对新组织架构调整的看法
如果说这次组织架构调整，特别是大中台的建立，有个关键词的话，应该就是商品驱动。形式上看，就是把计划与商品合并办公，商品的主导权更大；而以前买货的主导权在计划，商品的角色和供应商差不多。从责权利统一的角度来看，给你权限了么，自然你的责任更大，说商品驱动也在理。其实不管计划驱动还是商品驱动，我觉得有2个现象都是公司目前需要注意的。
1、从企划到商品落地，我们的主推如何做到主推的样子。每次去彭州宜必思，必然逛楼下的七色纺店。很遗憾就是在店里很难找到重点，每个品类各自精彩，花了很多钱的哆啦A梦挂在角落，非常前沿的精油秒睡衣几乎看不到介绍，贯穿全品类主推的零染原竹，各自在小裤，成衣，和童装区，展现形式各不一样，俨然两家货，很难让外人联系到一起。但我们在企划阶段，又是如此的想象该在一起的样子，怎么就散落在各自角落了呢，是重点太多，就没重点了么。因为历史沉淀，我们确实有一批各自卖出来的货，这种沉淀是我们探索出来的财富，但也是创新的负担。因为不愿意舍弃，也不敢舍弃。
2、22FW订货会一波三折，相信是七色纺历史上很有纪念意义的一次。一般在订货会上较大幅度调整商品结构，也是比较罕见的。我们对产品结构的重视程度不可谓不深，从企划到内审会，每次都是反复咬合结构，到订货会上再来重搭架构，说明我们企划的不自信与不成熟。这对即将开始的23SS也是件好事，在公司强调数值化的今天，我们的企划一定要注重历史数据，拿数据说话，让人无话可说。这次计划划到各品类中间，期间SKU深度与宽度的分布，该怎么权衡，由谁来权衡，希望不要由以前计划与商品之间的battle，变成品类间的竞争。
总的来说，这次调整压缩了职能重合的岗位，如合并了计划的订单组与生产的跟单，达到了减员增效的目的，强调了岗位责权利的统一。具体成效，我们拭目以待。
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