总经理个人辞职报告公司

总经理需要根据董事会的要求确定公司的经营方针，建立公司的经营管理体系，并组织实施和改进，为经营管理体系的运行提供充足的资源。以下是爱学范文小编为您精心安排的总经理个人辞职报告。

公司1总经理个人辞职报告

x总计:

您好！

经过近一个月的深思熟虑，我决定向公司申请辞职。我决定辞职主要有三个原因。在我离开之前，我三思而行，我必须通知所有的领导。

一、受不了XX公司土豪式或地方财主式的管理模式。毫无疑问，X永远是天才，个人能力出众，智商高，理解力强，有很多地方值得我尊敬和学习。但我是职业经理人，和XX公司只有劳动合同关系，是用自己的劳动换取报酬，而不是路边老板带大的孩子想打就打，想骂就骂。在为报酬而工作的同时，我也想要我的尊严和人格！

二、企业管理要遵循木桶原理，一个企业的管理水平取决于木桶最短的板子，而不是最长的板子。XX公司部分部门管理水平很低，难以支持人事部门的管理改进。有些部门的做法让我感到无能为力！我没有任何成就感和归属感！

第三，我对薪酬待遇非常不满。五年前，我的收入水平是税后1万元/月。之所以选择低收入的XX公司，是因为对XX公司的未来抱有幻想，希望将来XX上市后能分得一杯羹。但是，通过近X个月的观察，我知道在XX公司，我永远是一个局外人(或者说是地主家的长工)，无论我怎么努力，都得不到老板的充分信任，拿股的想法很可笑！在1000元的所谓绩效工资中被扣得很惨好几个月之后，我对XX公司彻底失望了！

以上是我的真实想法，可能有些不近人情，心胸狭隘，但都是我的肺腑之言。我已经下定决心了。希望领导能了解我的情况，给我一个认可作为感谢！

至于离职时间，我尊重公司的决定。我可以马上走，也可以30天后走。如果公司30天后决定离职，希望老板能公平对待我，不要把我当坏人一样守护！

总经理个人向公司2的辞职报告

xx总经理:您好！

今天，当我不得不怀着复杂的心情写作时，我的心里充满了遗憾和遗憾。今天我上任总经理快五个月了，期间一言难尽。虽然我在过去的五个月里取得了我们公司历史上最好的成绩，但我决心离开，这给我带来了更多的沉重和反思。

第一，反思进入公司的决策

1.接受任命是有原因的，而不是有目的的我迈出的第一步是错的。经与你和猎头公司协商，我对该公司进行了为期三周的调查。提交管理诊断报告后，我选择了放弃。两天后，你亲自开车到我家，告诉我你组织了一次中层经理集体投票，一致同意聘用我为总经理，并要求他们每人签字军事文书。如果有一天新的领导因为管理需要而被调整或解雇，没有人会有异议。我很感动，觉得不能回头看孔明的祖先，所以不需要在意；也看到你改变的巨大决心，告诉我，如果你彻底下放权力，就可以大胆放手；还有一点就是我的自私大学毕业20年，一直在外面流浪。中国人有种回根的感觉，我们公司正好在我老家。各种复杂的原因让我接受了这个任命。

这就是问题所在:接受任命是有原因的，而不是有目的的我的第一步错了；作为你，你在所有条件都不全的情况下，特别是你准备的还不够充分的情况下，匆匆介绍了一个总经理。

入职两个月后，逐渐意识到公司太看重短期利益，授权远远不够，我提出离职。是你的真诚再次打动了我。是的，毕竟来的时间太短，完全去中心化是有风险的。公司不能倒闭，员工的欲望和管理层的现状确实需要引进外部高管；我也不能失败。作为一个工作多年的职业经理人，我不想轻易看到自己的失败。

2.你需要的不是总经理，而是总经理助理或者执行副总裁。企业发展之初，老板的主要管理模式是靠人治。企业十几个人或者几十个人的时候，企业里的情况一目了然，一句话就能解决问题。当组织规模扩大到几百人的时候，眼睛是远远不够的，走到哪里都是问题，说十遍八遍都不行，连睡觉都要睁一只眼闭一只眼。你招我，不仅仅是因为你飞得太高太快，还因为你觉得那些对自己出生名字如此熟悉的老兵，跟不上自己的想法，跟不上企业的情况。

