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时下，电商似乎成了日渐萧条的零售业的救命稻草，传统零售商一窝蜂地朝网络上挤，期望电子商务平台能拉兄弟一把。然而事与愿违，一些传统零售业跻身电商后，业绩并无多大起色。虽然020对很多传统企业来说是憧憬中的一座“金矿”，但是这并不意味着家家都可以在此淘得金子，有时得到的只会砂子。
艰难度日
在过去几年中，传统零售百货业的压力越来越大，一方面是人工费和租金成本一再上涨，另一方面是来自电商的冲击，随着越来越多的消费者通过网上购物，百货店的服装、电子、家电类商品销售大受冲击。
作为商业消费风向标之一的北京市场，传统零售业日趋萧条。北京市商委的数据显示，2012年实体店客流明显下降，部分高端百货销售甚至出现负增长。下滑、亏损成为当前零售业的“关键词”，连最具抵御经济危机基因的超市业态也不例外。
超市中的沃尔玛、大润发、家乐福、乐购2011年在中国开店43家、42家、29家、16家。而2012年，沃尔玛、家乐福等新店开张寥寥无几，乐购还关了4家。高鑫零售开店计划也多半落空。
永辉超市、人人乐、步步高、卜蜂莲花等近30家零售商2012年的中期业绩显示，大部分超市企业利润下滑明显。永辉超市2012年上半年净利润下滑28.75%；管理层动荡不断的l、蜂莲花的净利润下滑超过100%：人人乐更是曝出亏损5788万元。
从2011年开始，百货业的发展速度就开始慢了下来，到了2012年更是掉头向下。消费乏力加上网购冲击，“寒流”将国内百货的盈利能力“冻伤”。
以旧换新退出市场后，作为零售业中最受惠的家电卖场2012年开始格外冷清，甚至可以用惨淡来形容，客流量下滑、业绩滑坡、关店频仍。2013年中报显示，上半年苏宁、国美业绩降幅明显，其中国美净亏损达5亿元，同比下滑139.94‰这是国美8年来的首次亏损；苏宁净利润22.03亿，同比减少34.62%。
相关数据显示，2013年三季度，不同业态的零售业毛利呈现下降趋势。其中，超市和便利店的毛利率15%～20‰百货店为20%，专业店和专卖店为20%-25%，而大型超市毛利率最低仅15%左右。即使是重点零售业企业，也没能摆脱业绩下滑的命运。2013年第三季度，全国百家重点大型零售企业零售额同比增长9.9%，增速较上半年放缓0.8个百分点。而在2012年第三季度，百货毛利率超过20%。
就连实力雄厚的娃哈哈集团，宗庆后的“零售梦”也遭遇了重大挫折。作为进军零售业的重大举措之一，2012年11月底，娃哈哈在杭州钱江新城开出第一家以欧洲品牌商品为主的娃欧商场，并宣称3—5年将在全国开设100家商场或综合体。但是，娃欧商场首秀即遭“呛水”。年底，正是网络购物的狂欢时节，但娃欧商场却是一片冷清。
即便是被迫走电商之路，传统零售业还是难以走出困境。根据中国连锁经营协会的一份最新报告，2012年连锁百强中有62家“触电”，开展了网上零售业务，其中六成企业的网上销售额不足500万元，七成企业经营的单品数小于3000个，八成企业的日均订单小于5D0个。其总销售额不到350亿元，还不及京东商城一家。
“触电”烦恼
对于初涉电商的零售实体业而言，纵有三头六臂，也始终“干不过”老道的具有实际运作经验的电商，“触电”反而徒生诸多烦恼。这是什么原因呢？
首先，传统商业对网络全新的生态圈不熟悉。做生意最基本的概念在线上线下有着截然不同的内涵，电商强调的是创新和变化，而传统零售商重视的是程式化和执行力。线下凭门店，线上凭流量。线上零售最难的、也是最烧钱的地方就是拉客流。随着人口红利趋缓，用户获得用户成本直线上升，几年前几十元钱就能“捞”到一个用户，现在价格一路飙升到一百多元。
