核心员工培养计划及实施方案
一、培养目标
公司计划在三年时间内，以“种子计划”和“核心员工培养计划”为先行机制，并逐步实施“基层管理者成长计划”、“管理者提升计划”、“管理者继任计划”等管理机制，实现建立清晰、规范的人才梯队管理及人才储备继任体系，确保公司管理人才、专业人才等的内部高效供给。
二、培养原则
核心员工培养计划将遵循“统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，实行公司统一制定指导原则、明确各级职责分工、优化人才梯队动态管理等，建 立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。
三、核心员工评定
公司核心员工的评定主要是针对公司内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定要求如下：
1、基本要求：
(1)公司工龄一年以上，专科以上学历;
(2)诚信积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守;
(3)认同企业文化并忠诚于公司;
(4)执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力;
(5)绩效考核的业绩表现优秀。
2、选拔流程：
(1)由公司人力资源部牵头组织成立评选委员会，组织各项目公司及部门进行每年一次的选拔，以员工自荐和部门负责人推荐相结合的方式实施;
制度文件
(2)核心员工的年度评选的比例：不超过各部门/项目部基层岗位的25%;同时上年度的核心员工也应参加评选且重新当选可不含此指标之内;
(3)评选步骤采取员工自荐或推荐——评选名单与申报表公示——组织评选委员会评选——结果公示与意见收集——总经理审批;
(4)核心员工的日常事务管理工作由人力资源部负责，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。
四、培养方式：
公司核心员工的培养采取“五个一”的培养方式，即核心员工每年度要进行“一对一提升指导”、“一次工作提案”、“一次集中培训”、“一篇读书笔记”以及 “一次总经理座谈”等;
(1)“一对一提升指导”是指每位核心员工在当年度均由人力资源部指定包括副总经理、总监、高级经理等作为核心员工一对一的指导老师，指导其工作发展及素质提升等;
(2)“一次工作提案”是指每位核心员工担负着企业发展的基层意见调研或创新提炼的重任，每年度根据岗位或企业实际编写一份工作提案报告交人力资源部;
(3)“一次集中培训”是指每年度由人力资源部邀请内部或外部的培训师、培训公司给予全体核心员工不少于 2 天的培训;
(4)“一篇读书笔记”是指核心员工每年度在指定书目中选取一本书进行仔细阅读，并写出读书笔记，进行集中交流和笔记分享;
(5)“一次总经理座谈”是指每年度由人力资源部组织全体核心员工与总经理/副总经理进行一次座谈会，可直接与总经理探讨企业发展或经营管理的各种问题，以展示自己的才华。
(6)核心员工所在部门/项目部的负责人，对核心员工的培养管理负有非常重要的责任，其部门/项目部核心员工的成长情况将作为评定部门/项目部负责人管理绩效的重要方面。
(7)核心员工的培养会根据其发展的实际采取轮换岗位的方式，以丰富其知识和技能;同时安排其参与公司的重要项目，提升其工作技能。
五、管理办法
(1)首次被评选为核心员工的，考察期为三个月，考察期内符合各项要求，正式升为“核心员工”;
(2)核心员工每年度进行评选，上年度的核心员工也同样参加评选;如第二年仍被评选为核心员工，则为“一星级核心员工”、第三年为“二星级核心员工”等依次类推，任何一年落选的，次年重新进行评选的个人资质从头开始晋级;
(3)为增强核心员工的激励作用，对“核心员工”、“一星级核心员工”、“二星级核心员工”等荣誉员工给予每月 200 元、300 元、400元的补贴;
(4)人力资源部于每年组织一次核心人才盘点专题会，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对核心员工提出建设性意见;
(5)人力资源部负责核心员工的评定以及每季度实施督查工作，对不符合要求的核心员工随时提交评选委员会进行表决意见，并提交公司总经理审批执行。
六、晋升发展与留用
(1)在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，核心员工享有优先晋升的权利;
(2)核心员工在中置国际公司内是流动和资源共享的，人力资源部、部门负责人、核心员工指导老师均有责任和义务推荐核心员工晋升到合适的位置;
(3)核心员工提出辞职的，须进行不少于2轮次面谈，且必须所在部门/项目负责人和人力资源部负责人都进行面谈，予以挽留。
七、核心员工培养计划执行：
本计划自发布之日起开始试行。
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