希望借他人之手摆脱组织的痼疾，避免被说成是朱元璋那样的枪毙庆楼领袖。

今天看来我们双方的定位并不是从根本上一致的。你想通过一个外部高管来实现你的管理理念。你需要的不是总经理，而是总经理助理或者执行副总裁。你获得总经理的头衔只是为了帮我进来，虽然你一直保守着这个秘密。但我们合作最大的问题是，当你想通过一个职业经理人来改变底线的时候，你并没有意识到制度问题的根源大多在你自己身上。据此，职业经理人会因为错位而放弃成本；相反，试图改变老板的结局往往注定失败。

所以在我们公司招聘高管的时候，一定要了解并接受改变自己。

第二，反思合作的战略思维

企业的战略要引领全局，这是企业发展的轮廓。战略是充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素的结果。并根据企业的使命分配必要的资源。企业不同的发展阶段需要不同的战略配合。

1.今天的成功经验可能是明天失败的根源。首先看看我们公司的一些运营指标和问卷调查数据:

(1)几个主要操作指标:

20xx年销售额同比增长-10.7%，年增长率为2.3%；

质量:20xx配套产品退货率13.8%；

成本变化不大；

交货日期没有统计数据。

(2)以下是从一些问卷、访谈和文件中摘录的数据:

了解公司战略规划的员工比例:3.8%；

认同企业留下的比例:5.1%；

员工对公平的满意度:29.4%；

越级命令的普遍性:74.5%；

文件执行率:13.4%。

近几年业绩低迷的原因都在这里:运营指标是结果，问卷调查数据是原因。你同意诊断报告，我们不止一次谈过。企业的快速增长变成了停滞。已经表明，企业的发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛。在企业效益还不错的同时，市场给了我们喘息的机会。要尽快把工作重点放在规范基础管理上。否则，由于技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素，我们供给越多，风险就越大。其实我入职不久，你就重新调整了20xx的年度目标。这个目标是在前三年业绩不佳的情况下，销售额提高32.8%。

回顾我公司的发展历史，我们企业的发展归功于您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源。在行业竞争力极其薄弱的情况下，我们凭借行业热点态势，依托低端产品和价格优势，快速扩张。我们赖以成功的增长模式是复制规模。虽然你承认标准化管理是重中之重，但你心里似乎更喜欢规模经济，先做大再做强。但是，做大做强取决于企业发展的阶段，而不是凭感觉或者拍脑袋。今天的成功经验可能是明天失败的根源。

2.老板的格局决定了企业的战略。什么样的战略会导致什么样的企业。我在竞争激烈的行业工作过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。我们不用和家电行业比，即使和普通的竞争行业比，我们的生存也是个问题。今天，汽车零部件行业的竞争态势已经从蓝海进入红海阶段，但我们的思维并没有发生根本性的改变。包括你在内的很多长辈都不认同这一点。企业快速赚钱有错吗？这样，为什么我们的孩子不高中毕业就去工作呢？上大学不仅不赚钱，每年还要花几万块钱！

也许我们的想法相反的原因是，在你眼里，企业是从无到有成长起来的，是你自己苦心经营的结晶。你对待公司就像对待自己的孩子一样。尤其是随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失。因此，在战略决策的风险评估和选择中，你往往会经历避免失败。

但我一直在想，行业形势急转直下，怎么办？我们的核心竞争力在哪里？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们一点优势都没有！

老板的格局决定了一个企业的战略，什么样的战略会导致什么样的企业！

第三，反思下一步工作的推进

一个企业80%的成功在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略错误。在我们公司，有一个非常奇怪的现象，对于同一件事情，不同的人会有非常不同的结果。下面，从公司最基础的方面，分析一下我们不能有效推进工作的问题。

