[银行组织架构图]光大银行组织架构

范文一：光大银行青岛分行组织架构

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光大银行青岛分行

组织架构

为适应本行战略调整需要，按照有利于业务发展与创新、有利于风险控制、精简高效和先进性原则，本行构建了以客户为中心、效益为目标、前中后台条线管理分工合理、职责明确、报告关系清晰、机构精简的高效组织架构，提升本行市场反应和风险控制能力。

本行决策机构包括行长、副行长、行长助理、风险总监以及下设专业委员会。本行设置的专业委员会包括：项目推荐委员会、风险预警委员会、不良资产处置委员会、绩效管理委员会、资产负债管理委员会、大额费用支出及招标采购委员会，为高级管理层提供支持。

分行本部各部门按照条线管理功能，形成行长、副行长/行长助理直接负责主管的前台、中台和后台的条线管理。前台为业务条线，包括公司业务管理部、私人银行部、国际业务部等市场营销和经营部门；中台为管理条线，包括风险管理部、计划财务部、会计结算部、资产保全部等大风险管理部门；后台为支持保障条线，包括办公室、人力资源部、监察保卫部、电脑部等综合管理部门和支持保障部门，本行为加强客户服务质量的监督与考核，成立了规范化管理办公室。

本行共有14个经营单位，包括11个支行，分行营业部与公司业务一部、二部。

为实现总行对分行直接进行垂直、独立的监督职能和内控评价职能，总行稽核部在青岛分行设立了稽核部青岛分部，实施稽核监督。

高级管理层按照前中后台分离的原则进行工作分工，减少职责交叉与业务条线交叉，降低沟通成本，提高决策的效率和专业性。按照总行推行全面风险管理、建立信贷审批垂直体系的要求，总行将在条件成熟的时候，在青岛分行设立风险总监。分行风险总监负责从事分行的全面风险管理，负责在总行授权权限内的信贷审批，负责建立完善风险管理体系，接受总行统一管理和业务指导，同时向分行行长汇报工作。

1、组织结构图

2、委员会职责

高级管理层下设六个专业委员会：项目推荐委员会、风险预警委员会、不良资产处置委员会、绩效管理委员会、资产负债管理委员会、大额费用支出及招标采购委员会。

1-授信项目推荐委员会

授信项目推荐委员会由分管公司业务的主管行长担任主任，公司业务管理部总经理任副主任，成员由公司业务管理部、国际业务部、资产保全部、风险管理部派员组成，其主要职责是：

(1) 按照《青岛分行授信项目立项审批和项目调查介入制管理办法》的有关规

定，研究各经营单位上报的拟营销授信客户的可行性，提出明确的介入、不介入或暂缓介入的意见。

(2) 做好对我行授信项目的初步审核，提出明确的预审意见。

(3) 授信项目推荐上报工作。

2-风险预警委员会

风险预警委员会由分行行长或主管风险管理的副行长任主任，成员由风管部、公司部、保全部、私人部、国际部等部门负责人组成，办公室设在风险管理部。风险预警委员会主要职责是：

(1) 听取个案或系统性预警信号发现及处理情况的汇报；

(2) 批准预警行动方案；

(3) 有权指定某单位或个人开展专项预警调查或执行预警行动方案；

(4) 有权批准或修改本办法；

(5) 负责建立并维护分行风险预警体系。

(6) 研究并确定下两个月即将到期且不能正常还款授信的处置方案；

(7) 研究并确定逾期９０天之内的关注类授信的化解方案；

(8) 滚动预测不良贷款迁徙情况；

(9) 前期违规问题整改情况；

(10)

3-不良资产处置委员会 风险状况变化趋势。

不良资产处置委员会是主管行长领导下的不良资产处置决策机构，负责所有重要事项的审查、审议。不良资产处置委员会实行委员制。委员人选由资产保全部提议，报行长办公会审议决定。委员总人数为7位，行长任不良资产处置委员会主任，委员人选为资产保全部、风险控制部、私人管理部、公司业务管理部、计财部等部门的负责人，主要职责包括：

