一、基础准备工作
1.理顺岗位职责,完善岗位责任制。在公司组织架构和部门职能分工的框架下,通过与各部门负责人的反复沟通,规范岗位名称,明确岗位设置目的和岗位层次,细化岗位职责和相关岗位要求,形成了完整的岗位结构图,完善了岗位责任制,为公司人力资源工作的进一步发展奠定了良好的基础。
2.制定工作规规范工作管理。为了巩固岗位责任制建设的成果,进一步提高人力资源管理的基础管理水平和效率,在人力资源中心的领导下,征求事业部人力资源部的意见,制定了公司的岗位描述管理规定,包括新岗位和原岗位两个维度。规范岗位管理工作流程和具体实施细则,明确用人部门和人力资源部门在岗位管理中各自的职责,为公司整体岗位管理提供规范化依据。
3.成立绩效委员会,建立绩效领导机制绩效管理涉及到公司宏观层面目标的实现和微观层面每个员工切身利益的实现。为了有效协调和领导公司的绩效管理,成立了由公司最高管理层牵头的绩效管理委员会,并明确了其定位,即向公司董事会负责。同时,明确了其主要职责和具体工作机制,为公司今后推进绩效管理提供了有力的组织保障。
4.制定绩效规则,确保系统有效运行。为了保证整体绩效工作的有效实施,人力资源中心牵头起草了公司绩效管理实施细则,将公司绩效分为组织绩效和员工长期绩效,同时吸收了公司最高管理层对绩效管理的指导。最后签署确认实施细则,通过绩效管理实施细则。整体明确公司整体绩效体系中各部门、各层级的职责,明确公司绩效管理工作中各层级的具体考核归属,明确绩效管理工作的具体操作流程,明确绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用,为公司绩效管理工作提供实施依据,从而保证绩效体系的有效运行。
5.充实绩效体系,制定试用期考核计划。从实际工作来看,绩效考核可分为试用期考察和正式岗后考核,侧重点不同。为了丰富绩效管理体系,有效评估试用期员工与岗位能力的匹配程度,为公司做出科学的聘用决策,公司新员工试用期考核计划已在人力资源中心的领导下,结合相关入职培训工作完成。对新员工试用期的考核标准及相关操作流程进行了界定,具体体现在企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与绩效、工作业绩体现、一票否决六个方面。
二、绩效实施
1.拟定绩效指标,明确工作重点。绩效指标的初衷是跟踪工作目标。根据公司年度绩效目标和关注重点,结合各岗位核心工作职责,拟定相关绩效考核指标。董事级别从关键绩效、职能绩效和否决项目三个维度进行评估,而普通员工从关键工作职责和关键能力两个维度进行评估,每个重点都考虑到外围和上下游合作。
2.沟通确定指标,就考核标准达成一致。不同的岗位层次会导致绩效管理的不同归因。人力资源中心在就拟议的绩效指标达成共识后,将分别与公司最高管理层和部分负责人进行讨论并达成一致。公司最高管理层和部门主管将决定并最终与被评估人沟通以达成协议。各部门负责人与部门负责人达成一致后,会与下属员工沟通,最终达成一致。经过多方努力和反复沟通,最终形成了公司各级、各岗位的考核标准,初步形成了公司的绩效考核指标数据库。
3.分层推进实施,合理控制推进节奏。由于公司绩效氛围不强,尤其是各部门负责人对绩效管理工具的角色和理解不同,为了合理控制晋升节奏,真正达到绩效管理的目的,根据绩效管理委员会的统一部署,在人力资源中心的领导下,绩效管理工作逐步分层分情况推进。事业部总监级每季度进行模拟,条件成熟时根据公司要求进行试点并最终实施;管理中心对员工的绩效发展有一定的基础,所以实际考核按月进行,与绩效工资挂钩,目前基本走上正轨;物流中心的仓管部门以前没评估过,所以绩效意识比较弱。目前考核主要从工作业绩、工作态度等方面进行,相应的指标两次量化,加强考核的针对性。总的来说,目前的表演推广节奏控制是合理的。
4.回顾阶段工作,总结存在的问题,总结过去,改进未来,是绩效管理的根本要求。通过对各级绩效考核的直接跟踪,采用PDCA循环总结改进法。每个季度结束后,人力资源中心进行绩效阶段评审,以改进考核指标设计中的问题。同时,对其他部门在考核过程中发现的问题进行积极反馈,协助改进。时机成熟时,将扩大绩效阶段评审的范围,组织绩效反馈主要在绩效管理委员会的领导下解决
5.探索激励方法,提高绩效激励。针对目前缺乏董事级绩效考核和一些部门负责人反映的缺乏绩效激励的问题,在人力资源中心负责人的领导下,我们积极探索公司的激励方法,努力完善绩效激励。结合年薪调整的契机,完成了年薪调整与绩效挂钩的设计。该计划的实施将在很大程度上解决董事绩效挂钩和激励不足的问题。
第三,目前存在问题
1.高层后续关注不够。大量的基础准备已经基本完成,公司高层在前期已经给出了很多时间和建议。但是在后续工作中,由于其他一些原因,高层的重视不够,但是绩效管理涉及到公司的全局,离开高层的重视会使推进更加困难。
2.支撑体系不完善。演出系统的正常运行离不开其他支撑系统的有效支撑。但公司目前预算体系不完善,一些重要指标无法落实(如费用),数据支撑系统不够稳定,部分数据互相较劲(如单位面积MA产量),各部门年度工作计划看不到,难以及时了解部门工作重点的变化(如新店计划、新产品计划等)。)
3.少数部门的绩效意识不够深刻。有些部门仍然认为绩效管理是人力资源部门的事情。他们以为自己是为人力资源部工作,觉得绩效考核工作繁琐。他们只想给一个总分(比如物流中心),这其实是管理懒散,缺乏管理者责任心的表现;个别部门认为绩效考核是扣钱,所以担心影响员工情绪,在考核结果上都打满分,比如“让事情变得更简单,让员工更愉快”(比如财务中心),这实际上违背了绩效管理中“帮助员工成长,实现企业目标”的终极目标,本质上不利于员工成长。
4.鉴定结果的应用相对简单。目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算,与岗位晋升和年薪调整相关性不大。针对考生问题的培训改进工作尚未开展,与员工关系管理的关系不明确,与招聘体系的联动尚未建立。
5.薪酬和绩效体系不够匹配。薪酬和绩效是激励体系的重要组成部分,相互依赖。他们需要无缝对接和匹配。目前一些层级的薪酬幅度较大,但与绩效相对应的薪酬金额是不变的,这可能会导致薪酬高的员工对绩效不够重视,影响激励效果。
四.改进绩效工作的建议
1.开展推广培训,增强绩效意识。希望公司能组织专门的绩效管理培训,加深员工尤其是各级管理者对绩效管理的理解
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