1.只换一个承包商，就想领导一群建草房的泥瓦匠去建高层，真是不可思议的公司。组织结构的确定要服从公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，从而选择合适的人员到合适的岗位。在我们公司，核心权力级别都是跟随你十几年的老下属。如果这都不是问题，那你身边的司机们在相继成为部门经理和副总经理的时候就感觉不到问题了吗？感恩的方式有很多。如果派人出去深造，是不是对对方更负责任的方式？当然，也许问题在于待遇和相应的职位匹配。

建筑上有一个形象的比喻:领导一群建草房的泥瓦匠去建高层建筑，根本不可能，除非团队素质提高了，才会服从统一指挥，但这在我们公司很难做到。

2.老板不是消防队长

在组织伦理的管理中，你远远没有意识到越权给企业带来的危害。你对公司的感情是其他任何人都无法比拟的。你喜欢动手，对企业很了解，哪怕角落里有螺丝钉；当你看到工人的维修效率太低，挽起袖子就开始，或者认为任何地方都需要调整，现场就会调动资源。效率是有的，但结果是连他们的主管都不知道，原来的计划被打乱了。想象一下你服务多年的老板消防队长，就是结果火越来越大？问题越来越像你的手机？这个我跟你谈过不止一次了，你也意识到了问题，但是你觉得你有这个脾气。

3.员工当间接主管会服从管理层吗？当各层都可以不服从安排的时候，企业会是什么样的情况，人事权的控制将决定一个管理者的权威。我做过两种不同类型企业的总经理。虽然不敢说自己取得了什么成绩，但至少让他们的品牌一跃登顶。我非常清楚改变的困难。在近千分之一的员工是夫妻的复杂环境中，我甚至不能关心自己死亡都不知道。在我们公司，人事经理要接受双重领导，人事调整太难。生产系统任命一个车间主管，根据他的表现，显然是不合适的，建议他的直接主管进行调整。主管说早就想调整了，但是这个人是你前不久直接任命的，强行调整会带来一系列问题。我和你沟通过三次，最后的结果是我事先不知道人事变动:出了问题之后，你一怒之下当众拿了。这样，他的直接上级权威是什么？下属需要关心他们吗？当一个主管被架空时，员工会服从他们的管理吗？当各级都可以不服从安排的时候，企业会是什么样的情况？

你告诉我，如果你不听，你将受到严厉的惩罚。罚款能解决所有问题吗？当罚款带来更困难的配合时，这些违反阴阳规则的下属该怎么办？

4.如果法律失效，让一个人去做他不愿意做的事情，只有两种方法:一种是通过沟通改变自己的想法，另一种是如果不执行，就意味着会有他害怕的后果。在纪律整治过程中，为了有效落实企业的一系列措施，我首先实施了一些深得人心的措施，然后起草了企业的十项基本规并组织员工进行充分讨论修改，全体员工学习，考试排名奖惩，提前公布实施日期，处理责任人，部门领导违规率排名，定期公布名单等。同时，为了有效推进，我实行了检查权和处罚权分离，分阶段借用新兵进行检查。感谢大家在这一点上的大力支持。结果，一路上几乎所有你依赖的主管和员工都受到了惩罚。公司纪律也得到前所未有的改善。但问题就在后面。很多人开始提出异议。穿工作服重要吗？开会时手机铃声会影响企业效益吗？还不如重点多生产一个配件。在长辈眼里，他们是唤出太阳的公鸡，企业是靠他们的努力换来的。最后，他们突然发现，一个陌生人只凭那所谓的资格就在享受着自己的生活，不仅高高在上，还享受着自己为企业努力了半辈子的待遇，这会导致心里极度不平衡，自然会抵制一些新政策。更何况你的态度开始动摇了。事实上，我的目的是给员工一个信息从现在开始，所有新发布的文件都将以此为例，为今后实施新的管理体系做好铺垫。在心理学上，这叫做第一个因果或者& other第一印象。

但是& bdquo& bdquo

还有企业文化建设和冲突等等。

作为老板，你对以上问题都非常了解，感触很深，甚至对下面的小圈子咬牙切齿。但是面对那些长辈，想要改变，就忍不住投鼠忌器，导致这些棘手问题的拖延。也许是因为你承担了一个企业矛盾的核心，它有自己的理性和情感矛盾，也有自己的超前思维和原来落后的管理团队之间的矛盾，还有与外部高管的管理思维和文化的冲突，以及各种矛盾的平衡。不同权力博弈的结果往往成为判断决策执行的依据；更深层次的原因是，对于刚入职的人来说，他们总想看到某种自己的影子，不仅想控制他，还想让他做好。因为种种原因，导致不放手，或者说放手。

