一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手太强，而是来自于内部。
内部来讲，首先是来自于干部，正确路线确定以后，干部就是决定因素。
干部如果没有危机意识就是企业最大的危机;干部责任的缺失，就是一个企业最大的威胁;再就是，企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的短缺。
总结成三句话：
1. 企业最大的危机是干部缺乏使命感、干部激情衰竭(不愿意持续奋斗)
干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就导致整个组织缺乏活力。
企业活力的源泉来自于我们的领头人有没有使命感、激情，是否愿意持续奋斗。
华为一再强调“企业要以奋斗者为本”就是这个道理。
2. 企业最大的威胁是干部责任感的缺失
很多干部在变革面前、在转型时期，不愿意承担责任，不履责、不作为，官僚主义、形式主义，远离市场、远离客户。
3. 企业最大的挑战是干部不学习、职业能力滞后、领导力不足
企业一旦进入新的事业领域，面临最大的问题是干部的经营能力短缺、领导力短缺。
所以，干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。
我们经常讲，人力资源是企业的战略资源，但一个企业真正的战略性资源，是干部。
01使命感：为组织激情而生
企业的内在的激情、内在的活力，来自于人的使命感。
也就是说，道不同不相为谋，卓越的组织首先是由共同信念者所组成，有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。
信念可以产生组织的激情，有追求，做事就奋不顾身，就有奉献精神。
人为使命感工作，才能真正做到一切为了整体，尽职尽责，就能持续奋斗。
当企业家一次创业成功以后，有了一定的财富，人所面临最大的障碍就是“小富即安”，不想持续奋斗，身上有了各种荣誉、名誉舍不得放弃。
企业家和高管团队“小富即安”，不愿意持续奋斗，企业的成长碰到“天花板”。企业家的追求、使命感就是企业的“天花板”。
中国很多企业发展到今天之所以停滞不前，就是企业家和企业的高管“目标追求封顶”，人生价值迷茫，找不到未来事业的激情在哪，导致整个组织“糜烂”，导致整个组织没有激情，没有活力，最终导致没有竞争能力。
所以，组织要重塑组织激情，重塑干部使命追求。
02干部缺乏使命感的十大表现1无理想追求，价值迷茫
很多企业家取得一定成就的时候，反倒不知道自己的追求是什么。
大多数人在一无所有时，不会多去考虑人生的基本命题，一旦有了一定财富反而会去思考人生哲学，思考我是谁、从哪里来、到哪里去。
“人一思考上帝就发笑”，人就开始痛苦、开始郁闷。
如果思考不清楚，就会人生价值迷茫，找不到事业的方向，激情衰竭，出现宿命论，或者干脆奢靡腐化。
所以很多老板取得一定财富之后，就往往对自己说，干嘛还要那么努力呢?干嘛要持续奋斗呢?又有什么意义有什么价值呢?
思考不清楚，找不到存在价值的时候，就开始求神拜佛，甚至迷信。
企业家就是企业家，任何时候都不能丢掉企业家的本分，创新、敢于承担责任，这是企业家血液里流的东西，所有企业的理念都交给佛家语言做诠释，企业一定出问题。
企业家要有信仰，不论是信仰佛教、基督教，还是儒家，这是人的信仰。
企业没信念、企业价值迷茫，错把“迷信”当作信念，把组织折腾得没激情。
2事业心衰竭，工作激情衰竭
我们很多中高层干部没有事业激情，精神萎靡，不在工作状态。工作任务、组织目标无法完成，不会积极想办法，被动工作。
老板说干什么就干什么，有的人看上去很积极，实际上缺乏主动性。
主动性缺乏背后是事业激情的衰竭，消极懈怠，这点在很多中高层干部，尤其是中层干部身上表现明显。
华为所说的，高层要靠使命感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。
事业激情衰竭，主要是针对中层干部，中层的事业激情不能衰竭，“腰”不行组织就“拉稀”，组织就没有支撑。
3安于现状，只图工作安逸舒适
这是企业发展到一定时期组织没有使命感的表现。
很多老板说，我现在当甩手掌柜，让别人干去，我说除非你不是企业家，为什么很多中国企业家都跑去做投资家?