(1) 负责对不良贷款日产管理工作中的清收方案进行审查；

(2) 本行需经不良资产处置委员会审议报总行审批的各种以物抵债的办理和处

置业务；

(3) 负责对本行全部不良资产核销项目申报的审议，核销后的资产清收方案进

行审查；

(4) 对拟诉讼案件进行审议，对已诉案件的管理进行审查；

(5) 对本行拟采用非风险代理方式或实行风险代理方式进行审议，对实行风险

代理的需上报总行审批。

4-绩效管理委员会

分行绩效管理委员会是平衡计分卡及绩效管理实施的最高管理机构，对平衡计分卡及绩效管理的实施进行全面统筹。委员会由分行行长任主任，主管人力资源的分行副行长任副主任，成员由人力资源部、计划财务部、风险管理部、会计及算部、公司业务管理部、私人银行部部门负责人组成；其主要职责为：

(1) 全面管理分行平衡计分卡实施工作，关注及把控整体战略方向；

(2) 对分行、分行条线、分行各部门及支行平衡计分卡进行审批；

(3) 审核、批准平衡计分卡及绩效管理相关办法并对实施成果进行评价；

(4) 对平衡计分卡及绩效管理实施中的重要事项进行决策；

(5) 对平衡计分卡指标的季度、年度考核结果进行最终审定。

5-资产负债管理委员会

资产负债委员会由主任、副主任和委员组成。主任由行长担任，副主任由相关业务主管副行长担任。资产负债委员会委员的确定及调整由资产负债委员会办公室提名，报行长审定。

(1) 审议并指导全行的业务发展计划。

(2) 审议确定资产项目、负债项目以及表外项目的年度结构配置目标和计划，

并根据实际情况进行调整。

(3) 及时发现和研究与银行资产、负债管理相关的重大问题，提出解决方案和

调整意见。

(4) 审议确定流动性管理、资本管理、利率、汇率管理的基本政策、程序和方

法。

(5) 定期审议全行资产负债运行情况及风险管理报告。

(6) 对分支行资产负债综合管理及结构调整进行指导和监督。

(7) 其他需要研究审议的重大问题。

6-大额集中采购与招标管理委员会

(1) 对分行大额委办公室提请的会议议题进行集体审议（包括可行性报告、预

算、采购方式和供应商）；

(2) 对我行申办项目，参与招标中心公开招标的开标和确定供应商；

(3) 对采取行内邀标或其他采购方式的集体决策确定供应商；

(4) 负责每季度定期向分行党委汇报集中招标采购工作情况和结果；

(5) 审定年度内各归口管理部门提请的集中采购预算；

(6) 负责管理和监督招标采购活动的全过程；

(7) 对需要向总行报备的项目，负责组织相关资料向总行报备。

3、部门职责

本行本部各部门按照条线管理功能，形成行长、副行长/行长助理直接负责主管的前台、中台和后台的条线管理。前台为业务条线，包括公司业务管理部、私人银行部、国际业务部等市场营销和经营部门；中台为管理条线，包括风险管理部、计划财务部、会计结算部、资产保全部等大风险管理部门；后台为支持保障条线，包括办公室、人力资源部、监察保卫部、电脑部等综合管理部门和支持保障部门，本行为加强客户服务质量的监督与考核，成立了规范化管理办公室。

