20xx年公司合伙人管理制度（通用14篇）

20xx年公司合伙人管理制度（通用14篇）

20xx年公司合伙人管理制度 篇1

　　第一章 总则

　　第一条 四川蓝光发展股份有限公司(以下简称“蓝光发展”、“公司”)根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规及《公司章程》制定了《四川蓝光发展股份有限公司“蓝色共享”员工事业合伙人管理办法(试行)》(以下简称“本办法”)。

　　第二条 为了充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性，激发公司管理层员工的主人翁意识和企业家精神，进一步提升获取项目的质量和项目运营效率，制定本办法。

　　第三条 本办法将项目经营结果和跟投合伙员工的个人收益直接挂钩，不设本金保障及收益保证机制，践行公司“一起创造，勇于担当，共同分享”的核心发展理念。

　　第二章 管理机构

　　第四条 公司股东大会负责本办法的批准和变更。

　　第五条 公司“共享”领导小组会议根据相关法律法规和本办法制定相应的执行细则并报董事长批准后组织实施。

　　第六条 “共享”领导小组下设日常管理机构，负责解决本办法实施落地的难点技术问题及日常执行中的相关工作。

　　第三章 跟投合伙项目

　　第七条 跟投合伙项目为20__年2月27日后首次开盘销售的项目。

　　第八条 如出现因政策、环境、合作或其他事项导致在本办法规定的跟投合伙项目公司范围内的个别项目不适合跟投的情况，经公司“共享”领导小组会议审核并报公司董事长批准后，可不实施本办法。

　　第四章 跟投合伙人

　　第九条 跟投合伙员工分为强制合伙人和自愿合伙人。

　　第十条 强制合伙人范围

　　(一)总部一级职能部门中心总经理级及以上人员;

　　(二)区域公司及城市公司经营班子人员、其他关键人员(包括但不限于营 销负责人、工程负责人、设计负责人、成本负责人、财务资金负责人、项目负责 人等);

　　(三)其他由“共享”领导小组会议确认的需要强制合伙的员工。

　　第十一条 自愿合伙人范围

　　(一)总部正式员工可自愿参与项目跟投合伙;

　　(二)区域公司、城市公司及与项目经营直接相关的正式员工，可自愿参与 项目跟投合伙。

　　第十二条 区域合伙平台持有的项目公司股权比例限额内，首先满足强制合 伙人的投资;满足强制合伙人的跟投后如有剩余股权比例的，方可由自愿合伙人 进行跟投。

　　第十三条 “共享”领导小组会议批准各项目的具体投资方案(包括强制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙额度等)。

　　第十四条 公司董事长不参与项目跟投合伙。

　　第十五条 跟投合伙资金由项目合伙人自行筹集。公司不向其提供任何借款 或担保。

　　第五章 投资架构与额度

　　第十六条 跟投合伙员工通过有限合伙企业进行投资。公司董事、监事及高级管理人员通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合伙项目;其他总部员工通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合伙项目;区域公司跟投合伙员工通过区域设立的一个有限合伙企业投资其区域范围内的全部跟投合伙项目。

　　第十七条 计算合伙平台在跟投项目公司的股权占比时，以项目现金流(含融 资)归正周期内，股东自有资金平均投资额作为项目公司的总股本金额核算股权 占比。

　　第十八条 总部合伙平台和区域合伙平台合计持有的项目公司股权比例合计 不超过15%;每个跟投合伙项目中的单个跟投合伙员工持有的项目公司股权比例 原则上不超过1.5%，如需超过的须经过“共享”领导小组会议特别批准。

　　第十九条 总部合伙平台和区域合伙平台按照本办法投入资金后，不再承担追加投资的责任。合伙平台以其实际投入资金的额度为限，承担项目公司经营风险和亏损风险。

　　第二十条 总部及区域合伙平台按照股权比例投资合伙项目。项目公司的股本金以及合伙平台对项目公司的股权比例等具体事项，在“共享”领导小组会议制定的实施细则中规定。

　　第二十一条 总部及区域的合伙平台资金闲置时，可将闲置资金借给蓝光地产集团，借款利息不超过公司同期平均借款利率成本。

　　第二十二条 总部及区域的合伙平台公司不能是项目公司的大股东，不参与项目公司管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目公司的对外合作、放弃项目公司股权的优先购买权。

　　第六章 出资管理及资金安排

　　第二十三条 强制合伙人和自愿合伙人资金的到位时间原则上在项目确权后3个月内完成。

　　第二十四条 部分特殊项目(如在本办法通过之前已获取的项目或由于土地出让的特殊安排等不适应本章的项目)的合伙平台投资资金到位时间由“共享”领导小组会议决定。

　　第二十五条 项目公司因开发经营所需资金不足部分，可由各股东提供股东借款，也可对外融资。项目公司对外融资的，各股东按工商注册持股比例提供担保。

　　第二十六条 项目公司若有闲置资金，在保证项目后续开发中现金流持续为正，并充分考虑项目经营风险及项目合作方(若有)同意后，并经蓝光地产集团财务管理中心批准，各股东可根据股权比例调用部分闲置资金。

　　第七章 分配管理

　　第二十七条 项目公司在累计净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后(外部合作项目需要经合作方同意)，经“共享”领导小组会议批准，项目公司向各股东(含合伙平台)归还债权资金。

　　第二十八条 项目分期开发的，已结算完毕的批次可进行利润分配。项目公司累计净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后，如项目公司产生利润并符合项目公司利润分配的相关规定，经项目公司股东会通过，项目公司可向各股东(含合伙平台)分配利润。项目清算时，合伙平台按照 第十七条规定的股权占比享受分红或承担亏损。

　　第八章 退出管理

　　第二十九条 有限合伙企业退出启动时点：跟投合伙项目公司全部地上可售面积的销售率(已售地上面积/全部可售地上面积)达到90%时，或按照《四川蓝光发展股份有限公司募集资金管理制度》决定将项目作为募集资金投资项目时，为有限合伙企业退出启动时点。

　　第三十条 退出启动时点发生后，总部合伙投资平台或区域合伙投资平台可 将其所持项目公司股权转让给公司，退出跟投的项目公司。

　　第三十一条 合伙平台退出跟投合伙项目时，未售部分可选择独立评估机构按照市场公允价值确定未售物业价值，具体评估方法在执行细则中明确，最终报“共享”领导小组确定。

　　第三十二条 “共享”领导小组会议有权决定推迟退出启动时点，原则上推迟时间最多不超过6个月;特殊情况需要延长退出时间的，由“共享”领导小组会议确定。

　　第三十三条 有限合伙企业持有项目公司股权的收购事项、收购价格等由“共享”领导小组会议批准确定。

　　第九章 离职及调动

　　第三十四条 员工与公司终止劳动关系，必须退出其参与的合伙投资平台投资，退出时按照其投入资金占项目股东总投入的比例享受利润和承担亏损，退出股权的收购事项、收购价格等在执行细则中确定，最终由“共享”领导小组会议批准确定。

　　第三十五条 调动人员参与到岗后所在合伙平台投资的，可以选择保留或退出其在调动前合伙投资平台的份额。

　　第十章 附则

　　第三十六条 本办法自公司股东大会审议通过后生效，并由公司董事会负责 解释。

20xx年公司合伙人管理制度 篇2

　　总 则

　　第一条 内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于：

　　1) 实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。

　　2) 规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系

　　3) 确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营

　　1.2 内部合伙人制度的实施原则

　　第二条 合伙人制度实施遵循以下原则：

　　1) 遁序渐进原则;

　　2) 公开、公平、公正原则;

　　3) 收益与风险共担，收益延期支付原则;

　　4) 能力配比，增量激励的原则;

　　第三条 本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质

　　第四条 某某集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《某某集团发展战略及五年规划》。

　　第五条 深圳某某咨询公司是某某集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏;围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与某某咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《某某咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。

　　2.2 员工职业发展规划

　　第六条 咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现某某规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《某某员工培养及职业生涯规划管理办法》。

　　第七条 针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在某某“飞速发展、畅享成长，共创未来”。

　　2.3 内部合伙人股权基本结构与配比

　　第八条 为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年某某顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表：

　　2.4 创始合伙人

　　第九条 接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，20__年9月前出资并成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人承担以下义务

　　1) 按协议出资;

　　2) 参与运作，除特殊原因三年内不得离职和退股;

　　3) 按本制度第八条出让预留股份;

　　4) 公司亏损或业务需要时优先同比注资，补足运营所需资金;

　　2.5 内部合伙人

　　第十条 内部合伙人指认同某某文化，具备公司所需能力、获得股权的员工，内部合伙人对公司负共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏之责任，公司不接受纯投资者为合伙人。

　　第3章

　　3.1 内部合伙人的资格条件 内部合伙人吸纳与股权激励

　　第十一条 内部合伙人的基本资格条件如下：

　　1) 在公司工作半年以上

　　2) 职级T3级以上，并符合岗位任职资格条件

　　3) 业务能力强，考核优秀

　　4) 有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例

　　第十二条 合伙人品质要求：合伙人需要某某共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一致同意的。

20xx年公司合伙人管理制度 篇3

　　SOM建筑设计事务所是美国最大的建筑师-工程师事务所之一，1936年，Louis Skidmore和John O.Merrill在芝加哥开始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事务所按三人的姓氏的第一个字母取名为SOM。

　　斯基德莫尔是一位思想敏锐的设计师，梅里尔是工程师，奥因斯则是一位组织者。对于每一个重大项目，这三位合作者中有一人负责同业主打交道，一人负责具体事务，一人负责选择和支持设计师做出尽可能完善的设计。

　　随着中国建筑设计日益全球化，对SOM的研究兴趣与日俱增，SOM的合伙人制度是其发展成为球知名建筑事务所的秘诀之一。

　　SOM公司是世界知名的跨国设计公司，从事城市规划、建筑及园林设计、室内设计、结构工程、设备与市政工程设计等多项业务，在华盛顿、芝加哥、旧金山、纽约、洛杉机、伦敦、香港、上海设有机构。

　　该公司有850~1000人，分布在世界各地。该公司在世界各地设计过许多超高层的标志性建筑，包括在中国设计的北京国贸中心、上海金茂大厦、南京绿地大厦等。在最近建设部组织的美国、英国建筑师事务所及建筑市场管理制度的考察过程中，我们调查了美国SOM设计公司的一些相关情况。

　　SOM设计的全球最高建筑哈利法塔

　　SOM设计的上海金茂大厦

　　SOM公司注册在纽约州，该州规定公司的拥有者必须100%有设计执照(包括建筑师执照、工程师执照等)。该公司由30名合伙人拥有，合伙人中建筑师27名，结构师2名，设备师1名。尽管该公司结构设置与国内的大型设计院相似，但却采用了有限——合伙人制公司(LIP)的公司性质。

　　有限合伙人制公司(LIP)，是采用合伙人和有限责任相结合的一种企业性质，在这种形式下，如果企业出现问题，由图纸上签字的合伙人承担法律(刑事)责任，其他合伙人不承担刑事责任，由公司承担经济责任，全体合伙人按照占有公司的股份的数额来享受收益及分担赔偿金额。

