《我在碧桂园的1000天》读后感2900字
上周在微信朋友圈上看到了多篇对《我在碧桂园的1000天》一书的热议，接着看到了作者吴建斌先生的声明，这顿时引起了我的关注。就在我想着如何找一本看一看的时候，过去智慧源公司的美女同事小叶主动发给了我一份。我作为一个财务人、地产人，对财务大腕吴建斌先生写的现在如日中天的地产翘楚—碧桂园的书，不可能不感兴趣，小叶还真是懂我。现在我看完了一遍，感觉收获满满，真是要好好感谢小叶！
这本书的内容太丰富了，涉及了资本运作、资产重组、品牌建设、文化塑造、架构重组、流程再造、员工激励、全面预算、战略管理、营销管理等等内容，丰富到我完全无法进行摘录和分享。我郑重推荐大家一定要自己完整看看这本书。财务人员需要当作圣经一样去看，还要看多遍。营销人员、人事管理人员、土地拓展人员，甚至工程管理人员、设计人员也应该看，收获一定超出你的预期。
在此，我只能谈谈我的读书感受。
首先我想说，很久没有这么认真、畅快的看书感觉了！
在过去一周的时间里，我几乎每天中午、晚上都在看这本书。全书加上封面目录也只有546页，要是普通书籍我可能两三天就看完了。因为这是财务同行大腕写的书，里边的内容实在太丰富，我几乎是一字一字地去看的，不想漏过任何一句话。因此看得很累，但是也看得很爽！
吴建斌先生从中海地产去到碧桂园，当年已经是热门财经大新闻。现在，他以三年“潜伏”经历，以碧桂园前首席财务官、执行董事的身份去写碧桂园，凭其身居企业核心的财务高管地位，其发表信息和内幕的权威性无可质疑，在碧桂园2022年销售额超过5000亿元刚刚夺得中国房地产企业第一名的背景下，这本书引起业界轰动是十分自然的事情。
吴建斌先生既是财务大腕，也是一名作家，此前已经出版多部财务专著、财经小说。从本书的内容看，写一部关于碧桂园的书是吴先生一开始就有的“预谋”，某种意义上也是吸引他加盟碧桂园的重要因素。因为是“预谋”，从书的内容看，三年的工作过程中，他应该积累了大量素材，长期细心地做着工作记录。一些内容应该是当时就及时写了下来的，很多内容不是日后回忆能够写出来的。吴先生文笔流畅，言辞简洁，逻辑严密，实际事务联系理论进行分析，每个篇章小结提炼要点，既有对某些事件细节的细腻、精准描写，也有对相关经济理论的分析与对照，不同写法转换自然，我感觉每个篇章中都蕴含了大量的经验总结和分享。
书中吴先生描写了他从央企到民企的忐忑，初入碧桂园的谨慎，以及如何选定工作突破口，如何推动展开各项工作，如何说服老板，如何与企业元老互动交流。这些内容与我自己2022年从上市港资企业转到一家民营企业出任集团财务总监的经历有很多类似之处。书中也坦率描写了吴先生几件失败的工作，甚至描写了自己与老板、总裁的冲突与不快，并客观分析了双方的立场和用意。从这些细节中，我更加体会出吴先生写作本书的真诚和用心。我相信任何一个细看本书的人，都可以从中学习、体会到许多有用的东西。
其次我想说，这本书完全颠覆了我对碧桂园老板杨国强的认知。
在我以前获得的关于碧桂园的零散信息中，杨老板是建筑包工头出身，因工程款抵账偶然获得了碧桂园项目，98年房地产低潮期坚持在香港电视投放大量广告创出了品牌，上市后引入了大量专业人士，近几年企业发展迅猛。杨老板一直是个朴素的老农民形象，企业好像完全依赖职业经理人的加盟才得到了发展。通过这本书描写的内幕事件我才知道，原来杨老板是华为任正非一样的企业灵魂师人物，企业方向、战略决策、文化塑造都是其亲历亲为的结果，甚至人才选聘、户型设计、大型营销活动、园林绿化等战术事项也是其亲自推动的结果，这一点他应该比任正非都牛叉。