1-公司业务管理部

(1) 授信管理职能：包括授信项目预审、推荐和授信后管理、评价等。

(2) 营销管理职能：包括组织对公业务市场营销，对经营单位营销支援等。

(3) 系统管理职能：包括客户经理培训、考核及日常管理，对公业务经营形势

分析等。

(4) 预算规划及资源配置职能：编制辖内对公业务年度发展规划，实施分产品、

客户、行业的预算、执行、管理，集中管理和调配公司业务营销资源等。

(5) 产品推广职能。包括区域性产品研发、组织对公产品推广等。

(6) 商业汇票贴现、“票据包”买断业务营销、全行票据业务指导、票据业务

相关政策的制定与管理；办理转贴现业务。

2-私人银行部

(1) 按照国家金融政策、法规和我行各项规章制度、管理办法和操作规程，组

织推广和营销私人业务，包括储蓄业务、阳光卡业务、个人消费贷款业务、信用卡业务和个人中间业务等，做到稳健经营，有效防范和控制经营风险。

(2) 负责组织落实总行下达的私人业务发展规划和年度计划，按照目标责任制

要求，分解指标，落实责任，加强考核，促进私人业务按照总行战略规划和计划快速健康发展。

(3) 负责当地市场和客户需求调查，及时向总行反馈市场和客户需求信息，为

私人业务和服务功能创新提供需求和建议，同时积极配合总行新产品开发，组织推动新产品的推广和营销。

(4) 负责与当地证券、保险、基金机构等金融同业合作或代理开展私人业务。

(5) 根据总行统一布置，组织实施有关私人业务规章制度，并结合自身管理，

制定必要的操作流程、实施细则和补充规定。

(6) 负责协调和管理、指导管辖支行的私人业务，包括储蓄业务、银行卡业务

和各种柜台业务的营销和规范，组织辖内私人业务的人员培训。

(7) 负责协调和处理辖内有关私人业务的客户投诉，不断完善业务功能，提升

服务水平。

(8) 负责建立和完善自助设备的管理制度和责任制度，督促设备安装进度，监

督设备运行和使用状况。

(9) 负责辖内业务数据统计和经营情况分析，及时报送有关业务报表，向总行

私人业务部反馈经营信息和市场信息。

3-国际业务部

(1) 根据国家法律和总行规定及代理行政策办理本行各项国际结算及结售汇业

务。即负责全行国际结算业务包括信用证、汇款、托收、保函（本外、币）、保理（国际、国内）业务的单证风险，政策风险及技术风险的把关和业务处理以及结售汇业务的操作；

(2) 负责业务范围内授信项下贸易融资业务的操作及额度的管理；

(3) 组织辖属机构贯彻总行制定的各项规章制度及落实各项业务指标，制定有

关业务实施细则，并根据国家的有关政策和我行的规定对经营单位的国际结算工作进行监督、指导与管理；

(4) 负责经营单位自办国际结算及结售汇业务的审查及向总行的申报；

(5) 负责对经营单位超权限国际结算及结售汇业务的审批；

(6) 业务范围内数据的统计、分析及报表的报送工作；

(7) 负责总行授权范围内的代理行联络工作及SWIFT通讯系统的操作，维护及

安全管理；

(8) 组织全行有关国际结算业务及相关外汇管理规定的学习和培训工作；

(9) 配合经营单位做好对国际结算业务的营销及争揽工作；

(10) 完成行领导交办的其他工作。

4-风险管理部

(1) 检查监督分（支）行风险管理政策和程序的执行情况，发现问题必须及时

报告分行领导和总行风险管理部。

(2) 监控分（支）行资产质量变化状况。对于风险隐患和重大预警信号，及时

报告分行领导和总行风险管理部。

(3) 负责对公和个人授信业务的贷款风险分类认定工作，对于重点或有疑问的

业务，要现场核查。

(4) 对经营单位的授信后管理工作进行定期或不定期检查，定期对本行授信后

管理工作进行评价。

(5) 负责本行的风险预警委员会的有关工作。

