一是为什么要对标**煤业?为进一步响应市公司号召，达到对标管理上有新突破，选择**煤业，做到分析自我、知己知彼，虚心学、认真看、受启发、努力做，以做到百战不殆。通过学习观摩，感受同行标杆单位的氛围和外边世界的精彩，彻底打消环节干部认为“也行吧”“差不多吧”“标准化过得去吧”的传统惯性思维，正确理解、扑下身子、执行落实，达到“同样的人同样的事，得到不同样的结果”。
二是**之行解决什么问题?他山之石可以攻玉，**矿标准化建设的短板在哪里?本专业的弱项又是什么?现场的差距有多大?观摩组成员要树立创新、对标、换位、亮点意识和思维，带着这些问题，围绕“怎么想、怎么做、做什么”，将学到的真经，举一反三、融会贯通，紧密结合各自实际，围绕中心，找准工作切入点和着力点，各队组专业要打造出至少2个亮点典型，分管领导督促落实。坚持党政同责、一岗双责，班子成员包队，从安全生产、标准化建设、素质提升等，实现党政工团齐抓共管，构建横向到边、纵向到底的责任体系，打造井下无垃圾、地面无死角的*煤新面貌。
三是如何破解高质量发展瓶颈?作为劳动者的人是生产中最活跃的因素。最好的企业首先是一所学校，生产的第一产品是高品质的人。公司高质量发展需要一大批高素质的干部员工队伍，要进一步加强思想政治教育、落实规章制度，鼓励年轻干部干中学、学中干，找准症结、把准脉搏、汲取营养、补足短板，实践中找真理，现场落实理顺，将从销售到井下的精细化管理和从井下到地面的安全管理贯穿于安全生产全过程，融汇到工作面的细枝末节，继续保持安全生产平稳有序发展态势，提高员工的幸福感和获得感。
人心齐泰山移。我们有信心有决心、有水平更有能力，团结带领广大干部员工，一级带着一级干、一件接着一件办，一步挨着一步走，攻坚克难，全力打造出**地区一流现代化煤矿企业。
煤矿企业找差距抓落实对标交流发言一、王村煤矿简介
王村煤矿隶属于陕西陕煤澄合矿业有限公司，于1988年12月建成投产，矿井设计生产能力150万吨，20xx年12月重新核定为210万吨，属典型的“三软”煤层，地质条件复杂。近年来，在上级单位的正确领导下，我们以打造在管理上引领煤炭行业的标杆企业为愿景，以建设“安全、五精、创新、绿色、幸福”王村为目标，创新实践了一系列行之有效的举措，矿井管理水平得到不断提升。
矿井先后被授予“全国文明煤矿”、“全国安全文化建设示范企业”、国家级“绿色矿山试点单位”、“全国煤炭工业先进集体”、首批“国家级安全质量标准化煤矿”、全国煤炭工业“双十佳煤矿”、全国“五精管理样板矿”、“学习创新”文化品牌矿等荣誉称号。
二、对标管理工作开展情况
自集团公司提出开展对标管理工作以后，澄合矿业公司、矿先后多次召开专题会议宣传贯彻，我矿利用MBA研修班等形式邀请专家进行专题讲座，让管理干部和员工领会对标管理的实质内涵—“学、比、赶、超”。并先后赴郑煤集团、黄陵矿业公司、神南红柳林进行了对标学习。
（1）提出对标管理指导思想
以全面提升综合管理水平为目的，寻找强化企业核心竞争力的新举措，打造在管理上引领全国煤炭行业的一流煤炭企业。
（2）明确对标管理具体目标
以内部优秀员工、基层单位，煤炭行业先进矿井为学习标杆，实现安全生产、经营管理、企业文化建设等工作取得阶段性突破。
（3）划分对标管理层次构成
成立了以矿长、党委书记为组长的对标领导组织机构，将对标分为矿井对矿井、部门对部门、员工对员工三个层次构成。
（4）分析现状明确学习标杆
通过与国内煤炭企业、集团公司以及澄合各矿井相对标，对外我们以新汶鄂庄煤矿为对标企业，对内我们学习各矿的亮点。
（5）重点对标安全管理，安全管理不能亡羊补牢，要做到全程设防
通过对安全生产周期及百万吨重伤率调查研究，通过了解新汶鄂庄煤矿安全生产周期及具体工作情况，我们制定了以下措施来追标、升标，确保安全管理真正取得实效。