　　机构设置及管理

　　SOM公司中并不是所有合伙人都拥有股份，只有其中的20人拥有股份。公司最高领导层是三人决策委员会，从合伙人中选出的三人进行决策，包括决定公司投资等经营活动。下设的财务总管、计算机总管、人力资源总管都为聘用。

　　SOM公司的职员从一般设计师开始，主要有以下几个层次：一般设计师→管理层或主设计师→副合伙人→合伙人。SOM公司采用上述管理机制，不同于有的美国建筑设计公司是所有雇员都拥有公司，也不同于有些建筑设计公司是所有雇员都不拥有公司而代表其拥有者工作。

　　SOM公司有另外3名合伙人成立的一个办公室，对公司提名的合伙人人选进行考核，及对现有合伙人工作等情况进行考评。合伙人的股份根据其工作量进行变化。合伙人资格不是终身制，如果有70%合伙人同意，则可解除某一合伙人的资格。

　　新加入的合伙人，如没有购买公司股份的经济实力，可以不占有股份。如果有合伙人达到退休年龄(该公司合伙人入伙时约定，65岁时合伙人退休)，不可以再拥有股份，公司会在5年内将其股份买回来。

　　另外一些合伙人制公司还有顾问合伙人，顾问合伙人不能代表公司签合同，也不参与分红，是以支付工资形式出现的。

　　图纸签字和责任管理

　　SOM设计图纸上每个专业只有1人签字负责，而且并不是公司的注册建筑师、注册工程师都有图纸签字权，该公司只有每个工程的管理合伙人才能签字出图，并承担责任。

　　美国许多州政府对图纸责任都有严格规定，如伊利诺伊州规定管理合伙人签字时要注明，图纸是在他管理监督下制作出来的。设计公司出现法律诉讼时，诉讼对象是建筑设计企业，企业承担经济方面的责任，签字人(或管理合伙人)承担刑事方面的责任。如果建筑责任是由建筑管理合伙人负责，如结构有问题，由签字的结构工程师负责，设备的问题由签字的设备工程师负责。

　　一般的工程建筑管理合伙人签字，其他专业都是副合伙人或注册人员签字，并对自己签字的工作负责。如果因公司内的合伙人个人原因造成质量问题，公司承担经济责任，SOM不再追究合伙人的经济责任，但刑事责任要个人承担。公司规定，各专业的合伙人都必须对所属专业审图。目前，该公司只有30名合伙人才能在该公司的图纸上签字。其他人不能签字。如果有些专业没有合伙人，则由该专业副合伙人签字，合伙人审核。

　　在美国，法律责任上是先追究管理合伙人，然后再逐级追究责任。美国很多建筑师事务所是只做建筑专业设计，业主与建筑专业事务所签订全部设计合同，建筑专业事务所再与结构、机电等事务所签订分包合同。如果出问题，业主起诉总包的建筑专业事务所，建筑专业事务所再起诉结构、机电事务所。

　　另外，也有业主委托建筑、结构、机电专业事务所并签订合同，这种情况则建筑、结构、机电专业事务所各负各的责任。

20xx年公司合伙人管理制度 篇4

　　1、让优秀的员工当家做主，成为合伙人

　　合伙人是未来必然趋势，万科、华为、海尔、小米，龙湖等著名的公司都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运的共同体。让员工转变打工心态，从过去为老板干转变为自己干。

　　2、建立合伙人制度管理是让员工“重新做人”的系统工程

　　让为自己干等于为公司干，必须建立合伙人的制度，合伙人的制度包括进入机制、发展机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出机制等制度。

　　3强化制度管理是让员工“重新做人”的系统工程

　　当导入合伙人的制度后，还必须导入法治的系统管理体系，让员工懂得敬畏规则是最基本的合伙人精神。为什么员工不愿意执行制度?员工把自己当打工仔，而非主人。当员工转变为合伙人后，员工就会接受制度管理。

　　有一家企业的制度管理堪称典范，这就是德胜。几乎每次，只要有机会，德胜老总聂圣哲总会发表他对员工遵守制度的希望和要求：每个员工时时刻刻都要明白一个大道理，你选择了德胜，你就应该有一种“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”的精神，就应该对德胜的理念和制度有一种盲从。这里有一点不需要你糊涂的，你随时觉得德胜公司不是你呆的地方，你随时可以辞职，我们决不会因为德胜的私利而拖一些人的后腿，但决不容许你选择了德胜而工作又三心二意!这是我们严肃的纪律!你选择了德胜，你在德胜干，领德胜的工资，你就要对德胜尊重。

　　在德胜，制度管理其实是一项十分繁琐的用心的教育工程。每个人的心灵中都有一个空间，如果你不去填充美好的东西，它就会杂草丛生。德胜的大多数员工都是农民工，这些工人的内心往往一片空白，但是他们也有很多根深蒂固的不良习性。所以说，制度管理的本质，其实就是一个对员工进行再教育的庞大系统工程，管理者要有足够的、清醒的认识。

　　4、抛弃熟人文化，建立合伙人文化!

　　合伙人的文化是契约文化，作为企业的领导者，部门的管理者，有没有这样的情况，你的下属喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，这种“熟人文化”将会导致团队的规章制度形同虚设。

　　为什么?因为你和下属是兄弟关系，就算犯了点儿错，睁一只眼闭一只眼就过去了。他们为什么要叫你大哥?只有一个目的：他要特权，想凌驾于所有人之上，不按规则办，在团队里特殊化，横着走。

　　所以，管理者走“群众路线”与群众打成一片，与下属称兄道弟的结果是，下属犯了错误，违反了制度，上司抹不开情面不了了之。后遗症是下属得寸进尺，不拿制度当回事，嬉皮笑脸，整个团队管理接近失控状态。

　　如果不这样呢?事情就好办多了，咱们是工作关系，契约合同关系，公事公办，该怎么来就怎么来，拿钱干活，规规矩矩，照制度来，为什么?因为大哥不在，我得小心点儿，否则会挨罚的，这就是“生人文化”。

　　因此，不管是是老板、总经理还是部门经理，要想把团队带好，必须抛弃“熟人文化”建立“契约精神的合伙人文化”，不给那些投机取巧的、耍小聪明的人留有空间，这样一来制度的执行当然就顺畅多了。

20xx年公司合伙人管理制度 篇5

　　要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。这就需要管理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面，合伙人制度固然有好处，同时也要看到它的不足。

　　就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中国连锁业会议上进行了分享，以下为部分演讲内容。

　　三个体会

　　1. 今天我们面临重大的战略转型，企业的经营一定不能仅仅是业务的转型，它一定是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理变革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不可的。而组织问题是管理变革当中重要的组成部分。

　　2. 现在的企业经营环境发生了很大变化，因此，我们必须要去打破非常习惯的科层制的组织架构，必须要有更多的灵活创新的能力，要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构，边界非常清晰，中心化的特点非常明显，分工还有很多的规范。而在网络化的结构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是我们要根据事物的发展，进行选择和动态的调整。

　　3. 基本上所有的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程中，我们发现业务有两种类型，一种是面向成熟市场，第二种是面向成长型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有非常强的管理能力;而面向成长市场的业务，则更多要求我们有创新能力。当这两种业务类型在一个组织里面同时存在的时候，又会形成冲突，可能我们一些赚钱的业务，尽管在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的时候，会给新业务形成很大的压力。

　　从天虹来讲，我们觉得有两个非常重要的事情要去做好，才能够比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面向成熟市场的，它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场，需要更多的灵活和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以及对授权分工都要去做相应的调整。

　　天虹的实践

　　1. 管理扁平化——决策权要扁平和沟通扁平化。

　　天虹的职能部门一定不允许超过三级，甚至很多职能部门，现在已经是两级了。在这样的变革当中，也会遇到很多问题。有很多原来的职能管理人员，减少了层级以后，就没有位置安排，必须要转化为专业人员，对内部也是很大的冲击。第二我们所有电子流的审批原则上不会超过五个节点，也是要加快我们审批效率。

　　其次，扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在应用微信，迅速建一个群，让相关人员进到群里面，信息及时同步，让沟通迅速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。会议也做了一个变化，以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容，一对一的汇报不需要用会议的方式。

　　2. 业务专业化。

　　天虹在大力的推进专业化。现在的业务，变得更加复杂。面对实体零售业绩的下滑，行业里有一个共识——真正的问题不是来自于电商的冲击，而是来自于我们自身的业务，没有做得那么好，我们专业化的程度需要进一步提升。

　　所以天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部：电商、超市、便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现在正在构建三大共享服务中心：财务、人力资源和信息。

　　共享中心让我们原来分散在各业务里面，但是工作又有比较大交叉的部门，进行一个整合。整合了以后，构建一个更加专业的中心，以更好地支持各个业务板块发展，让各个事业部，依然能得到整个公司后台的强大支持，这样各个业务单位，并不是散兵游勇，而是成为特种部队。

　　3. 组织无边界，工作任务化。

　　天虹在推进无边界的组织变革。一个是通过流程，对于一些相对已经成熟的关键业务，把流程树立清楚，只有这样才能够让组织能力得到不断提升。二是积极构建原来部门化的新组织，即任务团队。第三，在人才选拔上，从原来的相马，变成了现在的赛马，有很多需要创新开拓的领域，我们要让员工积极的参与。给他一个平台，让他自己能够参与到这种竞争中来，更多强调的是创新和突破。

　　4. 约束与激励。

　　最后在绩效管理方面，天虹在大力推进超额利润分享，把我们超过任务指标的超额部分，大力度地跟团队进行分享，一部分是按照品类，一部分是按照门店。

　　第二个方面就是探索合伙人制。合伙人制确实有它的好处，但在实行的过程中，也要看到它的局限性。企业现阶段的合伙人制和一个合伙公司有很大的不同，像律师事务所、会计师事务所，本来就是合伙人制的公司形态。我们直接借鉴它们的方法就有局限性。

　　另外，员工入股股份比例会占很小，能不能达到预期效果，其实是不一样的。同时，合伙人制要求各个业务是相对比较独立的，如果管理上不能非常清晰地核算出来，这就会给总部的管理带来非常大的难度和问题。此外，很多相对独立的业务，往往是在培育期，前期可能要亏损，员工能不能承受这个亏损，会不会丧失积极性等。

　　同时，合伙人制度中的公平公开问题、比例的制定、贿赂问题等都需要在实践中解决。

　　总而言之，这种合伙人制的推行，还需要继续探索。

20xx年公司合伙人管理制度 篇6

　　第一条 总则。

　　(1)城市合伙人合伙期限一般为二年，城市合伙人协议实行一年一签制，各地原则上只设一名市级城市合伙人。

　　(2)本制度规定公司特许城市合伙人(以下称城市合伙人)权限、运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各城市合伙人之间保持良好合作关系，促进双方共赢发展。

　　(3)城市合伙人经公司授权并自合伙协议书生效之日起，应严格依照协议的规定和公司市场部门的要求，在独立经营的原则下，负责合伙区域内的市场销售、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。