所以，公司的变化一定是你下定决心的时候！

四、反思如何评价一个管理者:我们的根本区别在于缺乏统一的价值评价标准。管理界有个很耐人寻味的人物。如果一个组织评价一个人，如果30%的员工说是，50%的员工不理解，20%的员工说不好。都说人无完人，这个人还是不错的。其实这个比例带来的结果就是近七成的人觉得这个人。原因是影响切身利益的人会不遗余力的宣传一个人有多坏，而认为好的人很少主动改正。最后，那些不知道真相的员工自然倾向于宣传者的意见。现在我简单对比一下我任职期间与去年同期的几个指标:去年同期月人均产出957，任职期间月人均产出1158，人均产能增速21%左右；产销比98.7%；质量指标也从原来的总产量93.6%提高到95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标都创下了公司历史最好记录。通常，这些指标的实现不应该成为否定我的一系列措施的理由。其实我错了！

我们不是通过业绩数字，而是通过感觉来评判一个经理。我知道你的耳朵每天都充满了各种各样的声音，你知道吗？你的家庭会议比我的会议总和更有影响力。我知道你喜欢听这些声音，这本身并没有错，但是如果那些记者真的想解决问题(不包括投诉)，为什么不直接去找上级呢？而你总是在有意无意地寻找支持自己信念的信息。

我记得我和你讨论过N次。在这个世界上，任何事情都没有绝对的对错。而不是看过程，应该放在特定的目的或环境中。这就是为什么有的人把一个人当战犯，有的人把他当民族英雄。而做同样的事情，可能在某个阶段是对的，在另一个阶段是错的。

也许，我们的职业经理人只从业绩的角度看问题，业绩上去了，就认为自己成功了；但是老板，你更关心的是某个决策对组织造成的后果，评价是建立在信息传递者的评价上的。

职业经理人在处理具体问题时，往往认为有利于企业发展的事情一定要坚持，错的一定要坚决否定；站在老板的角度，有时候，即使知道职业经理人的做法是正确的，也会因为各种因素，断然否定，甚至牺牲。

我们的根本区别在于缺乏统一的价值评价标准。多年在外企的经历一直促使我思考是什么原因导致国内企业平均寿命不足2.9年。也许目前大多数企业需要的不是如何创造成功，而是如何先避免失败。这可能是中国培训行业的悲哀。

l局长，这次我已经决定了。我真的很累。我们公司有很多容易的事情我做不到。每一项措施的实施都让我心力交瘁，但最后大多半途而废。面对政策的随机性，我不知道接下来该怎么办。很难适应然后改变！那种缓慢的进步让我害怕有一天成为公司的罪人。也许作为第一个对外的总经理，很难打破人生短暂的魔咒，和老板感觉陌生也是一种正常的状态。

我没有离开去证明谁对谁错，没有意义，管理上也没有理论去定义某种思维方式。如果老板错了，就不可能有今天企业的成功。我只是深深担心公司未来的命运。希望这次的离职能促使彼此深入思考，可能有利于公司的稳健发展。

怀着极其复杂的感情，对公司和你的感情，对公司成为百年品牌的美好祝愿，我一口气写了这么多话，不一定正确，但却是肺腑之言。

谢谢你这五个月来对我的关心和照顾。我真诚地钦佩你的慷慨、果断和专业精神。为了避免对企业造成一些不必要的负面影响，你可以考虑一个对公司有利的方式，让我辞职。

再次感谢！

我在此交流

致敬

申请人:

20xx年xx月xx日

总经理向公司3的个人辞职报告

尊敬的xx经理:

您好！

想了很久，还是打算写这份辞职报告。

我非常感谢有机会和你一起工作，也是基于我对你的认可。不管身边压力多大，不管别人怎么说，我都不辩解，不反抗。只希望努力有结果，对你有帮助。只希望有一天能看着广州的居民渐渐长大，长成参天大树。我只希望我能有机会在树下乘凉。