1.人人都是安检员。被矿查处的严重三违人员，我们要求其停工学习7天。其中4天在职工培训中心进行安全理论知识学习，3天由安监科安排同安检员一同入井排查安全隐患和完成查处三违指标，只有两项均合格才能上岗。让三违人员抓三违，一方面改掉以往单一处罚的方式，另一方面则积极的正向激励、引导，让大家都充当起安检员角色监管安全，“小舞台”唱响“大平安”。
2.三违指标查处考核机制。为了改变原来管理干部为了完成任务而抓三违的弊端行为，我们将事故与查处违章挂钩考核。区队当月无安全事故，该队干部查处违章按基数的80%考核，接下来每月下浮10%。如区队发生一次小伤安全事故按查处指标的120%考核，发生一次重伤按指标的150%考核。地面科室同样依据安全状况增减指标考核数。
3.现场安全动态管理。加大对区队现场动态检查的力度，管理干部不定期、不定点对区队现场进行抽检，将安全工作落在了平时，而不是月底的一套资料，改变了以前以资料看工作的局限状态，而是对生产全过程实行监督管理。
4.全面推行安全风险预控。要求全矿所有入井职工必须人手“一卡一表”、干部入井必须携带“两卡一表”。全矿制作了1686张风险辨识卡，实现了全矿井下人员“人手一卡”，岗位风险辨识评估卡上有姓名、岗位和编码，卡片上方是该岗位细致全面的工作流程，下面是按序号排列的危险源和易发生的伤害方式，卡的背面是应采取的岗位预控措施，最下面是调度台和信息站的应急电话。针对集中作业的工种制作了“施工现场安全风险预控评估牌”，悬挂在作业现场。
5.每月定期召开一次三违家属恳谈会。“三员六体”拉近了家属与企业的距离，让家属当好贤内助，协助矿上管好职工安全思想工作，其目的是为了每一名职工的家庭幸福。“三员”即家属、违章职工和企业管理人员，“六体”指的是听一次上月的安全工作通报，看一个近期的安全交通、矿山事故案例视频，看家属自编自演的一个以安全为主题的文艺节目，家属谈一次心得，给家属赠送一份小礼物和共同吃一次帮教宴。
6.推行新工“双能”入职培训法，青年是矿井的希望，用好青年人，管好青年人更是企业发展的需要。我矿将国家规定的新工入职72小时培训调整为三个月。目前王村煤矿35岁以下青年人有808人，80后的有600多人，20xx年新分配的大中专、技校生多为90后，他们身上普遍缺乏吃苦的精神。因此前一个月主要安排理论、业务知识的学习，后两个月侧重体能锻炼。我们安排了每天5公里越野、30分钟快走、俯卧撑、仰卧起坐、哑铃、深蹲、举重等训练项目，今年将井下单体、U型棚梁抬运列为训练项目。培训完新工只有通过笔试、口试、体能测试，才能上岗，不合格的直到合格方能上岗，从源头上把好安全生产准入关。去年培训完的72名学员全部分配在一线，区队反应表现良好。
7.实行旬休制。除年休假和正常工休外，每旬最后一天倒紧班时强制让职工休息，既解决了职工倒紧班时疲劳作业的问题，也让过去这一事故的多发时段成为了真正的安全档期。让煤矿管理做到了从“回家难”到“常回家看看”，且家事公事两不误。
8.为了让全矿职工真正做到千斤重担人人挑，人人头上有指标。实行全员安全风险量化联责考核，全矿所有人员依据个人工种、作业环境及风险程度大小确定安全风险抵押金基数。从科长、队干、安检员、采掘区队职工、辅助区队和地面单位职工都按照相应的标准承担风险抵押，采用月考核月兑现的考核方式，实行百分比制考核兑现。另外，党群经营科室实行包队管理，在安全风险抵押金联责考核中实行挂钩考核，规定每月检查所包区队不少于5次，重点抽查职工风险预控及安全预想等基础工作。
9.开展短信促安全活动。要求全矿安检员升井后第一时间将当班隐患发到矿领导和科室领导手机，一线职工发送调度台或值班矿领导，让隐患及时得到处理。可以说是隐患处理不过夜，真正做到了全天候预警，零时差防范，用手机信息管理筑牢了安全大堤。