碧桂园的发展完全是其环抱梦想，勤奋推动，大格局感召引领团队，深刻洞察市场和人性，自信坚持独特经营策略的结果。职业经理人团队的加盟只是给他提供了足够的执行支持而已。他反复强调的做人做事原则，企业实施的“同心共享”机制，长期的社会捐助，无不反映出他的大格局、大情怀。除了透漏出碧桂园仍有家长式管理外，本书对碧桂园及其杨老板的描述是十分正面的，我相信对碧桂园的企业形象、品牌的影响也是十分正面的。微信朋友圈内杨老板对本书很生气，碧桂园将本书买断销毁的传言如果是真的，我觉得碧桂园完全没有必要。我认为碧桂园反倒应该给吴先生一笔大大的广告费作为奖励！
我老婆看了书之后都说，以后买房都要买碧桂园的了。
最后，我想就吴先生与杨老板的几个冲突谈谈我自己的看法。
吴先生与杨老板的冲突有这样几个事项：一是吴先生想在企业设定70%的负债率上限，以减少资本市场对企业的负面评价，杨老板却坚持要用尽所有的融资尽量买地，完全不顾及负债率的上限问题。二是吴先生想在企业确定预算先行的控制体系和理念，杨老板却在预算审议大会上大肆讨论“大平层”户型的设计方案，完全无视那是预算审议会议现场。三是吴先生认可波士顿等咨询公司对企业的战略诊断，认为应该重视提高净利润率、适度转型多元化，杨老板却坚持低价销售、项目快周转做大规模，坚守地产行业的发展策略。
对于以上三个事项，我首先认为吴先生作为CFO是应该提出的，其用意也是良好的、真诚的，也是符合财务管理专业要求的。但是，我认为这些提议被杨老板否决也是合理的，其核心的问题是这些安排与杨老板几年内要让碧桂园成为中国第一的目标是不一致的。
业内第一的核心就是规模，要有规模就必须将通过融资、通过滚动获得的资金尽快、尽量购买更多的土地，有了土地规模才能有后边的销售销售，尽力买地才能在短时间迅速膨胀规模。快速周转就必须维持低价、低利润率策略，聚焦地产才能集中资源实现地产规模的扩大。这三者都是符合杨老板要获得规模第一的战略目标的。在杨老板已经非常明确宣示这一战略目标的前提下，吴先生的建议就显得背离了，最终被无视和否决就是必然的结局。我猜想，也许再过三五年，碧桂园的第一位置稳固了，企业发展阶段到了，杨老板最终会实施吴先生建议的全部事项。
正像吴先生客观分析的那样，许多事项不同人从不同的角度看，都有各自的合理性。我觉得，在一个企业里，判断事项安排对错的唯一依据只能是企业的战略方向、业务的发展便利。讨论企业战略方向定位时，专业人士应该畅所欲言，充分提供自己的意见。但是，一旦老板、企业决定了战略方向，大家就必须围绕如何落实去努力，继续纠结、再意图干扰战略方向选择就是不应该的了，是有害无益的。
我相信吴先生是完全明白这些道理的。在书中，吴先生说明了杨老板几项坚持的成功结局，真诚表达了对杨老板决策的钦佩。本书的封面上，吴先生摘录了杨老板说的“在做生意方面，财务要记住，在不违法的前提下，永远不要让公司受到任何约束”这句话作为一个全书的核心提示，也说明吴先生是认可这一理念的。
这个教导的确值得财务同行认真领会。在实际工作中，出于职业习惯和工作需要，很多财务负责人会经常宣贯法律规定、专业规范、制度要求，时间久了，很多时候会有意无意忘记了“业务优先”的最高原则。其实，企业没有业务一切归零，财务工作应该是为业务发展提供服务和支持，所有财务安排应该是为了保障业务更好发展的，而不能相反。想明白了这一点后，在日常面对各项矛盾时，财务工作该怎么做就十分清楚了。
“业务优先”，这一理念需要我们财务同行谨记，与大家共勉！
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