以目前经济危机的形式，大部分房地产公司都不好过，市场情况也不是很乐观！结合公司目前的项目，还需要养那么多人吗？是不是该考虑降低人工成本了(xx年截至10月份的人员成本为389.8428万元，年平均人数为40人，平均人工成本为9.75万元/年，这是可怕的数据。如果再计算边际贡献，很可能会远远低于行业公司的边际贡献)？从与各主管部门领导的沟通来看，建议如果只是对于项目来说，结合目前的项目进度和开发量，人力需要大幅减少，建议逐步进行裁员计划(目前大量员工合同将于12月31日到期，不符合工作要求的不能续签，可以降低事后裁员的难度和成本)。对于汉达项目，因为也是分阶段启动的，按照分阶段的计划实施分阶段的人才拓展准备其实是可以的，当然这只是我的建议。

另外，中高层在与各部门沟通时，基本上对公司未来的发展很迷茫，公司的战略目标不明确，对自己的发展也很迷茫。如果只是山居项目，他们一般认为只需要10到20人(现在有56人)，浪费了目前的人力。现在支撑他们的是你的个人魅力。但是对于企业来说，虽然这是一种留人的方式，但并不是最好的方式。留住人还是需要企业的发展和企业的文化氛围。这是一个长期的解决方案，尤其是对于中高层管理者来说，薪酬福利是次要的，他们想要发展和自我实现，企业战略需要你和高层讨论后确定。我觉得这应该是xx人事管理的重点。

同时各部门也感觉公司内部流程不顺畅，可能与授权和部门的职责分工有关。咨询师来了之后会有好的解决办法，就不多说了。

公司的组织架构和基本管理制度相信是在顾问焦的帮助下很快定下来的，虽然只用了两天时间，但是&倍；老师的能力基本得到大家的认可。之前列出的11月份工作计划，尤其是xx年的人力规划和招聘培训计划，与公司的发展、组织结构、部门职责分工以及现有人员的现状密切相关。我觉得这部分工作也需要咨询师的咨询结果出来之后做的规划和计划有针对性和实用性；关于薪酬绩效管理的方法，岗位评价和绩效指标的设置只有在部门和岗位职责分工明确的情况下才是科学有效的，所以也需要根据咨询师的结果来确定，但公司行政的基本管理制度是可以进行的。毕竟和公司的架构和职责分工关系不大，但却是规范日常行为的必备法宝。

一直在思考自己的发展定位，因为房地产，因为我对你的认可，离开了熟悉的it企业。从去年8月入职到现在，一年多了。虽然努力了，但是一路跌跌撞撞，工作没有起色，人力资源工作也没能提升。我以为自己在hr领域还是专业的，现在看来真的失败了。从人力到做你的秘书，再到连接人力和法务，工作内容在不断的变化和增加，要做的事情越来越多，但是什么都做不好。我也在思考我该怎么做，回归人力。但是人类的工作没能推动和失败！专攻秘书工作？但是我感觉我的性格不适合做秘书，这也是一个很大的失败。因此，我不是公司的合适人选。是时候做出决定了。是时候离开去找一个更合适的人帮你了。当然，我会在离开前找到接班人。在新人到来之前，我会尽力做好我的工作。

辞职人员:

时间:xx，xx，xx，20xx

总经理个人辞职报告公司4

尊敬的总经理:

您好！其实这份辞职报告是我一个月前写的，但是好几次都没有勇气提交。我为你和公司在这个时候辞职感到难过。但是时间不等人，所以我今天必须提交。既然新公司想让我尽快去那里，我知道我不能再拖了。在你在公司的五年里，我要感谢所有同事的合作和帮助，我将永远记住他们。