三、精细化管理工作开展情况
（1）树立精细化管理不能四舍五入的理念，以多种措施建设更高标准的精细化管理示范矿
陕煤股份公司提出创建安全生产精细化管理示范矿，是提升矿井安全生产管理水平，打造企业核心竞争力的重大举措。王村煤矿认真贯彻落实股份公司和澄合矿业公司专题会议精神和考核评比办法，迅速发动全员开展创建活动。
1.以“精品+艺术+人性化”为安全质量标准化创建目标。不断给职工创造一个安全、舒适、愉悦的工作环境。
2.强力促进岗位描述、手指口述、安全风险评估、三三整理、班前礼仪和准军事化“六种行为”的快速养成，积极推进工程质量精品化、岗位作业标准化、三违隐患查处、全员创新和干部走动式管理“五项基础工作”的高效提升。
3.扎实做好“定置、编码、看板、标识”四项技术的全面应用，使创建工作取得阶段性成果。
4.实行动态达标验收。我矿实行线长动态检查、矿领导动态抽查和月末动态验收制度，以队长示范区、工程质量、文明生产、准军事化管理等为考核内容，不定期、不定点进行动态验收，合格的给与当班副队长、班长300元奖励，其他每人200元奖励。这种正向激励管理办法，大大调动了职工的积极性，使过去的被动受检变成了现在的主动迎检，也让真正干工作的人得到实惠。
5.通过开展劳动竞赛，在地质条件复杂情况下不断提高我矿单产单进水平，我们安排专人去董家河煤矿交流、学习，取他之长，补己之短。
6.干部研究卓越管理法、职工研究精优作业法、开展人机工程研究，并编印成书，正面引导并加以宣传。
7.在“队长示范区”的基础上，开创了“科队示范区”，以科室长及辅助区队长为第一责任人，由标准化办公室指定100米巷道进行示范区创建，内容涵盖了采、掘、机、运、通各个专业，并制定了严格的考核标准，由矿组织副总以上领导进行联合验收、排名评比，达到95分以上授牌奖励，对于未按时间达到要求的，责令限期重新创建。
8.创新并不神秘，创新就在身边。鼓励员工让危险源变成安全源，让问题源成为创新源。让创新成果提效率、促安全。20xx年创新成果和人机工程应用总共449项，28项优秀项目已成功申报国家专利。
9.推行AT采煤管理法。基于避峰就谷的原理，调整了采煤作业时间，使职工作业缩减了2-3小时/工。
10.创办技术夜校，给力科学发展。强化技术人员素质是企业发展所需，技术人员边生产边学习、研究，解决了工学矛盾。我们利用旬休日开办技术夜校，学习内容简便快捷、针对性强，让职工从工作中发现问题、分析问题、解决问题，使得小改小革、创新成果的不断涌现。
（2）树立省下的就是工资的理念，以精细化管理应对复杂市场形势
面对煤炭市场的变化，新的经营管理方式给我们提出了新的考验。因此，王村煤矿应立足企业战略目标实现长远发展，不断提高企业整体盈利能力，优化资本结构，降低债务风险，降低成本费用，我们主要做了以下工作。
1.严格控制各项费用成本，大力开展“增收节支降耗活动”。制定了物品回收、交旧领新、物品二次利用制度，从电费控制、工资成本管理、可控费用管理上严格管理。
2.针对差旅、办公、会议、业务招待等各项费用，我们制定出台了行之有效的管理制度和办法，并严格考核，用车上尽可能合用一辆车，公务接待一般均安排自助餐。
3.实行业务员材料包队管理和区队干部工资挂钩双重考核。7名业务员承包全矿13个区队，每月根据区队生产情况汇编材料计划，严把材料领用关。所包区队材料节超时，按节超额的5%对所包队业务员进行奖罚，区队均不超耗时，对材料科给予工资总额上浮10%的奖励。区队干部工资挂钩考核方面，一是与结算工资的10%挂钩考核，若材料费超支下浮区队干部工资结算比例10%，二是按节超额的20%与区队正职工资挂钩，同金额进行奖罚。矿每月召开一次经营分析会，对区队材料节超情况进行通报并兑现奖罚。