(6) 负责对本行的合规管理工作进行统筹、管理、支持和检查。负责对本行操

作风险的监督报告工作。

(7) 负责放款审核（对公和零售）及信贷档案管理工作。

(8) 参加总行组织的现场检查等工作。

(9) 负责组织有关风险政策及专业技能培训。

(10) 负责CECM系统、个贷系统和人行征信系统的日常维护与管理工作，负责

信贷业务统计、分析与报告工作。

(11) 根据风险报告制度，定期分析编制风险报告。

(12) 负责零售授信管理中心的管理。组织个人授信业务审查、跟进授信后管理、

系统性风险预警工作。

(13) 负责对对公授信风险管理中心的风险经理在整体职责履行方面进行评价、

监督检查和考核的职责。

5-计划财务部

(1) 根据总行下达的业务发展计划，编制、下达分行经营计划，组织落实总行

及分行有关经营管理意图，并监督执行；

(2) 科学调度和管理辖内本外币资金，保证资金安全性、流动性和效益性的协

调统一；

(3) 负责现金管理、汇率管理、利率管理工作，防范相关业务风险；

(4) 制定分行计划考核、资金、会计、结算、财务制度和管理办法，组织落实

和检查督导各项内控措施，并组织各项财务预算、决算工作；

(5) 负责编制财务计划，并组织、落实，控制费用开支，编制固定资产购置计

划；

(6) 负责辖内税款统一清缴工作及税收管理；

(7) 组织、汇总、编制、审核会计、财务、计划统计报表，对各项经营数据进

行统一管理；

(8) 对经营情况以及影响经营工作的重大问题做出综合或专题分析，为行领导

提供经营建议和决策依据；

(9) 对支行提供业务咨询和技术支持；

(10) 根据内控管理的要求对财务、资金、结算、现金、利率等业务进行审批、

授权和转授权；

(11) 转发总行、人行、有关监管部门文件，制定实施细则，并组织落实；

(12) 按照总行及分行有关授权，对辖内机构财务、资金、等业务进行授权管理；

(13) 完成行领导交办的其他工作。

6-会计结算部

(1) 组织全行贯彻执行《中华人民共和国会计法》《中华人民共和国票据法》

《企业会计准则》《金融企业会计制度》《支付结算办法》《人民币银行结算帐户管理办法》等法律法规，并对执行情况进行监督检查。

(2) 组织全行认真执行总行下发的各类管理制度、会计结算业务制度、操作规

程、核算办法，并对执行情况进行监督检查。

(3) 在符合外部监管和总行管理要求的基础上，根据业务需求，结合分行实际

情况，制定会计核算办法、业务规定及各类业务实施细则，并对执行情况进行监督检查。

(4) 负责柜台人员的业务、技能培训和考核。

(5) 会同人力资源部组织实施柜台经理的派驻交流工作。

(6) 负责重要空白凭证、有价单证的印制以及重要物品的配置，负责重要空白

凭证、有价单证和重要物品的管理和组织销毁。

(7) 负责结算类机构的审批和向中国人民银行的申请。

(8) 负责全行会计检查工作的管理和实施。

(9) 负责全行现金出纳业务的管理、检查和监督。

(10) 负责全行对公业务抵质押品的保管，重要空白凭证的管理、印制等工作；

(11) 按照总行及分行有关授权，对辖内机构财务、资金、结算等业务进行授权

管理；

(12) 配合人力资源部对全行财会人员进行对口管理、专业资格管理，同时负责

对财会人员进行业务培训。

7-资产保全部

(1) 资产保全部门负责组织领导本行不良资产的清收保全、抵债资产处置、呆

帐核销、法律诉讼。

(2) 集中管理全行的次级、可疑、损失类不良资产，依法清收，保全资产，减

少损失；

(3) 制订分行资产保全工作各项相关的原则、政策及制度，指导分行资产保全

工作有效进行；

(4) 负责管理不良资产贷款重组项目、非货币资产抵债项目，并规范操作规程；