　　(4)城市合伙人应遵循公司的规定，不得做出损害公司利益和形象的行为。

　　(5)各城市合伙人应积极收集本行业信息，尤其是公司产品及其他品牌的市场销售情况，及时反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理。

　　(6)城市合伙人在各自合伙城市区域内，应积极办理产品入市手续，妥善处理与客户的关系，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。

　　第二条 合伙要求。

　　(1)应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，良好的资信能力和商业信誉。

　　(2)各城市合伙人之间，不得进行恶性竞争，在所辖管区域内进行业务运作及处理。

　　(3)愿意专心经营公司产品，并对产品、市场充满信心。

　　(4)能够诚实经营并接受公司的经营指导，保持与公司战略决策的一致性。

　　(5)全面赞同公司各项制度，并能积极参加公司为各城市合伙人所举办的各种活动。

　　(6)必须具有一定的销售网络，有能力在短期内将产品市场拓展开。

　　第三条 提交资料。

　　(1)合伙人身份证(原件)复印件。

　　(2)合伙预付货款10万元。

　　(3)本地批发、零售网络情况。

　　(4)产品区域市场推广计划。

　　第四条 合伙人申请程序。

　　(1)城市合伙人评估表打分通过

　　(2)城市合伙人政策的确认

　　(3)城市合伙人协议签订

　　(4)业务执行

　　(5)每年一需重新评估，不符合要求的取消其城市合伙人资格权限。

　　第五条 城市合伙人权利和义务。

　　各经营者在成为公司的合法城市合伙人后，可享有如下权利并承担相应的义务。

　　(1)区域独家销售运营公司产品。

　　(2)完成公司下达的年度地区销售任务;

　　(3)使用公司商标进行经营活动。

　　(4)使用公司商誉开展广告宣传、市场推广活动。

　　(5)维护公司及其产品在城市合伙区域内的良好形象。

　　(6)接受公司经营计划的指导。

　　(7)配备必备的销售人员并负责对上述人员定期进行业务培训。

　　(8)全面负责合伙区域内的市场拓展等业务运作及处理工作。

　　第六条 市场运作

　　项目立项报备

　　(1)城市合伙人在市场开拓经营过程中应时刻注意进行充分的市场调研以取得项目信息及其基本资料。

　　(2)城市合伙人在取得项目信息及其基本资料后，应填写“项目报备申请表”向公司申请项目报备，公司经过审查，符合下列条件的一般应在当天回复(特殊情况要求时应立即回复)，若报备有效，公司给予登记号并填发“项目报备登记号通知单”，再登记在“项目管理台帐”上，无登记号的项目公司不予保护。

　　a.公司应按“项目报备申请表”逐栏详细填写项目信息及其基本资料。

　　b.报备的项目名称必须是使用方(终端客户)所用的详细的项目名称。

　　c.项目所涵盖产品为公司标准产品或经初步确认为公司力所能及的非标产品。

　　(3)项目报备的原则是谁报备谁负责，取得项目报备登记号的城市合伙人即对该项目负责。对报备以后执行不力的，公司有权强制调剂。

　　(4)城市合伙人应与该项目保持联系，认真评估项目的成交热度，准确及时地反映在项目跟踪台帐上。

　　(5)对于报备有争议的项目，应按下列原则，由各城市合伙人部自行协调解决。无法协调解决时，由公司最终裁决，裁决原则：一般情况下，有争议的项目由总部按“报备时间优先”的原则来裁决其归属。

　　(6)未设合伙的地区公司鼓励城市合伙人积极开发市场，对已设城市合伙人的市区公司禁止城市合伙人跨地区从事业务活动。若特殊项目确需跨地区操作的，应严格按照如下制度办理：

　　a. 应先经得项目所在地区城市合伙人同意。若双方达成一致意见，应签署书面的业绩、提成、费用及相关配合支持等事宜的分配方案，报总部备案。

　　b. 对于有争议的项目按“所属地优先”的原则来裁决其归属，在所属地分部未报备及介入的情况下，按“报备时间优先”原则，属后续项目按“已操作成功的城市合伙人(业务员)优先”;非所属地城市合伙人之间的项目争议地区仍按“报备时间优先”的原则来裁决其归属。

　　(7)项目报备申请表自报备成功之日起六个月内为报备有效期，超过六个月的项目应重新报备。在重新报备前，应认真检查项目最新进展和最新资料，以确保项目信息的准确性和及时性。

　　(8)严禁窜单、卖单、抢单及违规跨区操作，一经发现，责任人员应承担由此造成的直接经济损失并接受相应的管理处罚。

　　(9)负责项目立项报备的经办人员和知情人员，对项目的报备情况负有保密责任，如因为经办人员或知情人员的泄密造成城市合伙人之间的项目争议或项目信息的外泄，经办人员应承担由此造成的直接经济损失并接受相应的管理处罚，情节严重的将追究其法律责任。

　　(10)城市合伙人由于立项报备手续不齐全或立项报备不及时，造成下列后果的，由责任人自行承担。

　　(11)在业务所属地内部，不顾项目立项报备规则，盲目代表公司竞争性地开出价格条件和商务条件，造成公司销售收入和商务条件的降低或损失，一经查实，由责任人赔偿由此造成的一切损失，并按立项报备规则重新决定项目的归属。

　　(12)不顾项目立项报备规则，在自身业务所属地以外地区，有意或无意地、竞争性地开出价格条件和商务条件，造成公司销售收入和商务条件的降低或损失，一经查实，由责任人赔偿由此造成的一切损失，并按立项报备规则重新决定项目的归属。

　　(13)不顾项目立项报备规则，将原本可属于自己的业务项目转卖他人(公司内部或外部)，替他人伪造销售业绩，套取现成的经济利益，一经查实，公司将追回其非法所得，并给予相关责任人双方追加其非法所得1～2倍的经济处罚。

　　第七条 日常工作。

　　(1)须提前10个工作日向公司提出书面订货计划，以保证产品的及时供应。

　　(2)城市合伙人每月初须做出书面的市场拓展计划并报公司市场部备案，以便获得必要的协助和支持。

　　(3)每半年(6月底)向公司提交当月的工作报告(市场总结)。

　　(4)以每半年一次将合伙区域内网络状况及销售状况做出说明并提交公司市场部。

　　(5)每年12月30日前做出所合伙区域市场的预测报告(包括对竞争对手的分析、未来市场预测、政府主管部门的支持程度等)、年度销售目标、工作计划及对公司的工作建议书。

　　(6)城市合伙人须按公司制订的销售任务进行月、季度或年度销售，以确保产品在该区域的市场销售量和市场占有率达到预期目标。

　　(7)季报。各城市合伙人均需在每季度第一个月的5日之前，将上季度销售报表报至公司市场部;各城市合伙人以季度为单位做季度总结，反映市场开拓及经营中的各项问题。

　　(8)年报。以年为单位进行总结，采取年终城市合伙人大会的形式进行，其结果作为年终考核城市合伙人资格使用。

　　第八条 保密。

　　(1)公司实行“同业禁止”的原则，未经同意，城市合伙人不得多头销售与公司相类似的产品，更不得将有关销售的任何内容泄露给任何第三方，严守双方交易过程获悉的所有商业秘密。

　　(2)无论合伙协议终止与否，城市合伙人均不得泄露本公司的任何商业秘密，一经发现将严肃处理。造成损失的，公司将依法追究其法律责任。

　　第九条 销售管理

　　(1)本公司负责建立与城市合伙人之间的沟通与联系渠道，不定期地向城市合伙人提供宣传资料、信息、政策以及推广方案与管理制度等方面的支持。

　　(2)充分尊重城市合伙人在销售合伙协议书指定的区域内的合伙销售权，但有下列情况之一时，将保留在该区域内发展第二家城市合伙人的权利。

　　①年终汇总清算时，城市合伙人未能完成双方约定的销售责任总额。

　　②新产品、新工艺、新技术试用时。

　　③城市合伙人经营管理不善，造成市场工作无法正常开展。

　　④国家政策变化等不可抗力原因发生时。

　　⑤遇有重要客户投诉，经确认属城市合伙人操作不当。

　　⑥其他严重损害本公司形象与产品形象的行为发生时。

　　(3)城市合伙人须保证完成约定的销售目标额。在约定时间段内，城市合伙人未能达到约定目标且差距较大时，公司有权无条件取消其合伙资格，终止其合伙协议。

　　(4)城市合伙人需于每季度末通报销售量并提交下季度销售计划书，每月提供销售、库存统计表，并于每年年底提交下一年度销售计划目标书。

　　(5)对于没有设立城市合伙人的地区，其他城市合伙人应与本公司取得沟通，得到书面许可后，可向该区域供货并有义务维护当地价格情况，当该地区设有城市合伙人后，应停止向该地区供货或通过相应渠道转给合法城市合伙人。

　　(6)各城市合伙人须按合伙协议的规定努力完成业务目标，在完成市场目标的同时，认真搜集市场信息。公司会将市场信息搜集反馈情况作为城市合伙人考核的一个指标，市场信息的质量将影响双方的持续合作。

　　①达到年度销售目标，且无任何违反本管理办法的行为发生，按要求反馈市场信息，双方可续签下一年度的合作。

　　②达到年度业务目标，无任何违反本管理办法的行为发生，但市场信息反馈工作一般，将重新评估合作资格。

　　③未达到年度业务目标、违反本管理办法或不反馈市场信息的城市合伙人，将考虑取消合伙资格。

　　(7)城市合伙人应积极宣传本公司企业形象，及时向客户介绍产品及新推出的其他产品。把本公司及系列产品迅速推向市场。

　　(9)市场运作过程中，各城市合伙人在接到市场投诉时，应及时做好记录，并报公司相关部门妥善处理。

　　第十条销售返点(年度销售额合伙价计算的销售总额)

　　(一)第一年成市级合伙年销售额未达到200万元的按银牌合伙。

　　(二)年度销售额达到200万元及以上的晋升为金牌合伙。

　　(三)年度销售额达到500万元及以上的晋升为钻石合伙。

　　(四)年度销售额达不到100万元的退级为铜牌合伙。

　　(五)年终按年度销售额返点：钻石合伙返10%;金牌合伙返7%;银牌合伙返5%。

　　第十一条 交易与结算。

　　(1)合伙预付货款。城市合伙人均需按规定交付一定的预付货款，并在合伙协议签订时交至本公司。此货款金是城市合伙人的发货、资信保证。合伙关系终止时，将预付货款退还原城市合伙人。