四、用人文关怀提升员工幸福生活指数，建设幸福王村
我们把让职工安全快乐、健康快乐、学习快乐、工作快乐、生活快乐作为工作的落脚点和出发点。
1.开展职工过生日“送五福”活动，职工生日当天通过电子大屏播放视频祝福、班前会队干部送祝福、矿领导亲自送生日寄语、送生日小礼物、班中餐免费小蛋糕或长寿面，五个方面让职工感受到真切的温馨和幸福。
2.区队配备了体温计、血压计、酒精测量仪，要求班前会前对职工进行测试，身体不适着回家休养，把好了职工入井前的安全确认。
3.在区队设立“信访维稳三违”举报箱，每月25号由党委副书记亲自带队，党政办、纪监、组织、劳人等部门参与到区队进行一次民意调查，对困难职工生活情况、区队代资代分、工作意见与建议等情况进行了解，次月6号办公会上逐一解答落实。解决了实际问题，也让干群关系更加和谐。
4.执行年休假带薪旅游制度。鼓励职工携家属外出旅游，给职工补贴500元，家属补贴1000元。
5.实行“先进保先”机制。对评选的各类先进三年内不再参与评选，享受相应待遇，在此期间若出现违纪违规现象，取消其相关荣誉待遇。今年每季度矿开展一次“岗位明星”评比活动。评选出优秀员工、班组长、安检员等组织外出旅游。
6.开设井下超市。为井下各工作面包括辅助区队均建立了井下超市，解决了职工井下就餐、喝水问题。
7.开展干部管理拓展训练工作，分批让中层管理干部外出拓展，增强大家的团队意识和凝聚力，也调节了身心。
8.加快生态矿井建设步伐，生态园建设让矿区规划日趋合理，绿化、美化、生态化发展，旨在打造全新的美丽矿山。
五、几点体会
1.对标管理要解决工作中的实际问题。对标的过程，就是把原来干不了的工作处理好、解决好、落实好，问题的不断解决就是对标、达标、升标的过程。
2.对标管理实施过程要激励与惩罚并用。良性的激励会促使员工最大限度的发挥个人主观能动性，合理的惩罚在一定程度上能鞭策员工在工作中保持积极的工作态度。
3.对标管理必须建立长效机制。对标是一个常项工作，不是一朝一夕的事情，需要不断努力提升，才能在原有基础上升华。
总之，对标的过程是寻找合适自己标杆的过程，是发现自己的优势和存在问题的过程，对标工作的最大障碍是不能正确的认识自己的不足，因此只有拾遗补漏、在实践中不断改进，才能真正起到全面推进管理的作用。
煤矿企业找差距抓落实对标交流发言为进一步开拓视野，创新理念，提升公司对PPP项目的管理水平，寻求运营中出现问题的解决办法，10月11日上午，第四工程公司总经理任香云、党支部书记崔俊英、投资事业部常务副总经理程罡等一行10余人，前往山西建工集团项目管理公司进行ppp项目对标交流学习，公司PPP项目部及预算、财务等部门人员参与了会议，与兄弟单位进行了长达3个小时的对标交流。会议由建工集团投资管理公司总会计师张维东主持。
学习组一行受到了建工集团有限公司的热情接待，在交流会上，首先双方介绍了各自的参会人员，随后建工集团投资管理公司副总经理马晓萍介绍了公司的发展现状及PPP项目的运营情况、组织架构等。之后，双方通过问答的形式展开了详细交流。参会人员分别从各自分管工作出发，就政府参与、投融资、合同、预算、征地拆迁、项目实施、人事管理等方面进行了坦诚的交流和探讨，我们也毫无保留地分享了我公司的一系列管理办法。
通过这次交流学习，大家进一步认识到工作中存在的不足和差距，同时也开阔了眼界，创新了思维。交流人员一致认为，建工集团有限公司对PPP项目的管理模式有许多值得借鉴和学习的地方，我们要认真消化吸收，学活用实，不断提高自己的工作能力，同时要把这次的学习经验带回去分享给项目团队，结合实际运用到各自工作实际中，切实把我公司的PPP项目管理提升到一个新的水平！
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