我平时的工作都是这些，希望能帮着找个人代替我。

1、在总经理的领导下负责办公室的全面工作，努力做好总经理的参谋助手，发挥衔接作用，认真做好全方位服务。

2.在总经理的领导下，负责企业具体管理工作的安排、实施、检查、监督和实施。

3.协助总经理管理业务服务，并监督检查执行情况。

4.负责各类文件的分类和提交，请组领导阅批后转相关部门处理。

5.协助总经理调查研究，了解公司经营管理情况，提出处理意见或建议，供总经理决策。

6.组织总经理办公会议和其他会议，并做好会议记录。做好决议、决定等文件的起草和印发工作。

7.做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、归档和归档工作。

8、负责保管公司印章和介绍信的使用。

9.负责办理企业内外公文，解决来信来访，及时办理和上报。

10.负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待和来访工作。

最后公司能尽快找到人选，让我做好交接工作。为给公司带来的损失感到惋惜，希望公司能理解我的苦衷。祝公司一路繁荣、成功、进步。

总经理个人辞职报告公司5

Xx董事会:

领导董事兼董事长，我在XX公司努力奋斗了近两个月，由于自身的缺点和性格，很难与车间的同事融合。所以我决定辞职。辞去公司总经理助理一职。

辞职前，我把在XX公司看到的细节总结如下。主要分为财务完善、人力资源管理完善、制度系统化、规范化、销售拓展四个问题。因为企业发展到一定程度必然会有一定程度的变化，必然会导致所有权和控制权的分离。就像做职业经理人，给股东打工一样。不是为一个人工作。如果没有公司上层权力和决心的下放，那么来的人就跟我一样，要不然就是混日子拿钱。

企业要成长发展，首先要有健全的制度来保障。大企业和小企业最重要的区别是什么？即小企业的核心资源和信息单独掌握在企业家手中，而大企业的核心资源和信息分散在管理者手中。所以小企业可以靠感情维持，大企业靠健全的制度。当然，单纯依靠系统并不能完全管理一个企业。企业也需要企业文化和员工之间的相互理解、尊重和信任。我们公司缺少的是对以上事物、制度、企业文化的理解、尊重和信任。

以上是完善公司制度，这是我们公司发展的基础。现有的* *公司没有好的制度和制度执行，靠感情来维持。如何提高系统执行力？这是我们公司应该面对的问题。也就是我说的四个问题之一，系统的系统化、流程化、标准化。

一个好的制度，一个完善的制度，必然有一个好的制度推动者，而在他发现之前，公司董事会首先要有一致的意见，也要有相应的公司职位的法律权力。如果没有这种东西，那就是一句空话，没有两件事要处理，人力资源管理改善和财务改善。

首先我来说说人力资源管理的改进。* *公司员工不多，除了技术和外部员工。我们的总监虽然大部分不去全职，但是20人以上的员工有三个，三个车间四个总监，仓库五个总监，浪费管理资源。我想一个人可以做到。而且工资制度要明确，同工同酬。但是我们* *公司目前的薪酬制度不明确，导致大家吃同一个锅。员工努力和不努力不明确，努力和不努力要用数据来讲。说话的不是情绪。这就是我想说的人力资源管理的改进。

现在我想说一下金融体系的完善，其中有很多问题，包括企业主的管理理念。首先说仓库管理，混乱，没有好的征用制度。仓库里呆滞的材料太多了。有些事情没有交代，何乐而不为。为什么杭州工程办公室东西用的多，用的少？是仓库还是杭州工程办公室还是采购问题？因为这些问题，第一责任在谁，也就是企业主和管理者。缺乏良好的采购系统和仓库管理系统，以及现场生产管理系统，导致了现有的管理混乱，因此第一个负责人是企业所有者和经理。一般大型品牌企业都讲究零库存，但我们公司不可能做到零库存，那么如何实现和接近零库存呢？这就是我想说的企业主的管理理念，价值共享。

要做到这一点，我们公司的企业家必须把自己放在正确的位置上，学会分享价值，而不是垄断利润。我可以说，一个不能分享价值却垄断利润的企业，永远不会是成功的企业。而且我们公司仓库价值100多万，还得问为什么。为什么这么高。当然不包括公司的呆滞物资。我们公司企业风险高。因此，我们应该学会分享价值，发展好的供应商，把他们变成好的商业伙伴，把利益捆绑在一起，把我们公司的商业风险传递下去。转移我们的资金压力，让我们更好更灵活的面对市场风险。