　　(2)交货。公司会依据城市合伙人提出的书面订货申请或与签订的供货合同进行供货。

　　(3)价格。城市合伙人对外销售需严格执行统一的出厂价格。

　　(4)货款。货款原则上通过银行转账支付。货款的缴付以财务部收到为期限。

　　财务部书面通知市场部，市场部才能发货。

　　(5)退货。如货物确因本公司原因造成质量不合格，或货物发运型号、品种不符，公司负责退货或调换。

　　第十二条 考评与辅导。

　　(1)将根据实际情况不定期对各城市合伙人经营状况进行考评，考评内容包括以下几项。

　　①业绩情况：听取各城市合伙人区域市场的业绩报告和业绩展望。

　　②产品售后服务及客户投诉情况。

　　③本地区竞争对手动态分析。

　　④制订政策的执行结果。

　　⑤每半年或一年进行一次城市合伙人资格的考评，合格者连任，不合格者撤销。

　　(2)对城市合伙人的辅导办法。

　　①制订城市合伙人管理制度。

　　②提供产品系列宣传品等资料。

　　③提供各项管理制度、市场运作方案等方面的支持。

　　④针对业绩较差地区的城市合伙人，可做“专项研究”，找出病因，对症下药。

　　⑤协助各城市合伙人拟定针对区域市场的促销方案，以及协助举办产品推广、订货会等。

　　⑥接受各城市合伙人及其重要客户的咨询，解答各类经营、管理问题。

　　第十三条 违规处罚。

　　(1)各城市合伙人在经营过程中，采取不合作态度或者有损害产品信誉行为时，视情节轻重，将对其提出书面警告，直至取消其合伙资格。

　　(2)未按有关规定和本制度开展工作的，但暂时尚未造成损失的，将提出书面警告并限期整改。

　　(3)连续两年达不到规定销售责任额时，合伙资格自动取消。

　　(4)未经同意，合伙销售产品相类似产品的，公司将提出书面警告并限期改正;限期未改正者，将直接取消其合伙资格。

　　(5)不遵守指定的销售区域，以非指定价格在其他销售区域销售产品，或不按本制度的规定执行，造成与其他销售合伙纠纷时，将视其情节轻重，处以5万元以下的罚款，并取消其合伙资格，情节严重者将移交人民法院裁决。

　　(6)违反保密义务，导致公司一般损失的，将合理评估损失额度，公司对其进行5000元以内的经济处罚(一般损失是指损害公司商誉，但不足以影响公司在该区域的形象及产品形象的;或者经济利益损失在5000元以下的;或者将本协议的内容透露给第三方;或者违反公司的保密制度，透露机密级以下的相关资讯及商业信息的)。

　　(7)违反保密义务，导致公司重大损失的，公司将对其处以5000～20000元罚款，情节严重者将直接取消其合伙资格并交由人民法院裁决。(重大损失是指利益损失高于上述“一般损失”或者程度深于“一般损失”的损失)。

　　(8)城市合伙人须自觉接受本制度约束。若城市合伙人违反本制度的规定或未完成销售责任额，公司有权暂停供货，直到终止合伙关系。

　　(9)城市合伙人如严重违反相关规章制度或特许合伙协议，公司可随时解除双方约定的部分或全部契约。

　　第十四条 附则。

　　(1)本制度作为合伙协议的附件，与合伙销售合同具有同等法律效力。

　　(2)公司将本着“诚信为本、长期服务”的宗旨和“公平合理、优胜劣汰”的原则对城市合伙人进行合理布局和调整，以实现互利互惠、共同快速发展的目的。

　　(3)因其他原因需终止合伙关系，需向公司提出书面申请，经本公司确定后，退还合伙保证金。

　　(4)城市合伙人之间发生业务竞争和冲突，将依据公平、公正、公开的原则按相关制度予以调解、处理。

　　(5)如公司与各城市合伙人之间出现协议上的纠纷，由公司所在地法院裁决。

　　(6)本制度的制订、修改与废止皆经由公司集体讨论决定，解释权归本公司所有。

　　(7)本制度自20__年6月1日起施行。

20xx年公司合伙人管理制度 篇7

　　我们经常受大公司委托寻找有经验的候选人作为公司的合伙人。最近我们在帮Uber寻找中国区的CEO。Uber的创始人特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)对我说，他想要找的不仅仅是一位职业经理人，更是一位合伙人，来负责中国区的事业。他期待着这个未来的合伙人能够在庞大且充满竞争的中国市场开创出蓬勃发展的新业务。

　　很有意思的是，现在很多中国企业家与我聊得最多的问题之一也是全球化。从华为这样的私有公司，到中粮这样的国有企业，都在雄心勃勃地征服世界，进入世界最发达的市场。在对外扩张的过程中，有一个关键的问题就是他们到底应该从国内外派高管，还是应该雇佣本地人才?

　　我的答案是，尽管未来不同地区的人才相互融合是不可阻挡的趋势，但如果不能组建起一支强大的本土化团队，任何一家公司都不可能在海外市场获得成功。

　　有几个因素决定这个问题。首先，本地人才在处理商务、劳资关系、财政这些问题时更加高效。而外派人员不仅昂贵，并且长期来看忠诚度也并不高。其次，如果本地人才认为外派人员的角色是晋升的天花板，那么你将最终无法雇佣到那些最好的人才，因为他们会认为，在这种结构下，本地人才永远无法走进公司高层。

　　找到了合适的本地人才去海外拓展新的项目，那你究竟是雇佣职业经理人还是寻找合伙人来管理这个项目，同样是很多企业家在管理上面临的新问题。

　　相对于在公司管理和所有权上并不重度参与的职业经理人而言，我认为，合伙人通常具有两大优势。首先，合伙人与公司共担风险，他们对于欠佳的结果、价值破灭、机会丧失会感到无比的沮丧、痛苦，但同时也能分享到价值创造的成果。

　　其次，合伙人的长期表现更加趋于坚定和忠诚。因为将你的参股卖掉会比辞掉一份工作要难得多。这无形之中促进了合伙人之间的关系更加可预测、可持续，使得合伙人对公司做出更多的奉献和投资。

　　合伙人制度还有一个很大的优势，就是可以吸引年轻一代。这个时代的年轻人已经不再为“胡萝卜加棍棒”的模式所驱使而工作。如果没有得到公司足够的激励，(那些优秀的员工)会离开，开始自己创业。而合伙人制就像是你做出了一种承诺，你不会轻易离开，无论是在顺境还是困境。

　　回到之前的那个问题上来，一旦公司有了新项目，应该让项目负责人感觉到他是整个公司的合伙人，而不仅仅是单一项目的负责人。因为这个人需要保持客观，如果他最终发现自己执行的这个新项目并没有发展前景，他就应该立刻亲手结束这个项目。

　　我曾经为一家食品公司寻找合伙人，这家公司当时正准备从本地区扩张到其他国家。这名合伙人将是这个国家的第一位员工，他需要在那里建工厂、雇佣团队、推出符合市场战略需求的产品。我们判断，他第一步应该是首先去确认这次扩张行动是否真的合理，他要以本地人的眼光去判断这个项目是否真的有前景。但是，如果公司对他的激励是和新项目捆绑在一起的，他将很难亲自对这个项目作出终止的决定。

　　在这种情况下我们做了两件事：首先，从母公司找到合适的人，确保这个人也很愿意被派到世界各地开拓市场，发展新事业。第二，根据情况建立不同的激励措施和条件，包括一个特殊的“降落伞”条款，保证负责人在项目不成功的条件下安全“降落”。如果项目在第一年被取消，他将会得到很重要的补偿。这个补偿将足够的丰厚可以弥补他的沮丧和时间花费，但同时没有高到能够刺激他在项目进展顺利的情况下主动让项目流产。

　　这就是我为什么认为合伙人制度应该在公司层面设定，而非针对某一项目而言。

　　我们自己的公司—亿康先达也是很好的例子。我们在全球总共有大概400名员工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。这样的制度给了我们很大的优势，因为每个人都把自己当做公司的主人。我们的合伙人就公司的整体利润进行分配，而不是就所负责的项目单独分配。这既能激励合伙人，同时有助于最有能力的人在最适合的岗位上工作。

　　一些创始人认为，合伙人制度把他们手中的“派”(期权)分成了很多份，每一部分变得少了。但正确的合伙人精神应该是考虑如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市场，寻找成长的空间。你可以任命多名合伙人，因为你的“派”的总价值会不断增长，每个人虽然得到更小的份额，但得到更大价值的“派”。从这个层面上来说，你获得的全部价值仍然是在不断增加的。

　　麦肯锡这家公司非常出色地诠释了合伙人精神。他们是世界领先的管理咨询公司，不仅在创造价值上，更在人才培养上。在麦肯锡，平均每5-6个咨询人员中就会产生一名董事，整个公司掌握在数百名全球董事手中。从麦肯锡离开的员工，很多后来成为大企业的CEO。我认为，这其中的一个原因就在于他们的这种合伙人制度。

　　合伙人制度架构的核心在于自我激励、彼此协作的合伙人精神，这并不完全与制度相关，关键在于如何让你公司的管理架构变得更公平，更加有活力、自主化。

　　亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)并没有合伙人，但他对于杰出人才的选拔有着非常高的热情，而这才是管理的核心。亚马逊招聘的标准非常高，他们有几百名招聘专员，对于人才的考评和晋升都非常严格。合伙人精神的核心，是让那些真正优秀的杰出人才，能够围绕在你身边。

　　但如果贝佐斯找到了合适的合伙人，或许他会更加成功。对比一个非常典型的案例—3G资本，这家诞生在巴西的公司从一开始就有3位合伙人。他们最开始是巴西的一家投行，后来开始做啤酒生意，现在他们经营着世界上最大的啤酒公司百威英博。他们同时还收购了汉堡王、美国最大的食品公司亨氏、卡夫食品集团……现在，他们是沃伦·巴菲特(Warren Buffett)的合伙人。他们获得了比亚马逊更重要的成功，而他们从最开始就采用的合伙人制度。因此，如果贝佐斯也找到了恰当的合伙人，或许他也有可能更加成功。

　　在中国市场上人才争夺的恶战中，合伙人制度也即将成为一种吸引和挽留最杰出人才的有效途径。阿里巴巴和奇虎360这样的科技和互联网公司早已非常积极地引入合伙人制度，以此来吸引优秀人才。我相信卓越的中国企业家将会使合伙人制度在本地获得非常大的成功。

20xx年公司合伙人管理制度 篇8

　　广州万科公司位于南沙区的南方公元项目，是万科集团的第一个跟投项目，认购率达7倍之多，是迄今为止认购倍数最高的项目。该项目开盘首期推出356套房，15天不到就卖了326套，去化率近92%。在合伙人制度下，合伙人和股东的利益是一致的，该制度将真正提升和完善公司的运营效率。相反，损害股东的利益就是损害自己的利益，损害集体的利益，在这样的文化氛围下，相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。对于广州这个跟投制度实施之后操盘的巨大变化，该项目壹团队负责人杨其祥深有体会：“房地产行业设计、采购、工程、营销等部门往往分工明确，一般只专注于自己的部分，并采用只考虑该部分的最优方案。但是这些环节其实都是环环相扣的，比如设计追求的最完美往往在采购上认为成本过高，采购精美的材料又可能导致工程的延长，工程延期会严重影响销售。过去常常各部门之间会扯皮，实行项目跟投之后，这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了。”

