想到这个问题主要源于最近听到两种思想的碰撞，一种思想是网点只是执行单位，只需执行好总行规划的工作，把KPI完成就好；另一种思想是网点就应有更多的自主权限，更能发挥好自身的主观能动性，扬长避短发挥自身特殊优势能够创造更大价值。这两种思想听起来听起来都很有道理，而且前者也是目前银行的主要工作方式，似乎更不会有问题，如果总行、分行不好好管理网点，那岂不是要出大乱子
由总行制定计划任务，设定好KPI再逐层分解下去，最终由网点完成，会不会令人有点想起计划经济的感觉？计划经济中，每个人就应吃多少、穿多少都是计算好的，那又是怎样计算出来的呢？此刻我们可能不论怎样想这事都会觉得有点荒谬，但同理，每一项业务的任务和指标究竟是又是怎样计算出来的呢，逐层分解的过程又是怎样分解的呢，虽然这计算过程和分解过程其中必然是有其一套成熟的方案和机制，但这样的计划真的能贴合每个所处不同位置、不同背景的网点的实际状况吗？计划经济时代分配到各个地方的物资难道不也是精心计算的吗，毕竟那可真是关乎国计民生了，说当时的计算的不严谨就应是不负职责的，但最终仿佛大家过的都不太好。再举个例子，如果说xx每个月会制定各个门店卖掉多少鸡翅作为KPI，那大家估计会觉得匪夷所思，那为何银行制定每个月就应卖掉多少理财和保险就合情合理了呢？
当然了，你可能会说银行业有十分强的行业特殊性，完全不是xx这类做餐饮可比的，这我也赞成，但我其实觉得银行网点经营和其他连锁行业经营唯一本质的区别就是风险控制，留下的同样是卖给客户产品和服务，并没有本质区别。在经营风险管理控制方面，总行及一级分行对网点的严格约束是十分有必要和好处的，否则在利益的驱动下，一个小网点的违规操作也能对整个银行体系造成极大的破坏性，这是金融的特性造成的。但除此之外，网点产品具体就应卖多少，各项指标是否有必要事无巨细，我认为就值得商榷了。
对于总行和分行来说，我们要的是还是业绩，是经营成果，而不是管理网点经营，管理只是获取业绩的手段，并非重点。总行和分行制定好了规矩和准则，严控风险，但对于业务发展，我认为更多的反倒是支撑和引领网点，而不是吊根线把网点当做木偶摆布。
xxx在连锁企业标准化的确是十分优秀值得学习的，即便xxx并没有像银行这般层层管理，但我们也明白不论在哪里的xxx所获得的服务体验和产品质量都是十分接近的，这其实也印证了只要规矩和准则到位，科学的管理手段更能有效的对连锁机构进行严格的控制。
那没有细致的业务指标压力业务是不是就真的做不好呢？如果从整个市场经济运行的机制我们就明白，这是不可能的，没有计划经济的统一分配资源后，大家不但没有饿死，还获得了更丰富的商品选取。如同平衡政府与市场关系一样，如何平衡总行、分行与网点的关系绝不是管的越细，管的越严越好。此刻主张由政府搭台，企业唱戏，我们是否也就应需要总行分行搭台，由网点唱戏呢？无法激发网点潜力的原因显然并非对网点管理的不够，恰好相反的是，是对网点的支撑不够，网点需要的资源不能支持，却又对网点自身的权益设置了诸多限制，使得网点想做强迈不开膀子，想要资源得不到回应，而问题本质则在于权力过于向上集中了，就像有学生成绩不好，老师又岂会归咎自己教的不好呢，毕竟班里也有学习好的嘛，但是否有想过学习好学生根本就不是自己教出来的呢。总行和分行需要花更多的时间在搭建平台和设计产品上，并对网点就应有更明确详细准则和指引，帮忙网点构建更好的基础设施和平台，从而整体提高网点经营的水平，比如，如果没有系统支持和STM，网点自己再怎样优化也永久无法摆脱长长的排队问题，总行分行帮网点解决了问题，也并不是多么值得骄傲的事，因为本身就是就应做的，毕竟不论怎样帮忙了网点最终产生的效益
也会回流到总行和分行，流程再造和搭建新平台才是总行对网点业务潜力的最核心价值。
其实说到那里我觉得我观点已经很明显了，我不打算再深入解释这个问题的各个细节，毕竟我只想证明的就是总行分行机构在细致的经营管理上，就应更多使用规范、制度和技术手段对网点进行支持，而不是只用指标考核网点，当总行分行沉醉于对网点的管理，当业务无法达成时归咎于网点执行的不利，是否本就就应想想是不是制度和产品本身的问题呢？
尾巴：其实这个问题是我很早以前就遇见的问题，之前确实没有想明白这个事情，感觉这事可能没有正确答案，但这次自我感觉是想的比较清楚了。随着市场此刻的变化越来越快，网点的作用和价值和以前已经有了很大不同，我之前也写过，物理网点的存在有可能是我们和互联网金融公司竞争的最大优势，如何发挥出这种优势，发挥出网点的主观能动性和潜力可能是很有必要的，如何能调动一个人、一个机构的主观能动性和潜力呢？难道是把它当做木偶吗？
假如此刻允许加盟网点，你做（或请人）网点负责人，不用理解总分行考核（只是业绩指标，所有合规要求当然要满足），自负盈亏，你觉得会比直营做的好还是不如直营做的好？
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