(5) 负责汇总统计资产保全部管理的不良资产的现金回收、有效重组、抵债资

产等清收压缩情况；

(6) 对管辖机构的不良资产清收工作进行检查督促并提供相应支持；

(7) 对损失类不良资产进行呆帐核销及管理。

8-办公室

(1) 负责党委会、行务会、行长办公会及全行性会议的组织工作。

(2) 负责全行性综合性文字材料的起草。

(3) 负责对外宣传和政务信息工作。

(4) 负责对分行督办事项的催办查办。

(5) 负责全行文件、机要、档案、印章管理，制定相关制度并监督实施。

(6) 负责对外联络工作。

(7) 负责分行固定资产的管理和办公用品采购、保管工作。

(8) 负责全行员工住房及办公车辆的管理。

(9) 负责各级领导公务活动的接待工作。

(10) 负责全行性会议的会务工作。

(11) 负责全行营业网点的租赁、装修、维修工作。

(12) 负责全行基建项目管理工作。

(13) 承办行领导交办的其他工作。

9-人力资源部

(1) 通过深入细致的调查研究，依据科学的分析方法，对全辖人力资源现状和

发展进行综合分析预测，做出中长期人力资源规划方案，为领导决策提供依据；

(2) 按照总行的人事工作部署和分行党组的要求，认真落实我行人事工作年度

计划和各项人事工作；

(3) 做好人力资源的优化配置，通过双向选择、竞争上岗、择优聘任（用），

逐步形成干部能上能下、员工能进能出，充满生机和活力的用人用工机制；

(4) 重视人力资源开发工作，通过轮岗、岗位交流和资格培训，逐步提高员工

队伍的整体素质；

(5) 积极探索用人用工分配机制改革，逐步完善激励约束机制和分配机制，建

立起赏罚分明的激励约束机制和体现责任、贡献差别的分配机制；

(6) 积极参加各项保险统筹，规范和完善劳动合同制度，尽量避免不必要的纠

纷。

10-监察保卫部

(1) 承担本单位“防抢劫、防盗窃、防诈骗、防破坏、防治安灾害事故、紧急

突发事件和保障安全”的工作。

(2) 制定和完善安全保卫制度、保卫基础档案以及各种紧急情况处置预案并组

织员工和保安人员进行演练。

(3) 制定本单位技防、物防标准，参与新建、改建和扩建营业场所的安防设计

及工程验收。

(4) 负责组织本单位的安全检查、监督隐患整改，落实防范措施。

(5) 对本单位员工进行经常性的安全防范教育，严格对保安人员的管理和教育

培训。

(6) 落实上级单位、行业主管、公安部门对安全防范工作的要求。

(7) 负责本单位重点要害部位的安全管理。

(8) 与当地行业主管、公安部门建立工作联系，协助公安机关和执法部门做好

案件、事故的统计和查处工作。

(9) 参与所在地区的社会治安综合治理工作。

11-电脑部

(1) 负责制订、完善全行电子化方面的各项规章制度及操作规范。

(2) 负责筹划全行电子化建设的短期计划和中、长期发展规划，为领导决策提

出合理化建议和设想。

(3) 负责全行计算机资源的安全保障工作。

(4) 负责全行设备、网络通讯及各类系统软件、应用软件的管理。

(5) 负责全行计算机的购置、调配、更新及技术支持。

(6) 负责维护、优化在全行范围内使用的各类计算机网络、设备、和各类系统

软件、应用软件系统，确保其安全正常运转。

(7) 负责征集、受理全行各类计算机方面的需求。

(8) 负责组织电子化项目的可行性论证和开发研制工作。

(9) 负责全行计算机方面的培训和计算机知识的普及。

(10) 负责组织、协调、实施各类计算机应用系统的推广工作。

(11) 负责协调与计算机有关的计算机方面的工作。

(12) 及时完成上级领导交给的各项工作。

12-规范化管理办公室

(1) 协助分行有关部门的规范化服务管理工作；

(2) 负责制定规范化服务管理方面的管理规定及实施细则，经领导小组批准后