　　▌一、跟投规则——投多少，谁能投?在合伙人制度下，合伙人和股东的利益是一致的，该制度将真正提升和完善公司的运营效率。相反，损害股东的利益就是损害自己的利益，损害集体的利益，在这样的文化氛围下，相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。具体跟投如何做了?根据万科公司跟投制度，员工初始跟投份额不能超过项目资金峰值的5%，公司将对跟投项目额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员可以在未来18个月以内，额外受让此份额，受让时，按照人民银行同期同档次贷款基础利率支付利息(这一点很贴心)。另外，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员是必须跟投人员。具体跟投人员的不同策略如下图。

　　▌二、跟投制度带来巨大变化——团队被激活1.项目团队活力——从过去给任务，到积极寻找最优方案在基本每个参与项目的员工都跟投之后，杨其祥最大的感受是大家对项目的积极性高了很多，从过去完成公司给的任务变成积极主动寻找更优方案，比如公司对开盘前示范区的任务是做一条路，直接走到售楼处就可以了。但是大家多次讨论后，觉得完全可以根据项目所在的环境，设计一个沿街公园，再做一个英式商业风情街，后来还多加了一个泳池。这些方案在成本上没有太大影响，主要是增加了与政府和当地居民沟通等事情，出图的时间很急，在有限时间内大大增加了工作量。整个示范区做了3万多平米，广州还从来没做过这么大的商业区。”南方公元被评为xxx南沙区的绿色施工示范项目。杨其祥认为，没有项目跟投制度，整个项目很难达到这样的效果。2.跨部门“协同”效果倍儿爽——不扯皮，而是联合找最优方案在设计、采购与施工的协调关系上，南方公元项目采用沥青玻纤瓦就是个很好的例子。该项目英式风情商业街为斜屋顶，原设计是采用水泥瓦，属于目前行业内标准动作。但是水泥瓦有几个问题，首先是价格很高、质量一般。更重要的是受中国劳动力因素制约，水泥瓦的施工周期很长，与快速完工的目标不一致。另外施工质量不易控制，不少项目就曾出现过瓦片坠落，不但面临耗时耗钱的返工问题，还带来一定程度安全隐患。有了跟投制度之后，团队的各个部门主动配合设计部门，开始寻找替代方案。杨其祥说，“针对斜屋面的问题，我们想到国外的独栋HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。国外大面积运用的叫做沥青玻纤瓦，属于粘贴型施工，成本只是国内水泥瓦的三分之一，各方面都满足我们的要求。采购的同事马上寻找资源，后来不但找到合适厂家，还去应用过这种工艺的楼盘考察有没有使用风险。南方公元项目大胆采用这一新工艺，不单降低了费用和后期客户风险，还大大缩短了工期，有利保障了示范区施工。”3.营销去化加速——“人人都是销售”到了营销环节，项目跟投带动的积极性更是不言而喻。按照万科一线公司内部的说法，以前大家也关心营销，但更多是停留在聊天层面，销售主要还是营销部门的事情。但是现在员工成为项目的股东之后，由于事关切身利益，产品定位、新项目的预期收益情况、资金回流情况、风险控制等已不止是员工的饭后谈资。以南方公元项目为例，员工们会主动在微信好友圈刷刷屏推广项目，不同部门出去见客户谈合作的时候，也留意一下该企业是不是项目目标客户。很多同事会在与大型企事业和政府单位交流中介绍一下项目的特殊卖点。跟投制度令“人人都是销售”，广汽、立白、中船等汇集南沙刚需客户的企业都接触洽谈过，项目首次开盘时企业客户占了50%。

　　▌三、合伙人文化机制——信任文化+协同文化+去金字塔化事业合伙人彻底改变万科原来的公司文化，郁亮说：“万科过去是一家精英化的公司，但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度，他们居然说要分高级合伙人低级合伙人，被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗?这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。”事业合伙人几乎将万科过去的公司文化完全颠覆，郁亮说，这几天一直琢磨与事业合伙人匹配的公司文化建设。“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以超越短期绩效，向成为健康组织的方向靠拢。”于是，对于万科这家全球最大的房地产公司来说，保持一种“失控”式的机敏和开放，是郁亮推动“事业合伙人”重大改革的全部理由，以及热情。

　　▌四、合伙人正能量——某些创新让别人痛了，说明你的改革有效果事业合伙人正在高速催动区域公司的各类创新或微创新，郁亮特别提及万科最近联手淘宝，推出淘宝消费额换取相等万科购房优惠额度的活动。一个月的时间通过淘宝售出房源总金额超过13亿元，购房者享受的抵扣优惠平均为4.2万元。郁亮非常满意：“传统销售方法是坐在售楼处等客户上门，日子艰难了就打折降价。但是现在降价也不一定有人买，客户在哪里也不知道。互联网帮我找到了原来没有找到的客户，尽管只占总客源的5%。”有点“检验创新的唯一标准就是找到客户”的意思。推动“重新找到客户”的过程中，万科也遭遇到了非议，例如一些区域公司鼓励“全民卖房”，绕开当地一些地产中介合作伙伴，动了别人的奶酪。郁亮说：“万科要保持发现客户的能力，不能出现国美苏宁那种情况(他们作为商场是中介，但做大了，则盘剥供应商)。没有谁的奶酪是不能被动的。一些创新动了某些人的奶酪，说明改革落到了实处。”▌

　　五、合伙人升级方向——内部事业合伙人到生态链上合伙人沿着事业合伙人的思想，郁亮提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”，比如未来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。在他的设想中，如果施工单位也成为事业合伙人，偷工减料的问题是否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证。房地产本身是个资金密集型行业，如果买地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。这相当于将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人，从一家公司出发，作为平台进行内部创新，创新最终结局是重构一个生态体系。一句话：得合伙人者得天下!

20xx年公司合伙人管理制度 篇9

　　1.万科“事业合伙人”制度主要内容

　　万科“事业合伙人”制度主要包括三个部分：合伙人持股计划、事业跟投计划和事件合伙人管理。

　　“合伙人持股计划”是经济利润奖金的全体奖励对象自愿将该项奖金存留并委托给管理层控制的第三方财务顾问企业购买万科A股股票，存留奖金的全体奖励对象即作为事业合伙人，并通过上述方式以集体形式共同持有万科股份。

　　“事业跟投计划”指在公司项目层面上，项目所在的一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资该项目，其他员工可自愿选择跟投，该计划使项目的经营成果直接与经营者的投资收益联系起来。

　　“事件合伙人管理”主要针对公司部门之间各司其政、缺乏协调机制等问题。公司可以针对某一项事件，打破传统的管理结构，临时组成事件合伙人群组参与到事件的解决过程中。该群组可以超越传统职责划分，通过跨部门协调，寻找最优方案。待事件解决后，事件合伙人又回到各自的部门。

　　2.阿里巴巴“湖畔合伙人”制度主要内容

　　阿里巴巴“湖畔合伙人(Lakeside Partners)”名称源自马云等创始人创建阿里巴巴的地点——湖畔花园。根据阿里巴巴向美国证券交易委员会(SEC)提交的招股说明书，其主要内容有：

　　(1)合伙人身份的获得。合伙人最初由18位阿里巴巴创始人身份转变而来，新的合伙人从公司管理层中选拔，组成公司的核心管理团队。新合伙人由现任合伙人一人一票投票推荐，获得75%以上的投票即可当选。

　　其中还分为永久合伙人和普通合伙人：马云和蔡崇信两人为永久合伙人;普通合伙人虽没有明确任期限制，但会因退休、离职和除名等方式丧失合伙人资格。

　　(2)合伙人的董事提名权。合伙人拥有提名简单多数(50%以上)董事会成员候选人的专有权。虽然合伙人拥有的是提名权而非决定权(最终决定需获得年度股东大会半数以上的赞成票)，但如果合伙人提名的候选人未获得股东大会通过，合伙人有权指定临时董事暂行董事职权(无需经股东大会同意)，直到下届年度股东大会召开，合伙人再提名新的董事候选人。

　　二、万科与阿里巴巴合伙人制度相同点

　　万科与阿里巴巴的合伙人制度虽然相差较大，但两者也有共同点——均在一定程度上借鉴了法律上传统“合伙”的概念，但又不完全等同于传统“合伙”。

　　我国商法明确规定的“合伙”包括个人合伙和合伙企业，无论是个人合伙还是合伙企业，最大的特点就是合伙人共同出资、共同经营、共享收益、共担风险;除了有限合伙人，都对合伙组织的债务承担无限连带责任。

　　具体而言，万科、阿里巴巴合伙人制度的共同点主要表现在以下几个方面：

　　1.均为企业发展到一定规模时对传统“合伙”特点的吸纳。传统“合伙”最大的特点是共同出资、共同经营、共享收益、共担风险的人合性，合伙人之间紧密团结，每个合伙人都具有足够的主观能动性，以保证合伙利益。

　　而企业发展到一定规模时，其所有权和经营权必将分离，两者分离所形成的资合性虽然是企业不断获得外来资本、扩大商业版图的必经途径，但却容易导致企业经营者的懈怠，最终影响企业利益。

　　万科和阿里巴巴的合伙人制度既保证企业拥有资合性特征带来的商业利益，又能够使核心管理层像“合伙”一样紧密团结。

　　2.均依附于公司而存在，不具有独立民事主体资格。商法所规定的合伙企业虽然不具有法人身份，但是能够以自己的名义参与民事法律关系，享有民事权利、承担民事义务并参与诉讼，具有独立的民事主体资格。

　　而万科、阿里巴巴的“合伙”只是公司内部的一个制度，既不具有民事主体资格，也不属于公司的分支机构，仅依附于公司而存在，属于公司治理结构创新而产生的一种新制度，因此只服务于公司并只在公司内部产生作用，合伙人并不能以合伙名义对外参与任何民事法律关系。

　　3.均不需要对外承担无限连带责任。无论是在传统的个人合伙还是合伙企业中，合伙人区别于其他商事主体出资人的最大特征就是对合伙组织的债务承担无限连带责任。

　　万科的“事业合伙人”因为持股计划和项目跟投两项措施，使合伙人的个人资产变化与公司经营所产生的损益联系起来，但合伙人并不需要为公司的债务对外承担无限连带责任;而阿里巴巴合伙人的董事提名权涉及更多的是身份上的权利，合伙人并不需要为公司额外承担财产上的责任。

　　4.均不注重合伙人股东地位，而强调其经营者身份。传统的合伙人无论是金钱、劳务或技术出资，都以出资为结合的起点，并以按出资额分享收益为结合的目的，合伙人的股东地位在合伙组织中具有重要作用。

　　而万科、阿里巴巴虽然也要求合伙人必须拥有公司一定股份，但其目的并不在于分享股权收益，而在于通过分享收益加强合伙人对公司的经营管理，减少经营者的代理成本，提高公司经济效益，维护公司及股东利益。

