创始人是指事件的发起人、第一个提出事件概念或事物起源的人、组织的创始人或原创理论和理论的创始人之一。 以下是为大家整理的关于创始人读后感的文章3篇 ,欢迎品鉴！
第1篇: 创始人读后感
《创始人：新管理者如何度过第一个90天》是一本讲述如何在职场新岗位上快速取得成功的书。它将取得先期成功的时限设定在90天内，你在此期间的表现将决定未来的成败。根据作者给出的十大原则，你可以迅速理清复杂局面，找出应对办法，取得有效的成绩，在新岗位上站稳脚跟。对于处于管理者角色的人而言，这本书尤其适用。
核心内容
我们通常会认为，一个人在职场的角色转变中失败，是因为他遭遇的困难比别人多，但那些职场成功者遭遇的困难其实并不比失败者少，他们只是更清楚职场需要他们做什么，并且有更好的适应性与灵活性。从他们的成功中，可以提炼出一些有助益的原则。
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一、想在新岗位上取得成功，关键在于能否很快达到损益平衡点
损益平衡点，就是当你入职以后，在某一个时间点，对新组织的贡献值和消耗值相等。过了这个时间点，你就会为新组织贡献净价值，这个点就是损益平衡点。对一个管理者来说，每一次角色转变的目标，其实都是要尽快达到损益平衡点。
有一项针对两百多位公司CEO和总裁的调查结果显示，他们达到损益平衡点的平均时间是6.2个月。而本书作者认为，如果按照他这本书描述的方法去做，花费的时间将减少40%。一个领导者在新岗位上最初90天的成就，很大程度上能决定他事业的成败。
二、在快速达到损益平衡点的过程中，需要掌握一些有前期准备性质的原则
1.做好自我准备
做好自我准备，即是在职位发生变化时，明白自己将转变成什么类型的角色。
首先，你需要在心理上确立一个分界点，有意识地去思考新旧工作之间的差别。
其次，要找到自己的弱点，找到自己容易忽视的职场领域，并进行相应的改进。否则，你将只关注自己擅长的方面，陷入失去平衡的误区。
自我准备的第三方面，是重建学习的能力。新岗位有很多新东西需要去学习，但这个过程可能会带来挫败感。而重建学习的能力能让人敢于面对失败，迅速建立自信。
最后，自我准备还需要建立新的咨询网络，不但包括技术顾问，还需要公司政治、文化方面的顾问。
2.加速学习
通过学习，会获得“可以转化为行动的洞察力”，能使人更早地做出最佳决策。
学习的内容涉及技术领域、人际关系领域、文化领域等等，帮助你尽早了解新组织里的一切信息。
由于信息量很大，所以学习需要加速。加速的方法，是采用结构化的学习流程，就是用统一的模式去获得信息。
3.根据实际情境调整策略
情境就是组织所面临的现状。领导者通常会处于五种业务情境中，分别是：初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合、保持成功。
在新岗位上，一定要先确定组织正处在哪种情境里，然后才能定位自己的角色，是需要成为力挽狂澜的超人，还是去做一个善于协调的管家，这将最终决定你采取什么样的具体策略应对。
4.通过沟通取得成功
这里的沟通，专门指主动和新上司交流，因为他能决定你何时达到损益平衡点。
和新上司沟通时，有一些信息非常重要：上司如何定义组织的现状？他对你有什么具体的期望？他能够为你提供什么样的资源？他喜欢通过哪种工作风格？他如何评价你在新环境里的表现？在入职最初的90天里，每过30天，你都需要和上司进行一次阶段性的总结，把沟通进行到底。
三、做好准备后，再采用一些有实际操作性质的原则
1.保障早期成功
在新岗位上取得早期成功，能让团队兴奋起来、充满活力，并帮你建立威信，让你更快地达到损益平衡点。如果领导者不能保障早期成功，就不可能改进一些更根本性的问题，比如战略、结构、制度问题等等。
早期成功的最佳候选，是那些消耗最少，却能产生明显的运营和财务效益的事情。
2.保持组织内部的一致性
你在一个组织里的级别越高，就越要承担组织架构师的责任，必须确保组织内部的各个元素具有一致性。
组织的战略、团队结构、制度、员工技能，是保持一致性的四大要素，必须先从战略入手，分别确定这些要素之间是否相互协调，否则将对组织的发展产生阻碍。
3.打造团队
管理者在最初的90天里做出的最重要的决策，可能来自人事方面。作为新领导者，只有建立自己的团队，才能保障成功。
接手新团队，首先要对现有员工进行评估。在最初的30天过去后，要根据评估结果对人员进行调整。
此后要做的是保持新团队的动力。根据不同的现实情况，组合使用有推动性的制度或者愿景式的拉动性方法，来保持团队有前行的意愿。
领导团队最重要的是如何做决策，方式有很多种，但无论怎样做决策，都要以公平的方式去进行。
4.创立同盟
想要在新岗位上取得成功，需要获得尽量广泛的支持，因此还需要建立同盟。
进入一个新环境后，需要分析周边的人是否会支持你，进行分类之后，还需要了解他们的影响力网络，并在这个网络中找到关键人物，即“意见领袖”。如果能说服这些关键人物支持你，就会产生影响力的连锁反应，形成强大同盟，获得成功的几率就会大大提高。
四、做好自我管理，同时促进团队每一个人转变