组织实施；

(3) 负责规范化服务管理的检查、通报、督导和检查；

(4) 负责受理规范化服务方面的投诉与处理；

(5) 负责《顾客满意调查表》的设计、调查结果的分析并撰写《顾客满意调查

报告》，

(6) 提出合理化建议；

(7) 负责牵头组织对柜台服务工作的不定期检查。

13-稽核部青岛分部

(8) 根据国家的经济、金融方针政策和金融监管的有关法规，制定本行的稽核

工作管理规定、操作规程及实施细则。

(9) 根据各个时期总行稽核部的工作思路及分行的经营管理状况，制定稽 核分

部的年度稽核工作计划，并组织实施。

(10) 依据各类法规、制度，对本外币信贷业务、财务管理和会计核算等各项业

务的经营活动及规章制度的执行情况进行稽核监督。

(11) 对资产的安全性、流动性、效益性进行稽核监督。

(12) 对财务收支的准确性进行稽核监督。

(13) 对法人授权制度等各项内部控制制度执行情况进行稽核监督。

(14) 对高级金融管理人员任期经济责任进行稽核。

(15) 负责督促各业务条线部门对分管业务进行定期或不定期检查，并对问题的

整改情况进行监督。

范文二：组织架构图

美伊国际医疗投资集团

关于怡丽亚韩整形美容医院

管理机构设置及专项委员会组成与岗位任命调整的通知 医院各科室：

为加强医院的集中管理、提高我院民主决策水平、加强医院内部信息沟通，经集团决定，对医院管理组织架构重新予以调整与确立，同时对专项管理委员会构成予以调整，委员会名称、职责与组成名单如下：

医院管理委员会：

组长：吕天珺

组员：罗华、李斌、田若蜜、赵雅婷

采购询价领导小组：

组长：吕天珺

组员：李斌、李素莲、罗华、吴健

工作绩效考核领导小组：

组长：吕天珺

组员：罗华、田若蜜、赵雅婷、李斌、刘颖、钱云

医疗纠纷管理委员会：

组长：吕天珺

组员：田若蜜、赵雅婷、罗华、李斌、黄成站

各个委员会的主要职能及会议时间确立附下表

（1）医院管理委员会：每月1日下午16：00

会议内容围绕着：听取经营部门与财务部门的汇报数据；对于医疗和安全方面进行沟通；总结上一个月的工作完成情况，确立当月的工作计划及任务指标分解等。

（2）全院职工大会：每月2日早9：30

会议内容围绕着：传达院委会会议内容，上月工作总结及本月工作安排、指标分解等。 集团决议【2013年】4号

（3）周院务会：每周一早9：30

会议内容围绕着：各个科室汇报上周工作完成情况与下周的工作计划及存在问题的反映与解决。

（4）董事会秘书列席参加上述各专项委员会及例会。

附：医院管理组织架构

美伊国际（香港）医疗投资集团有限公司

天津南开怡丽亚韩整形美容医院

2013年9月11日

范文三：组织架构图

组织结构

战略部

Laky(CEO) Leo(CHTO) Lincoln(COO) Benson(CTO)

管理部

软件产品经理

硬件产品经理

项目经理

研发部总监

APP技术经理

VR技术经理

服务器技术经理

OSEngine技术经理

BSP技术经理

Windows技术经理

交互技术经理

设计部总监

UI组

平面设计

CCB部主席

CCB成员

硬件部总监

治具

原理

Layout

结构

生产

资源部总监

采购

产品库存

备料库存

发货

收货

品管部经理

App产品测试

硬件产品测试

市场部总监

2C 王超 Jay Solo Sturm Andly Davysen Sivan BensonFrank Sturm Aaron Frank Alan Alan Ada Laky Benson Frank Andly Sturm Leo Solo Solo Solo Solo Jay Jay Tom Lincoln