　　三、万科与阿里巴巴合伙人制度不同点

　　从前文对万科和阿里巴巴合伙人制度的介绍中可以看出，两家公司的制度在主要实现措施、合伙人进入机制、合伙人管理结构、对董事的控制力度等方面也存在一些差别。

　　1.对商法传统“合伙”制度借鉴的侧重点不同

　　万科主要借鉴共享收益、共担风险的特点。万科的合伙人持股计划和事业跟投计划具有一项共同功能，即通过这两项计划将合伙人的损益直接与股东损益联系起来，从而达到管理层与股东共享收益、共担风险的效果。 阿里巴巴侧重借鉴传统“合伙”的人合性特征。

　　▼首先体现在创始人建立合伙的初衷及新合伙人的加入条件上：该制度建立的初衷之一是通过管理层对经营权的控制，使创始人所建立的企业文化能够得以传承，因此合伙人的选任要求更多的是“具有正直品质、认同并传承企业文化”等主观色彩浓厚的条件，最初的合伙人也仅限于18位创始人;

　　▼其次，新合伙人加入前的投票制度、加入后无任期限制的规定都体现了阿里巴巴对合伙人选择之慎重。与万科的强制跟投、奖金获得者集体入股的合伙人加入方式相比，阿里巴巴合伙人制度的人合性特征凸显。

　　虽然阿里巴巴也规定新加入的合伙人必须拥有公司一定股份，但目的主要是将合伙人的来源限制在通过公司股权激励获得股权的高管中，本质是增强制度人合性的一种措施。

　　2.是否突破“同股同权”原则

　　“同股同权”指同一类型的股份应当享有同样权利，该制度规定于现行《公司法》第一百二十六条，作为一项基本原则被我国股份有限公司所践行。万科的合伙人制度规定在该原则范围之内，合伙人与其他股东所持的股份具有同等表决权。

　　而阿里巴巴的合伙人制度却突破了该原则的限制。据阿里巴巴向SEC提交的20__年财务报表显示，截至20__年6月9日，马云持股比例为7%，蔡崇信持股比例为2.5%，阿里巴巴管理层即合伙人成员的总持股比例仅占公司总股本的10.6%。

　　相对于最新持股比例为29.2%并多年占据第一大股东位置的软银，以及最新持股比例为15%并多年为第二大股东的雅虎，阿里巴巴合伙人团队通过半数以上董事提名权所享有的权利，已远远超过在“同股同权”原则下其股权所应当享有的权利。

　　3.对控制权保护的实现方式不同

　　由于万科的合伙人制度以“同股同权”原则为前提，因此管理层只能利用合伙人持股计划购买公司股票，以提高自身的持股比例，从而通过蜕变为大股东的方式来掌握公司的控制权。

　　而阿里巴巴的合伙人制度对创始人控制权的保护很直接，其赋予合伙人半数以上董事提名权的规定，使合伙人对公司的控制无需考虑股权比例因素及大股东对公司管理层的影响。

　　虽然从字面上看，提名权并非决定权，董事的最终决定仍需受到股东投票的影响，但合伙人可以在董事候选人未获通过的情况下指定临时董事，直至下一届股东大会继续提名新董事——这一规定实质上保证了合伙人对半数以上董事的控制力不仅仅是提名权，而是决定权。

　　此外，该制度还规定若要“取消或变更合伙人的董事提名权，须经过股东大会95%以上表决通过”，这在股权相对分散的上市公司中几乎不可能实现，且合伙人的持股比例一直超过5%，因此该规定表面上是维护股东利益，实际上保证了合伙人控制权的长期性和稳定性。

　　4.对控制权保护的实际效果不同

　　万科事业合伙人制度设立之初，就开始向成为大股东的方向努力。据为事业合伙人购买股票的深圳盈安财务顾问企业向万科出具的告知函显示，合伙人持股计划自20__年5月28日首次增持万科A股、占公司总股本0.33%开始，至20__年1月，公司累计披露了11次合伙人购买股票的信息。

　　截至20__年1月27日，合伙人累计持股已达到公司总股本的4.48%，成为当时万科A股中仅次于华润的第二大股东。万科 2023__年报显示，万科股权结构原本高度分散，其中第一股东占总股本比例14.9%左右，第二股东占总股本比例长期低于2%，高度分散的股权结构使得管理层能够通过合伙人持股计划增强对公司的控制力。

　　然而，20__年宝能系开始持续购买万科A股，中国A股市场历史上规模最大的一场公司收购与反收购攻防战拉开了帷幕。宝能系此番收购的最终目的昭然若揭：终结创始人王石的“万科时代”。面对宝能系强大的资本力量，万科的事业合伙人制度完全无法自行抵御，最终王石通过引入深圳地铁才勉强获得此次控制权之争的胜利。

　　而经历“宝万之争”后的万科股权结构已经发生了根本性改变：万科集团已从之前股权高度分散转变为现在股权高度集中的公司。据万科20__年第一季度报告公示，xxx地铁集团有限公司作为万科新晋的第一股东，占总股本比例已达29.38%;第二股东为境外法人HKSCC NOMINEES LIMITED，持股比例为11.91%;合伙人持股计划在“宝万之争”前使用了杠杆才达到4.48%，在“宝万之争”后欲继续通过增持股票的途径获得控制权也变得非常困难。反观阿里巴巴，其维持公司创始人控制权的目的得到了比较理想的贯彻。即使在创始人马云及其管理团队的持股比例远低于公司其他股东(如雅虎、软银等)时，仍能够通过控制提名董事的方式维持对公司的控制权。

　　5.两个制度的核心功能不同

　　万科管理层在设立合伙人制度时虽然具有增强控制权的初衷，但客观上并没有对公司股东的权限进行任何制度性约束，因此在增强创始人团队控制权方面的作用并不突出。有学者指出万科合伙人制度的本质是一种激励和约束制度，其核心功能是将职业经理人与股东和公司利益捆绑，通过共享收益、共担风险的方式激励和约束管理层。

　　而阿里巴巴合伙人制度虽然在某种程度上也能实现激励管理层和凝聚企业文化的目的，但核心功能在于维持创始人团队对公司的控制权。为此，其不惜突破传统公司法理论中的“同股同权”原则，通过公司章程赋予少数合伙人股东以高于其他普通股东的权限，而不考虑其持股比例的多少。

　　四、启示

　　1. 万科：增持股票方式无法有力保障创始人的企业控制权 在股权集中的公司，通过增持股票保持企业控制权需要巨额资金，实际操作上难度较大。在股权分散的公司，通过增持股票保持企业控制权所需资金相对较少，尚有一定的可取之处，但股权分散的公司也是恶意收购者入侵的重灾区。恶意收购者有备而来，并通常会使用杠杆使资金更加强大，目的直指企业第一股东身份。

　　所以，即使合伙人的持股比例在股权分散的公司中已经具有了一席之地，为防止资本“野蛮人”的入侵，仍需不断加入资金，企业规模越大，所需资金就越多。

　　并且，创始人团队不断增持股票的行为本身就与企业上市为吸收外来资本的目的相左。因此，通过增持股票的方式无法有力保障创始人的企业控制权。

　　然而，万科合伙人制度并非毫无价值，其在企业经营者的管理方面极具借鉴意义。合伙人持股计划和项目跟投计划使经营者与公司股东、项目共担风险，甚至因使用杠杆而承担更敏感的损益，有效地增强了包括董事、监事和高级管理人员在内的经营者责任心和能力。

　　2. 阿里巴巴：突破“同股同权”原则是创始人保持控制权的有效途径

　　阿里巴巴合伙人制度通过突破“同股同权”原则，使创始人即使在所占股份较少的情况下，也能始终牢牢掌握企业的控制权。这种制度设计能够有效地避免恶意收购，保证新入场的资本均支持创始人及其团队的经营权，维持公司运营方针的连续性。

　　然而，违背了“同股同权”原则的合伙人制度并不能见容于我国现行法律，因此阿里巴巴只能于20__年9月在美国纽约证券交易所挂牌上市，此举直接阻断了国内大部分有意向投资者的投资途径。

　　尽管如此，在公司控制权掌控和获得国内融资机会之间的取舍上，阿里巴巴还是选择了前者。事实上，对于阿里巴巴等大部分上市公司的创始人来说，上市融资仅是使公司获得长远发展的一种途径，而掌握控制权则是公司长盛不衰之根本，因此，阿里巴巴的选择亦在意料之中。

　　值得庆幸的是，我国已经开始在“同股同权”的例外规则上进行尝试。20__年6月13日，科创板在上海证券交易所正式开板，在我国首创性地建立了特别表决权股份制度。

　　相对于普通股份，特别表决权股份拥有至多十倍的表决权，标志着我国法律第一次突破“同股同权”原则，认可双重股权结构。但科创板的适用范围还较小，仅为科技创新型中小企业服务。

　　相信随着科创板试点的进一步扩展，“同股同权”例外规则开放扩大至我国所有股份有限公司或将成为现实。

20xx年公司合伙人管理制度 篇10

　　我所在的实训单位是深圳证券交易所。在这里，接触最多的是各种各样的企业和企业家，其中既有已经上市的公司，也有准备上市或具有上市潜力的企业，还有许多服务于企业上市融资的投资机构。上门走访服务这些企业机构，便是我日常工作的重要内容。

　　10月底的一天，我随同事有幸拜会了美的资本李飞德董事长。美的资本是美的旗下新成立的股权投资机构，李董事长曾长期担任美的集团高管，亲历了20__ 年集团重组上市、20__年收购德国上市公司KUKA机器人等一系列重大资本运作。交流中，他细数美的从1968年创业，到当下成为深市市值第一大民营企业的发展历程，特别介绍了引入合伙人制度强化员工内部激励的做法。

　　他说：“美的的转型升级始于20__年，20__年重组上市之后，公司开始不断创新内部激励机制，相继推出了股票期权激励计划(针对骨干员工)、全球合伙人和事业合伙人持股计划(针对总裁副总裁等核心团队)、限制性股票激励计划(针对部门负责人等管理人员)三种不同激励方式。通过这些合理的制度设计，既保证了创始人在较低持股比例下对公司的绝对控制权，又实现了核心经营管理及技术团队与企业利益风险的全面绑定。到20__年底，公司员工从过去的20万人减少到15万人，但净利润却从20__年的50亿倍增到200亿。收购KUKA之后，公司外籍技术人员大量增加，自去年开始，这些外籍员工也可以获得期权和限制性股票激励，做到了与中国员工同等待遇。”

　　合伙人制度的创新实施，对企业留住骨干人才、稳定核心团队、激发内生动力、推动转型升级功不可没。

　　无独有偶，我国某全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商企业亦是如此，企业的员工持股计划也由来已久，随着企业的发展，它已从内部员工持股制度、期权激励计划演进为TUP(Time Unit Plan)激励计划，以契合当下企业发展战略，鼓励保持奋斗文化。在走访那些知识、技术密集型拟上市公司时，同事们也总会提醒企业家尽早引入合伙人制度，提前做好股权架构设计，确保核心团队稳定。