其次，是自力更生自创商圈还是傍大款借力第三方网络势力，需要传统企业认真惦量。如自力更生独立建造官方网站，自创商圈，需要投入大量的市场费用，几千万扔下去可能打水漂。这种模式投入大，风险也高，虽说一旦成功回报率很大，但未必每家传统企业都有这个能耐。自行搭建网络平台成本支出大，一般零售商根本承受不起。而如果借道第三方网络平台，也要受制于人，要交买路钱。零售本来就是微利，经不起平台渠道盘剥。虽然有的零售商把部分业务交给电商企业打理，但电商的短板在于部分物品未能得到消费体验，造成消费者上线看看却不“下单”。永辉超市、美宜佳便利店等企业电子商务平台的拓展，均未曾成功。京东与好邻居“耳鬓厮磨”了一年又“分手”。
再次，也是最主要的原因，传统零售商在线上并无价格竞争优势。电商之所以赚钱，一方面凭借流量，另一方面也是依靠价格。一般情况下，电商都是以一级批发价在网上叫卖，这种情势下，传统零售商在线上与电商争夺客户，一开始就处于价格劣势。在价格优惠到批发底线的电商面前，零售商在网上打价格战根本不是其对手。如果以同等价格硬拼，基本无利可图，甚至要赔钱，因为传统零售业还有大量门店和销售人员的成本压力。
另外，有些零售业根本不适宜搞电商。比如家装建材行业，这类装修消费品不适合在线上做，全凭实体店面对面推销。如果产品质量够好，可以在线下联系一些成熟的商家或者渠道进行销售，不必挤在网上瞎折腾。还有乡村市场，特别是偏远地区市场，由于物流网络不健全，客户难以交易，况且乡村客户中大多数人也不会网购。
另辟蹊径
有鉴于此，零售业要根据自身条件，拓展新的思路，开辟新的道路，不要一味挤电商这座“独木桥”。
一些大型零售企业进行内部资源整合，加快升级、转型的经验值得借鉴。2013年2月21日，苏宁在南京以“专衍、云融、开放、引领为主题的2013新模式、新组织、新形象”媒体通报会上正式对外公布，“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。这标志着苏宁线上线下“去电器化”进程全面提速。苏宁彻底的转型是从家电连锁企业变身为拥有线下、线上两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类的“沃尔玛+亚马逊”模式，即“店商+电商+零售服务商”的云商新模式。苏宁“驾云”变身，其云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也是中国零售业转型发展的具有颠覆性变革意义的新趋势。这种变革极具挑战性。
有的零售企业在运用新的技术，大力开发新的领域，拓宽生存渠道。在零售业新技术运用中，“大数据”正一马当先。零售行业的大数据，是指所能获得的、有关购物者和消费者的一般信息，如他们的购物渠道、对产品的评价、在社交媒体上的反馈等。这些信息在互联网、智能手机和社交媒体出现之前无法获得的。而预测分析学旨在帮助零售商更为精准地进货，以便更加聪明地进行销售，减少库存积压，提高资金周转率。有的则开发本地化生活及服务平台，通过多种渠道与消费者互动。
而打造特色零售，提升客户体验，进行差异化竞争，则是零售企业的核心基因。为了吸引顾客到店消费，零售门店应加快向特色店发展，突出货品体验特色、生产制作特色及品牌特色。比如全球著名的咖啡连锁店星巴克，为使顾客更好地感受到星巴克特色，努力将店堂打造成类似家庭和办公室以外的一个舒适温馨的社交场所，甚至成为顾客的第二起居室，点上一杯咖啡，就能泡上一整天，顾客可以独自在这里放松疲惫身心，体验悠闲消费。
编辑/曾文广
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