在做到以上原则的同时，取得成功还需要注意两个原则，一是自我管理，二是加速每一个人的转变。
自我管理，就是对自己的思路、心态、行为加以管控，让自己在新环境里做出正确的选择。如果你管理不善，就很容易在困难面前感到脆弱、孤立、畏难，从而脱离轨道。而自我管理的一个重要方式，就是采用以上提到的八个原则。
而当组织里有新人加入之后，与他打交道的每个人都要经历相应的角色转变。因此，一个成熟的组织，应该有一个完善的加速转变制度，利用以上提到的原则帮助每个人尽快适应新角色。
金句
1．美国总统有100天来证明他自己，而你有90天。在新的岗位上，你最初几个月的表现将在很大程度上决定你最终的成败。
2．当领导者出现失误时，究其根源，他们的问题几乎总是可以归结到最初几个月的工作中所产生的恶性循环。
3．帮你取得目前成功的那些素质有可能在你的新岗位上成为你的弱点。
4．不要将你的关注点局限在硬性技能上。你升得越高，重要的文化和政治判断、沟通、建立联盟和争端管理方面的软技能就会变得越重要。
5．早期行动通常会转化为各种故事，这些故事会将你定位成一位英雄或者一个恶人。
第2篇: 创始人读后感
看完《创始人》后，我觉得它是一本很实用的书，它告诉了读者在工作转变期如何应对变化、平衡协调新与旧的对立统一关系以及有效达成目标的方式和方法。
从一份工作转到另外一份工作，总归还是有许多的不同的，即使是同一种职位，在不同的体系构架之中，所赋予的职能也不尽相同。而同一件事，文化氛围不同，处理方式也不尽相同。所以工作转变之中，我们不能以一成不变的思维模式去分析和处理事务。若是老想着以前如何如何，那必定很难融入到新的环境。怀旧其实是一种逃避，引导人在面对陌生的变化时逃离到熟悉的、安全的区域，形成思维惰性，对解决变动中遇到的问题是毫无益处的。
工作转变是一种变化，这一变化还会衍生出很多不同的变化。而新与旧的差异性，则是我们应对变化的切入点。应对变化的过程，也需要我们以积极的心态去拥抱变化。
结合《创始人》这本书和我自身工作转换过程中的感悟，我觉得拥抱变化需要做到以下几点：
首先是不要盲目批判，认识并接纳差异性的存在。在还没有完全熟悉新环境时，我们不能凭经验用旧有的、固化的思维框架去审视和批判新环境。存在即是合理的，新环境中存在的人事物，运转多年，自然有它们存在的合理性。我们需要尝试着去理解它们，在此基础之上，再结合以往的经验，去寻求良性改变。
不要害怕重新开始。工作转变，本身就是一种“重新”开始，人在潜意识之中，总会用以前的经历和经验对自身作一个评估和定位，然而环境转换之后，还没有和环境完全磨合、达成协调时，这些评估和定位并不一定在新环境中完全适用。所以，保持空杯心态很重要，无论以前的经验有多丰富，在新环境里面尽量尝试着把自己当成一个“新人”，时刻保持学习的心态，在学习的过程中应对变化。
保持自省。人最难改变的是习惯，有些习惯是在以前的环境中形成的，并在日积月累中不断经过强化。它们也许在原有的环境中是有助益的。但环境转换之后，它们也许会变成我们自身的短板，从原有的促进性发展成阻碍性。这些我们往往很难提前预见。在未知和不确定的情况下，我们尽量以最真实的状态去处事，处事过程自然而然地会暴露出固有习惯与新环境存在的冲突。冲突的出现并不全是坏事，暴露问题才能彻底解决问题。适应期内，人和环境本身就存在磨合，磨合的双方都需要达成一定程度的妥协。因而，自省很重要。定期自省，能使我们快速察觉冲突的存在并及时去分析和处理它们。这个反复自省和修正的的过程，可以增进人和环境的相互了解，最终达成一个良性的、协调统一的状态。
变化是无处不在的——无论是适应期的过渡状态，还是完成转变之后的和谐状态。以不变应万变，做最真实的自己，充分发挥自身的优势;以小变应大变，以积极的心态去拥抱变化，根据实际情况及时作出修正和改善。如此，才能在变化之中稳住，然后稳中求进。
第3篇: 创始人读后感
毕业后来公司已经三个多月了，对于好多新员工来说已经不算是新人了，“这份工作适应得还好吗？”我常常这样问自己。
尽管这本书讲的是面临升职、入职新公司等角色转换时所要面临的问题以及解决的方法，但对于刚入职的“新”的转换同样适用。“从学校转换到社会工作岗位以后怎么样去适应新的环境？”，这是我们刚毕业的大学生所要面临的问题。
刚来时，我们也许会觉得自己就应该好好表现，为了尽快得到组织认可，我们想的就是尽快做出成绩来，所谓“一上来就干活”，这恰恰就是“深受‘必须行动’思维所害”，没有“自我准备”，没有一个对公司文化整体上的理解，就没有一个为新角色做好思维转变的意识，也就不会达到所期望的高度。“自我准备”是一个旅程而不是目的地，需要我们持续地工作来保证我们是在应对新岗位的真正挑战，同时，也知道自己在新岗位上应该做出哪些改变。
“当心你的优势，如果你在某一方面非常强，那么这会成为以后在新工作中的最大阻力。”有时候，还会误以为自己在某一个领域是很厉害的，也许还会觉得公司离了自己就不行，从而就会忽视与团队的沟通协调，忽视横向关系。要知道我们自己不是解决问题的专家，任何事情都是需要团队整体运转来推动发展的。
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