　　作为现代企业制度的重要组成部分，合伙人制度是解决雇佣制下雇员个人收益、成长与企业发展需求不匹配问题的一种有效治理机制，无论何种具体形式，其本质都是为了打造个人与公司收益一致、风险一致、目标一致、价值观一致的事业共同体。随着现代科技的发展，尤其是互联网的兴起，新技术、新产业、新模式、新业态不断涌现，人的因素变得越来越重要，一般意义上的激励已经无法满足企业招揽优秀人才的需求，这种更加紧密的共享、共担、共赢的事业合伙制正契合了公司、股东和员工各方利益，充分激发出人的潜能和创造力，正成为企业竞争胜出的关键一环。

　　人才是第一资源，创新是第一动力。于企业如此，于城市亦如此。

　　青岛有着优良的产业和企业基础，拥有得天独厚的自然人文禀赋，每年吸引大量青年人来此就业创业。青年人来了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服务、包容的社会氛围，我们更需要大量优秀的企业、机构和社会组织作为载体，来承载人才就业，支持其成长发展，推动其价值实现。

　　王清宪书记曾说：“搞活一座城，首先要搞活这座城的人。”这里的人，不仅指个人，还应包括这座城的法人。用最先进、最创新的内部治理机制激活这里的每一个企业，激发其员工的内生动力，相信我们将会拥有越来越多优秀的“青岛合伙人”。

20xx年公司合伙人管理制度 篇11

　　合伙人的提名和选举

　　阿里巴巴合伙人每年都会选出新合伙人，由现有合伙人通过提名程序向合伙人委员会推选候选人。合伙人委员会审查进行并决定是否将被提名候选人提交全体合伙人进行选举。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。

　　候选人需具备以下条件方可进入选举程序：

　　品格优秀、诚信正直;

　　在阿里巴巴集团、阿里巴巴旗下企业或重要关联公司(如蚂蚁金服)连续工作超过五年;

　　曾对阿里巴巴集团的发展有积极贡献;

　　是高度认可我们的使命、愿景和价值观并愿意为之努力的“企业文化传承者”。

　　我们相信，阿里巴巴合伙人选举标准与程序不仅可以让合伙人对彼此负责，也可以提升合伙人对客户、员工和股东的责任感。同时，为使合伙人与股东利益保持一致，我们要求每位合伙人在其担任合伙人期间都需持有一定数量的公司股权。一般而言，由于候选合伙人的条件之一是需要在阿里巴巴或其关联公司工作超过五年，此类候选人在成为合伙人之时通常已经从公司的股权激励中取得了一定数量的股权。

　　合伙人责任

　　合伙人的主要责任是发扬与践行我们的使命、愿景和价值观。我们期待合伙人将我们的使命、愿景和价值观在公司内部付诸实践的同时，也将其散播于客户、合作伙伴和其他相关方。

　　合伙人委员会

　　合伙人委员会由至少五名合伙人组成，目前委员会成员为马云、蔡崇信、彭蕾、张勇、井贤栋。合伙人委员会负责合伙人的选举工作。合伙人委员会成员每期任职三年，可连选连任。合伙人委员会成员的选举每三年进行一次，由合伙人委员会进行候选人提名，该提名人数应当与委会员成员人数相等，并额外提名三名候选人。每位合伙人投票选出与合伙人委员会人数相同的候选人，除了获得投票数最少的三名候选人之外，其他候选人均当选为合伙人委员会成员。

　　董事提名和任命的权利

　　依照公司章程的规定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性权利，也有权在特定情形下任命过半数的董事会成员。

　　阿里巴巴合伙人提名的董事候选人需在年度股东大会中获得过半数股东投票方可当选。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未获选或者获选之后退出董事会，阿里巴巴合伙人有权指定一名临时董事，该临时董事有权行使董事职权直到下一次年度股东大会召开。在下一次年度股东大会中，被指定的临时董事或董事候选人的代替人(非初始候选人)将代表初始候选人在本届任期剩余期限中进行选举。

　　如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人数低于半数以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任职，或阿里巴巴合伙人未行使提名权和任命权等情形发生，阿里巴巴合伙人有权另行任命其他董事(无需其他股东同意)，以保证由其提名或任命的董事人数达到过半数。

　　阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委员会推选候选人，经全体合伙人投票选举，获得过半数投票的候选人当选。阿里巴巴合伙人提名的董事候选人可以是阿里巴巴合伙人的成员，也可以是其他的符合资格的非阿里巴巴合伙成员人选。

　　阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人协议》的相关规定行使对过半数董事的提名权和任命权，该《合伙人协议》于20__年9月阿里巴巴上市时生效且允许修订。任何对《合伙人协议》中有关合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名权和任命权相关条款的修订，都应得到多数非候选人或被任命人的独立董事的同意，独立董事的任职应符合《纽约证券交易所上市公司手册》第303A条的规定。我们的公司章程中也规定了阿里巴巴合伙人的提名权及提名程序，依据公司章程，阿里巴巴合伙人提名权以及公司章程中相应条款的变更，需要得到股东大会95%的股东投票支持方可实施，股东本人或通过代理人投票均可。

　　目前我们的董事会共有成员11名，其中5人为阿里巴巴合伙人提名的候选人。根据规定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人数少于过半数，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任职，或阿里巴巴合伙人未行使提名权或任命权等情形发生，阿里巴巴合伙人有权自行任命其他董事(无需股东同意)，以保证由其提名或指定的董事人数达到过半数。所以，阿里巴巴合伙人有权另行提名或任命两名董事，将董事人数增至13人。我们与软银、雅虎之间的《投票协议》约定，只要软银持有的阿里巴巴股权不低于我们发行股票总额的15%，就会在年度股东大会上行使投票权支持阿里巴巴合伙人提名的候选人。因此，只要软银和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，则可预期阿里巴巴合伙人提名的董事候选人在所有选举董事的会议中都能过半数当选。

　　现有合伙人

　　下表为现有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相关信息，排名以加入时间为序。

　　合伙人退出与免职

　　合伙人可以随时退出。除了永久合伙人之外的合伙人应于年满60岁时或雇佣合同终止时退休。永久合伙人可以一直拥有合伙人资格直至本人自愿退出、死亡、失去行为能力或被免职。永久合伙人的人数为两到三名，马云和蔡崇信为初始永久合伙人。永久合伙人的人选由将要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在内的所有合伙人，均可因违反《合伙协议》中约定的合伙人标准而被正式召集的合伙人会议过半数合伙人投票免职，该免职原因包括未能积极践行我们的使命、愿景和价值观;欺诈;严重不当行为或重大过失。永久合伙人亦应按照下述规定持有公司股权：合伙人因满足年龄和服务要求而退休的，可以被合伙人委员会指定为荣誉合伙人。荣誉合伙人不得行使合伙人权利，但有权获得年度奖金池的延期分配份额作为退休补偿金。永久合伙人如果不再担任公司职务，即便其仍为合伙人，也无权获得年度奖金池的奖金分配。但如果其为荣誉合伙人，则可以获得年度奖金池的延期分配份额。

　　限制性规定

　　根据公司章程，公司如果出现重大变更，如控股变化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股东将取得相同对价。此外，公司章程规定了阿里巴巴合伙人对董事的提名权不得转让，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以选择不行使全部权利。如前文所述，任何对《合伙人协议》中有关合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名权和任命权的修订，都应得到多数非候选人或被任命人的独立董事的同意，该独立董事的任职应符合《纽约证券交易所上市公司手册》第303A条的规定。

　　阿里巴巴合伙人协议的修订

　　根据《合伙人协议》的规定，除普通合伙人对特定管理性规定的修订，《合伙人协议》的修订，需全体合伙人三分之二以上参会并获得参会人数三分之二以上的同意方可通过。此外，对阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名权的修订需获得半数以上的非候选人或被任命人的独立董事同意。

　　阿里巴巴合伙人持股规定

　　阿里巴巴合伙人可以以个人或其公司直接或间接持有公司股权。公司与全体合伙人都签订了股权保留协议。股权保留协议约定合伙人自成为合伙人起三年内持股数量不得低于其成为合伙人时所持股权的60%(包括未成熟股权、潜在成熟股权和未授予的奖励)，其中27名合伙人自20__年1月1日起算，3名合伙人自20__年8月26日起算，4名合伙人自20__年12月8日起算。三年期限结束后，合伙人在任职合伙人期间的持股数量不得低于其前三年作为合伙人所持有股权的40%(包括未授予股权、潜在授予股权和未授予的奖励)。股权保留协议如果约定持股例外情形，需得到多数独立董事的同意。

20xx年公司合伙人管理制度 篇12

　　一、经营企业就是经营人，经营人就是经营人性，企业员工通常也就那么几个需求：

　　1、学习的机会

　　有能力有本事的人都是一点点学习成长过来的，但凡是有点想法的人在你公司学不到本事都会离开。

　　2、现金的回报

　　分钱机制没设计好，很多老板都有一种不成熟心底!就是希望“要马儿跑，又不让马儿吃草”!员工能跑?

　　3、晋升空间

　　在一家企业干了几年还是一个基层员工，是你?你愿意干?晋升通道没有设计好，员工都不知道未来可以去到哪里，那他就只有自己寻找出路了!

　　4、未来愿景

　　企业文化没做好，员工不知道未来发展方向在哪里，你企业的愿景、使命、价值观!

　　二、影响员工去留的企业因素：

　　1、没打造好企业文化;

　　2、老板钱给少了;

　　3、员工工作没希望，没动力;

　　为了激发员工的积极性在很多企业中，譬如连锁类企业的的店长，传统企业的高管等，很难用可量化的绩效考核办法，导致员工无法在体制中真正的发挥潜能，工作积极性比较差。面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制，才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样。

　　三、不同企业对同一件事情有着不同程度的问题。一般团队没激情常见的一些问题：

　　1、小企业：

　　(1)把每个岗位干好工作的标准不明确;

　　(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;

　　2、中企业：

　　(1)把每个岗位干好工作的标准比较明确;

　　(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;

　　3、大企业：

　　(1)把每个岗位的工作干好的标准非常明确;

　　(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准非常明确;

　　四、改进方式

　　真正高明的老板是能够让企业自动运转，轻松经营。这样，老板才能腾出更多时间去规划企业的发展。

　　1、把每个岗位工作标准明确;

　　2、把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准明确;

20xx年公司合伙人管理制度 篇13

　　合伙人制度的背景

　　在互联网让企业的事业实现了飞速增长的今天，高效的执行力，超强的应对能力，丰富的创造力是已经成为了企业对人才的基本要求。

　　而传统的由上下级制组成的的雇佣关系既无法保证能够提供稳定的优秀人才队伍，同时也适应不了现实中现实的快速发展和变化，所以雇佣制度也在时代的发展中变得摇摇欲坠。

　　所以在这个时候，合伙人制度就是解决这些问题所诞生的，它将解决企业在人才管理中所遇到的种.种难题。

　　前人牛人都在吃螃蟹

　　万科、阿里、华为、小米... ...他们都在吃合伙人这只螃蟹，虽然吃的过程中难免费劲，但是合伙人制度为他们带来了彻底的改变。

　　首先，合伙人制度解决了一个难题就是：付钱给对的人，而不是付钱给人;