品牌公关

新媒体 Ada 活动体验

内容商务部总监 Vivian 游戏商务

动画商务

电影商务

硬件商务部总监 Jason 眼镜/头盔

手势设备

手机厂商

渠道代理部总监 Jason 智能硬件体验厅

游戏厅

VR体验专区

运营部经理 Jay 官网论坛

客服（微信、论坛、电话） 电商运营

财务部经理 Jean

会计

出纳

人事行政部经理 刘楠

范文四：物业组织架构]@]@]

@管理处组织架构

注：上图还可增加副总经理、和客服部编制

以上是传统物业公司的直线职能制编制；仅供参考

物业管理企业的组织形式

物业管理企业应根据自身实际情况，选择适宜的组织形式。物业管理企业的组织形式有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。

(一)直线制

直线制是最简单的企业管理组织形式，它的特点是：企业各级领导者亲自执行全部管理职能，按垂直系统直接领导，不设专门职能机构。这种组织形式适用于业务量较小的小型物业管理企业的初期管理，不能适应较大规模和较复杂的物业管理。

(1)主要优点：领导能够集指挥和职能于一身，命令统一，责权分明，指挥及时。 (2)主要缺点：要求领导者通晓各种专业知识，具备多方面的知识和技能。

(二)直线职能制

直线职能制以直线制为基础，在各级主管人员的领导下，按专业分工设置相应的职能部门，实行主管人员统一指挥和职能部门专业指导相结合的组织形式。其特点是各级主管人员直接指挥，职能机构是直线行政主管的参

谋。职能机构对下面直线部门一般不能下达指挥命令和工作指示，只是起业务指导和监督作用。这种组织形式是目前物业管理机构设置中普遍采用的一种形式。

(1)主要优点：加强了专业管理的职能，适应涉及面广、技术复杂、服务多样化、管理综合性强的物业管理企业。

(2)主要缺点：机构人员较多，成本较高；横向协调困难，容易造成扯皮，降低工作效率。

(三)事业部制

事业部制是较为现代的一种组织形式，是管理产品种类复杂、产品差别很大的大型集团公司所采用的一种组织形式(如图1-3所示)。这类集团公司按产品、地区或市场将公司分成几个相对独立的单位，即事业部。这种组织形式的主要特点有：一是实行分权管理，将政策制订和行政管理分开；二是每个事业部都是一个利润中心，实行独立核算和自负盈亏。这种形式一般多由那些规模大、物业种类繁多、经营业务复杂多样的大型综合型物业管理公司借鉴采用。

(1)主要优点：一是强化了决策机制，使公司最高领导摆脱了繁杂的行政事务，着重于公司重大事情的决策；二是能调动各事业部门的积极性、责任心和主动性，增强了企业的活力；三是促进了内部的竞争，提高了公司的效率和效益；四是有利于复合型人才的考核培养，便于优秀人才脱颖而出。 (2)主要缺点：事业部之间的协调困难，机构重叠，人员过多。

(四)矩阵制

矩阵制是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上，按照业务内容、任务或项目划分而建立横向领导系统，纵横交叉，构成矩阵的形式(如图1-4所示)。其特点是在同一组织中既设置纵向的职能部门，又建立横向的管理系统；参加项目的成员受双重领导，既受所属职能部门的领导，又受项目组的领导。

(1)主要优点：一是加强了各职能部门之间的横向联系，充分利用了人力资源；二是有利于调动各方工作积极性，解决处理各自责任范围内的问题；三是具有较强的机动性和适应性。

(2)主要缺点：一是组织结构的稳定性较差，机构人员较多，容易形成多头领导；二是部门之间关系复杂，协调工作量比较大，处理不当容易产生矛盾。

（一）直线制

这种管理模式的优点是，机构简单，命令统一，集中指挥，职责分明、决策迅速等；缺点是由于实行了没有职能机构的“个人管理”，领导者必须事必躬亲，负担过高。要求物业管理企业的经理是“全能式”的人才，

