业财融合的思考与实践全文 明天的发展依然需要今天创造的利润来投入，而未来收益是不确定的。因此企业要从利润管理转变到创值管理，要基于价值创造，满足未来自由现金流量折现值大于零以及寻找最优资下面是小编为大家整理的业财融合的思考与实践全文 ,供大家参考。
明天的发展依然需要今天创造的利润来投入，而未来收益是不确定的。因此
企业要从利润管理转变到创值管理，要基于价值创造，满足未来自由现金流
量折现值大于零以及寻找最优资本结构。
随着人工智能与标准化的普及，大部分的财务基础数据处理及指标分析
都可以通过信息技术手段来完成，特别是近年来“大智移云物区”相互融合，财务机器人已成为财务核算的主流方向。财务管理的职能将更多倾向于企业
战略协同、价值创造、成本管控与风险防控。随着共享财务、业务财务及战
略财务职能的逐步整合，业财融合必将在数字化发展基础上结合物联网技术,更加深入践行共享财务、敏捷财务与智慧财务。
业财融合的思考
传统的财务核算、报表与管理，都是基于某一特定时期或时点的数据，并不能全面、连续、动态地对业务过程进行监督与观察，也就无法实时参与
断打开作业面和管理面。
正如硬币“两面归一。财务来源于业务也“反哺”于业务，业务、财
务一体两面。业财融合，融的是理念与思想，让财务人员与业务人员进行更
多的交流，达到思想的同频共振；合的是数据与流程，让业务到财务之间的流程更加顺畅,业务与财务数据共享共通,为业务问题的解决提供强力支撑。
如果想真正做到业财融合，那么财务人员需要主动融入业务经营中。财务人
员的眼界不能局限于眼前的凭证、报表、单据，应将眼界扩展至行业、客户、供应商；不能局限于会计准则的要求，还应放眼于行业政策、行业趋势、商
业模式、竞争者信息等。经营分析也不能仅局限于分析方法和分析指标。分
析的出发点应是业务，为分析好业务去发掘分析对象(分析对象应该是现实
经营中的各种因素)、寻找方法、工具。如果从分析指标出发去找业务，就
本末倒置了。
业财一体化
(-)利用标准化与信息化，扎牢业财融合的地基
企业的规模越大，标准化管理体系及信息化的数据互联就越重要。合理
居办公桌前，能掌握各类业务反馈的数据；处业务一线，能观察业务各
环节变化的价值。围绕业务一线的作业流程，通过组织建立财务人员蹲点机
制，结合业务变化的观察与数据变化的反馈，让作业人员充分了解每一道工
序变化产生的价值，不断引导作业人员优化工序与流程，可以有效提升各作
业流程的性价比。例如在白酒生产过程中，发酵周期变化、酸度、湿度与温
度的控制非常重要，财务人员通过不同窖池出酒率及酒质的变化，比对影响
因素数据的变化，并将结果反馈给作业人员，可以找出最优的生产质量标准,从而通过该标准的控制，最大化各窖池产出的价值。同时，通过开展关键业
务运营环节的评审管理，围绕业务单位提出的运营问题，组织财务人员与业
务人员共同开展调研，形成运营管理建议书，与业务单位共同参与公司内部
管理的优化，互相赋能。
（三）推进营运周期全要素的周转效率优化
现金流是衡量一个企业稳健程度的重要指标。康得新、东阿阿胶、康美
药业、恒大集团等相继爆发的经营危机，证明了现金流对于企业的重要性。
我们以“时间”为颗粒度细分业务活动，通过时间占比的量化分析，提升单
位资产的创利能力、创值能力与创现能力，以提高资金的回流，提升企业运
营效率。
资产周转效率的提高无疑是制造业企业资金运营成本管理的重中之重。
在实际管理中，围绕全生命周期管理，以全局性原则、全过程原则及可量化
原则为指导，组织搭建了公司资产营运周期驱动因素分析体系。围绕全生命
周期，通过各环节指标的PDCA循环管理以及指标间的联动管理，系统梳理
整合，使各个部分共同组合的有机整体更加协调、顺畅。并通过业务与财务
两个维度，以提高运营效率为目标，对存货等资产进入公司到最后销售并收
回现金的每个环节流程、时间进行调研，对现状进行分析，通过资产运营效
率的嵌入式管理，可以更好地深入公司的运营管理中，发挥财务的创值、管
理和监督职能。
（四）优化基于关键业务因子的系统性成本管理
随着数字经济的不断发展，社会分工细化程度与专业化程度逐步深化,现代商业管理模式相互渗透，互相融合，重构了一个种类繁多、互相补充的现代商业交易体系。通过资源配置与管理模式的调整，不仅有利于产销衔接,促进市场稳定和供求平衡，而且有利于企业实现经营目标，提高企业市场占
有率和经济效益。例如开市客（Costco）的主要利润来自会员费的商业模式，给了
Costco必须大刀阔斧砍掉中间环节，极大地降低商品价格的原动力。
近年来，围绕传统的成本控制如何向全产业价值链的管理发展，通过借
助信息业务系统，对内部采购、生产、销售数据等不断整合，构建了公司的战略成本思维导图，并逐步建立了目标成本驱动因素分析体系。通过大数据
的分析比对，围绕价值链进行成本管理，将成本管理嵌入价值链各个环节,采取措施对价值链节点进行全方位、多层次管理，以降低企业运营成本。
（五）建立战略性财务分析体系，落地公司战略目标
企业战略制定后如何有效落地，对于战略目标如何进行跟踪与复盘是个
痛点。当前，标准化的管理与可视化的数据分析已经成为企业重要的生产力。
面临更加多变的数字经济时代，我们可以通过各类大数据的整合与分析，动
整合，使各个部分共同组合的有机整体更加协调、顺畅。并通过业务与财务
两个维度，以提高运营效率为目标，对存货等资产进入公司到最后销售并收
回现金的每个环节流程、时间进行调研，对现状进行分析，通过资产运营效
率的嵌入式管理，可以更好地深入公司的运营管理中，发挥财务的创值、管
理和监督职能。
（四）优化基于关键业务因子的系统性成本管理
随着数字经济的不断发展，社会分工细化程度与专业化程度逐步深化,现代商业管理模式相互渗透，互相融合，重构了一个种类繁多、互相补充的现代商业交易体系。通过资源配置与管理模式的调整，不仅有利于产销衔接,促进市场稳定和供求平衡，而且有利于企业实现经营目标，提高企业市场占
有率和经济效益。例如开市客（Costco）的主要利润来自会员费的商业模式，给了
Costco必须大刀阔斧砍掉中间环节，极大地降低商品价格的原动力。
近年来，围绕传统的成本控制如何向全产业价值链的管理发展，通过借
助信息业务系统，对内部采购、生产、销售数据等不断整合，构建了公司的战略成本思维导图，并逐步建立了目标成本驱动因素分析体系。通过大数据
的分析比对，围绕价值链进行成本管理，将成本管理嵌入价值链各个环节,采取措施对价值链节点进行全方位、多层次管理，以降低企业运营成本。
（五）建立战略性财务分析体系，落地公司战略目标
企业战略制定后如何有效落地，对于战略目标如何进行跟踪与复盘是个
痛点。当前，标准化的管理与可视化的数据分析已经成为企业重要的生产力。
面临更加多变的数字经济时代，我们可以通过各类大数据的整合与分析，动
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