　　其实，留下了那些原本将要离开的核心人才;

　　另外，鼓励了内部创业和创新，让更多的人能够能够参与到内部创新中去;

　　最后，为企业找到关键职位可以继任的合适人选。

　　这些改变都是合伙人带给他们的。

　　中小企业更需要合伙人

　　说案例的时候，往往都在谈大型企业，但事实上，中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。

　　这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来，而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。

　　好的合伙人会比爱人更懂你

　　任正非在华为内部曾经说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”。

　　这句话就体现出来华为已经形成了官僚文化，所有人都要根据流程层层上报，最后会贻误战机。

　　而合伙人制度就是要解决这样的问题，所有人都将对待自己的爱人一样对待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己爱人在一起一样，可能还会更加有默契(在工作层面上)

　　员工易得，合伙人难求

　　要找一个合适的合伙人是件非常难的事情，因为茫茫人海能够和你能够合拍的人并不多。

　　所以作为企业，需要花费巨大的精力，才能找到最专业、最合适的合伙人。

　　而找到对的人之后，你会发现之前自己的所有努力都是值得的。

　　合伙人的九大原则

　　一、诚信原则: 合伙赚钱诚意当先，以诚相待

　　二、信任原则: 要相信，你的伙伴一直会在你身旁

　　三、目标原则: 求大同，存小异

　　四、交往原则: 己所不欲勿施于人，不要因为钱牺牲一切

　　五、宽容原则: 彼此之间的宽容理解才能使合伙走的更长

　　六、吃亏原则:没有绝对的公平，吃点小亏没什么

　　七、沟通原则: 有什么想法不要让其过夜，多沟通

　　八、谦虚原则: 多看别人优点，少看别人缺点

　　九、坚持原则: 敢于坚持原则，坚定捍卫共同制订的规则

　　企业合伙人制度的注意事项

　　1、五方面综合考量：法律、股东、财务、税务、HR

　　2、合伙人权益：来源、对象、价格、数量、时间、条件

　　3、内部合伙人继任与发展问题

　　4、解决出股不出力现象

　　5、预防外部合伙人的敌意收购(万科的问题)

　　6、避免“把孩子养大，叫别人爹”的悲剧上演(万科的问题)

20xx年公司合伙人管理制度 篇14

　　合伙人制度的起源

　　合伙人制度是指由两个或以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。有观点认为，合伙人制度最早在欧洲中世纪地中海沿岸城市产生，由于海上贸易而流行。资本家不愿意冒险出海或者不具备航海技术，故投资航海者运输、销售货物，按照出资比例分配收益。如遇亏损，出资者按出资比例承担责任，而航海者承担无限责任，这便是合伙人制度的雏形。普遍认为，合伙人制度更适用于以人力资本为核心的知识密集型行业，就国际上而言，例如投资银行、律师、会计师事务所、建筑师事务所和咨询公司等，都采用了长达百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已经被运用到各行各业，也产生了很多不同的做法。在中国，阿里巴巴、万科等这些著名企业都采用了合伙人制度，为企业发展注入了新的动力。不过，就目前中国的法律而言，无论是《公司法》还是《合伙企业法》，描述的更多是企业控制权和“资合”的做法，对于“智合”的合伙人制度如何操作，则需要进一步探讨。

　　合伙人制度的类型

　　目前来看，合伙人制度主要有四种类型。

　　类型一为合伙人分级模式。即在企业内部，根据业务领域或者根据市场区域或者根据分管部门规模，可以将合伙人分为不同的等级，例如合伙人、高级合伙人等。合伙人主要分管业务领域或者部门，对其分管业绩负责;高级合伙人则对公司整体的业务发展和企业经营管理负责。合伙人分级模式更适用于传统知识密集型行业。

　　类型二为合伙人分类模式。合伙人分类模式更适用于对资本和人力资本都依赖的行业，或者对风险承担有更高要求的行业，例如投资银行、会计师事务所等。这样的行业里，合伙人往往分为普通合伙人和有限合伙人两种类型。普通合伙人对公司承担无限责任，有更大的经营管理决策权;有限合伙人对公司只承担有限责任，其决策权也相对较小，对公司经营管理不产生大的影响。

　　类型三为合伙人高管模式。合伙人高管模式更多见于互联网公司这样的行业。互联网企业组织扁平化程度高，产品多元化程度高，这一点和传统知识密集型企业有相似程度，需要通过合伙人对公司的运营管理进行有效控制。不过互联网企业又有较高的资本属性，大都为公众上市公司。因此，很多互联网企业如阿里巴巴等通过A、B股的双重股权结构设计，分离了股份的收益权和决策权，保证公司合伙人对公司的运营有足够的控制权。

　　类型四为事业合伙人模式。事业合伙模式的特点是将共同经营目标从公司层面下移到事业层面，不涉及法人主体和工商注册信息的变更，也不以固定的组织作为收益分配的单位。事业可以是一个新业务也可以是一个新开发的市场区域甚至是一个投资项目，将其作为独立核算单元，进行虚拟股份或项目跟投，这样的模式多见于房地产行业，较为典型的是万科的合伙人制度，其内容包括了持股计划和项目跟投。

　　综上所述，国内勘察设计行业需要考虑更多的是合伙人分级模式。当然，对于有些勘察设计企业，也可以采用混合类型，例如可以将事业合伙人模式作为合伙人制度的补充。

　　合伙人制度的设计

　　合伙人制度的内涵是建立“共创、共担、共享”的管理机制。所谓“共创”，即需要通过合伙人制度激发优秀人才的工作热情，将几个企业高管的奋斗转变为合伙人团队的奋斗。所谓“共担”，即合伙人团队需要共同承担企业经营的挑战，不能只谈收益，不谈风险责任，例如在企业经营形势出现问题时，合伙人收益的兑现应该在员工工资、奖金兑现之后。所谓“共享”，即企业成长的收益应该在合伙人团队之间进行分享。在共享时还应该采取增量分配原则，即通过合伙人制度的实施获得了企业的业绩增长，而不是运用存量分配，这样才是真正有激励作用的“共享”机制。

　　合伙人制度的设计需要重点考虑三个方面内容。

　　一是合伙人分级和决策机制设计。如上所述，勘察设计行业更适合于合伙人分级模式，即根据企业的人才激励和发展需要，对于优秀人才采取不同级别的合伙人管理模式，需要考虑是否将合伙人划分为不同层级，不同级别合伙人的责权利如何考虑?合伙人决策机制和公司治理结构的决策机制如何平衡?在合伙人的数量方面，没有明确的标准，传统知识密集型企业可以在1：10到1：30之间考虑。

　　举例而言，对于规模较大的勘察设计企业，合伙人级别可以划分为准合伙人、合伙人、高级合伙人、管理合伙人等级别。不同级别的合伙人定位和激励方式应该有所区别。准合伙人为优秀骨干员工，是企业未来的接班人，主要以业绩奖金激励为主，并有公司超额利润的分享权。合伙人和高级合伙人包括公司业务领域负责人、部门负责人和核心专业技术骨干，可以采用“分红权”(虚拟股权)激励，分享公司利润。管理合伙人为公司领导层和技术专家，为公司股权激励对象，获得股权授予，并享有股东的收益。合伙人分级如下图所示。

　　不同级别合伙人在公司经营管理方面的责权利也应有所区别。在责任方面，主要基于企业组织管理需要，以履行各类岗位职责为主。在权利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核评价等权利以及公司的经营管理知情权、参与权和资源共享权等。在收益方面，主要包括头衔荣誉以及公司收益的分享等。合伙人责权利如下图所示。

　　在合伙人决策机制方面，不同于典型的公司治理结构决策机制，在合伙人的产生、评价以及公司重大的经营管理决策方面，合伙人制度更倾向于采取相对民主的一人一票制进行决策，而不是基于股份份额的决策。不过，为了公司经营管理的高效运行，合伙人制度可以规定将涉及大部分公司经营管理的决策授权给管理合伙人进行。

　　二是合伙人进入和退出机制设计。相关机制涉及的问题包括初始合伙人如何确定，入选标准和入选流程是什么，如何和员工职业发展体系相结合?合伙人内部是否需要晋升，晋升标准与晋升评估流程是什么?何种条件需要合伙人退出?退出的流程是什么?

　　在合伙人进入时，结合合伙人分级机制，需要从六个方面考虑确定新的合伙人：定人(谁能成为新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何种激励工具激励新合伙人?分红权还是股权?)、定额度(激励额度是多少?授予节奏如何安排?)、定价格(以何等价格授予股权，以何等价格退出?)、定目标(是否设置股权或分红权锁定及业绩要求?)、定来源(新增股权如何而来?)。

　　在合伙人的准入条件方面，需要建立起相关标准。相关标准可以包括软指标(例如价值观、工作能力、团队认可、客户影响力等)、硬指标(财务业绩、重大贡献、绩效考核结果等)以及基本门槛(例如司龄、执业资格、岗位职级等)。值得重点提醒的是，合伙人要以“志同道合”为前提，价值观一定需要有共识，只有能力和业绩的合伙人团队不能充分发挥“1+1>2”的效果，这样的合伙人团队很难持久。

　　在合伙人的进入程序方面，可以建立合伙人提名委员会负责合伙人的提名和组织评选，相关程序如下图所示。

　　相应的，也需要建立合伙人晋升评估标准、程序和合伙人退出标准及相关程序。

　　三是合伙人的激励和考核机制设计。合伙人制度不一定是终身制，可以通过建立任期考核机制，促进合伙人团队保持“共创、共担、共享”的工作激情。

　　在任期考核方面，根据不同的合伙人级别，可以有不同的任期考核方式。例如，对于合伙人和高级合伙人，可以由合伙人提名委员会在每个任期结束时组织对现有高级合伙人、合伙人进行评价。如认为某合伙人不符合合伙人要求，有权要求其退出，或从高级合伙人降级为合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分红权。对于管理合伙人，可以由公司管理委员会每个任期结束时对现有管理合伙人进行评价。如认为某管理合伙人不符合公司相应资格，有权要求其退出，或从管理合伙人降级为高级合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降级时，则其退出时或降级时全部股份由公司安排回购，往后年度股份分红不再享受。

　　在激励方面，合伙人的激励机制设计应该包括工资、业绩奖金和分红。但是，对于不同发展阶段的企业以及不同级别的合伙人三者的比例结构应该有所不同。例如，对于成长期的中小规模企业而言，业绩奖金比重有必要加大以激励合伙人快速做大规模;而对于处于成熟期的规模较大的企业而言，分红的比重需要适度上升以加强整体向心力。对于较低级别的合伙人，业绩奖金比重应该较高，引导合伙人做大做强所负责的业务;而对于处于公司领导层的管理合伙人，分红的比重应该较高，以引导管理合伙人关注企业整体业绩。

　　当前，很多管理学家都提出“企业雇佣时代正在瓦解，合伙人时代已经到来”。面临着人力资本时代对企业人力资源管理模式改革的要求，对于知识密集型的勘察设计企业而言，合伙人制度或许是个选择。