（二）直线—职能制

这种管理模式的优点是既保持集中统一指挥，又具有职能分工。缺点是职能部门之间缺乏较好的横向联系和协调，

（三）矩阵制

这种管理模式的优点是既有直线－职能制优点，又保持各项目管理的灵活性。并且加强了各职能部门之间的横向联系、充分利用人力资源，有利于调动各方工作积极性、解决处理复杂问题，具有较强的主动性和适应性。缺点是职能部门与项目之间缺乏较好的纵向协作。处理不当容易产生矛盾

物业管理企业的机构设置

物业管理企业规模较大、管理的物业较多时，企业的总体结构可分为两级：企业总部和各项目管理机构(也有称管理处、服务中心或服务处的)。在企业总部可以设置若干职能部门，分管各项目管理机构的不同业务；项目管理机构负责具体管理服务操作。

企业职能机构及其职责

（一）总经理室

总经理室一般设总经理和若干副总经理及“三师”（总会计师、总经济师、总工程师等），部分企业还设有总

经理

助理，他们共同构成企业的决策层，对企业的重大问题作出决策。 （二）人力资源部

人力资源部的主要职责包括：制订企业各项人力资源管理制度，编制人力资源发展和培训计划，优化人力资源结构和人力资源配置，设计实施薪酬管理方案，完成人员招募、任免、调配、考核、奖惩、培训、解聘、辞退等工作。

（三）行政管理部

行政管理部的主要职责包括：编制实施行政管理、企业文化建设、品牌管理和信息化建设的规划和预算，建立相关规章制度、管理标准和工作标准，完成企业日常行政管理、企业文化和社区文化建设、品牌策划、后勤保障、内部信息管理、信息化建设、对外事务的联络等工作。 （四）财务部

财务部的主要职责包括：坚持原则，遵守财经纪律，执行财务规章制度；编制财务计划，做好财务核算、成本控制、预算和决算管理、财务分析和财务管理等工作；督促检查各项目的财务收支情况，监督资金和资产的安全运作，增收节支；定期向总经理室汇报财务收支情况。 （五）品质管理部

品质管理部的主要职责包括：企业质量管理体系运行和维护，各物业项目服务品质监督，客户满意度评价及监督，管理评审，协助新物业项目建立质量管理体系，外部质量审核的协调，内部服务品质审核的组织协调，客户服务监督管理，客户关系管理，客户投诉处理，客户满意度评价等。 （六）市场拓展部

市场拓展部的主要职责包括：物业管理市场调查研究，物业管理市场拓展，物业项目可行性研究分析，制作标书，投标管理，新接管物业项目前期介入管理的组织和协调，顾问项目管理与协调等。 （七）经营管理部

经营管理部的主要职责包括：制订和分解企业经营计划和经营目标，制订物业项目考核体系、考核指标和标准，组织对各物业项目进行目标考核等。 （八）工程管理部

工程管理部的主要职责包括：工程维修和运行保障，合格工程维修分包商评审；各项维修保养工程和工程改造项目招投标、预算及审价、合同评审工作，为各物业项目提供工程技术支持、工程设备运行和维修评审，支持新项目做好新接管物业的移交、验收和工程管理，负责或参与有关工程设备管理文件的编制等。 （九）安全管理部

安全管理部的主要职责包括：各物业项目安全管理监督控制、安全管理指导的统筹安排、安全检查的统筹安排、安全管理评审、新项目安全管理支持和协助、负责或参与有关标书安全管理文件的编制等；具体负责公司安全

管理制度及工作计划的制订与实施，并监督、指导、协调和考核各项月的执行情况；完成安全巡查、安全投诉处理、定期消防安全检查等工作；协助项目对重大安全事故或突发事件的调查和处理。 （十）环境管理部

环境管理部的主要职责包括：负责清洁、绿化管理，保持环境卫生，实施企业对清洁和绿化分包方监管等；具体负责指导、监督各项目清洁绿化日常维护保养工作；负责对承包方的监督检查与考核；负责制订公共环境卫生防护的各类管理措施，组织编制并实施项目清洁绿化的大、中型维护保养计划。