上了企业家的贼船，就别想下来。
中国很多企业家一享受生活就“温水煮青蛙”，感受不到外部环境的变化，安于现状，不愿意持续奋斗。
所以华为才会提出“以奋斗者为本”，只有持续奋斗、保持企业内在的激情，企业才有持续的战斗力。
干部不能安于现状，不能图安逸，成就感更多来自于事业而不是享受生活。
尤其作为企业的高层干部，更应该把事业的成就作为满足感、幸福感的来源。
4缺乏激情，不敢挑战新目标
特别是企业战略转型时期，企业要进入新的产业领域，一切从头开始，很多干部都不愿意去干，守成而不开拓新事业、不愿意接受新挑战，总觉得企业已经不错了，为什么还要更多挑战性目标，定目标的时候都希望越低越好，都不愿意尝试挑战更高目标。
组织中如果中高层对新事业、新业务缺乏投入的激情时，这个组织是没有使命感的组织。
有使命感的人一定会不断开拓新事业、不断接受新挑战，会在新事业、新发展、新目标之中，去寻求满足感。
5“占着位子、拿着票子、混着日子”
企业中许多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子，不仅不创造价值，还相互制造工作、制造麻烦，相互提供就业岗位。
组织大了，所有人都搭便车、占着位子不作为，只求回报、不讲贡献，这个组织一定没有竞争能力。
所以组织要变革、要扁平化、要消减管理层级，核心目的就是让每个人有价值地工作，都能创造价值。
6居功自傲，放纵不自律
有使命感的人一定是严格要求自己，不放纵自己，严守组织规则。柳传志所讲的，企业利益大于一切，会主动去补位、主动去协同。
没有使命感的人往往死守“一亩三分地”，居功自傲，无视组织规则，或拉山头和组织叫板。
真正有使命感的干部，对自己会不断有更高要求，对自己有约束，自律不放纵。
很多因为腐败落马的官员，最后后悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格，从小的细节上没有遵守规则，放纵了自己”。
有使命感的人一定对规则有敬畏感。
7 不学习，没有自我批判精神
人一自满就觉得自己特别“牛”，当你自称自己是“大师”时，就傲视群雄，一旦傲视群雄就失去批判精神、不肯学习。
不学习，人的能量与外部之间就没有交换，没有能量交换就萎缩，池水就发臭，开始发臭的人就是“大师”。
管理实践才是我们最伟大的老师，管理实践不断在变，没有永恒大师。
当然，你若真想成为大师，除了不断学习还要熬年头，使自己活得更长，当你活到九十岁你的竞争对手基本就没了，当你活到一百岁，竞争对手几乎就没了，当你活到一百零五岁，所有人都是你的徒子徒孙，你自然成大师。
所以有使命感的人，是善于学习、终身学习、空杯心态的人。
8个人利益大于组织利益，拉帮结伙
有使命感的人内心深处会有一种法则，只有组织在才有个人价值在，离开组织、离开平台个人使命就没有承载体，一个人是做不到包打天下，只有融入组织，以组织利益为重，有全局意识，才真正能够把个人目标和组织目标融入一体。
衡量一个干部有没有使命感，在于个人利益和组织利益发生矛盾时是如何取舍，另外一个是不是拉山头、拉帮结伙。
9牢骚遍地，个个是负能量场
有使命感的干部往往能认同并践行公司核心价值观，具有感恩心态，正能量输出，不是天天对着员工发牢骚、抱怨，成为负能量场。
人一辈子要和两类人打交道，一是与有能力的人，二是有正能量的人。
天天抱怨怀才不遇的就会是怀才不遇，天天和赌徒在一起就会成为赌徒。
干部有正能量，组织才会有正能量;企业所有人都在谈别人的问题不谈自己的问题，组织就成了负能量场。
什么叫文化建设，文化建设就是要形成正能量场，大家能够朝着共同的目标去努力，而不是与组织的目标相互排斥。
10漠视外部环境变化
很多企业做大了，干部自我感觉太好，感觉不到来自市场的变化。
张瑞敏所讲的，做企业要“战战兢兢”，时刻关注外部的变化，时刻提高自己和组织对外部环境的自适应能力。
什么叫时代企业?就是能够与时俱进的企业。
企业对外部环境不能漠视，干部对外部环境不能漠视，当干部自我感觉太好的时候，也是企业出问题的时候。
一方面不把员工、不把市场放在眼里，另外就是外部环境发生变化时不愿意去变革。
以上列举的十个方面，都是干部缺乏使命感的表现。
03责任感：组织理性力量的来源
对于组织来讲，组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，责任是企业的生命线;对于个人来讲，责任是个人职业生涯的通行证。
一个企业的员工都有对客户负责的责任心，企业所有的漏洞都有人去补，这个企业是无论如何都不会死的。
另外来讲，一个人只要有责任感，在任何地方都会有机会，职业生涯就不会死。
从这个角度讲，责任大于能力，责任成就卓越。
在一个企业的转型变革时期，干部如果不愿意担负责任，转型就难以成功。所以，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率，责任高于一切，要重塑责任体系。
责任之所以能够产生理性的力量，有以下几个方面：
1.责任体现一种承诺
是对公司价值观的坚守与承诺，体现对客户价值、员工发展、股东回报的承诺;
2.责任体现一种敬畏
是对守法经营与市场规则有敬畏感，对组织制度与规则有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感;
3.责任体现一种担当
所谓担当就是敢于拍板决策，能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当，是用心做事，精进之心做事;
4.责任体现一种完善
是对错误的反省，对自我的反省，人不断完善自己也是一种责任感的体现;
5.责任体现一种贡献
责任最终体现在组织目标的实现上，体现在为组织贡献价值，体现为组织创造绩效;
6.责任体现一种心理契约
从更高层面看责任，责任是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。
同时，责任作为一种管理体系来讲，是责、权、利、能四位一体。
我们的中高层干部缺乏责任感，往往有如下表现：
1. 对组织价值观(包括组织目标)不遵守、不承诺、不践行;
2. 不拍板、不决策、怕出事、缺担当;
3. 不敢开拓创新、不敢承担变革风险;
4. 不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题，避开矛盾和问题，尤其不敢直面自己行为带来的问题;
5. 遇到分歧和不利于组织发展的不良言行，不能旗帜鲜明表达观点，和稀泥当老好人;
6. 对顾客和合作伙伴夸海口承诺，不以客户为中心，欺骗客户、忽悠客户;
7. 不承担人力资源管理责任，不关心人、不培养人;
8. 企业危难关头临阵脱逃;
9. 远离一线，官僚主义、形式主义，高高在上;
10. 不以组织目标为己任，不作贡献。
04能力建设：迎接全新挑战与机遇
责任是价值创造的前提，能力是责任担当的基石。
卓越的组织是由一批志同道合，具有职业意识和职业能力的人组成;是由心怀责任、敢于担当的人组成。
卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队，在目前这样一个变化的错综复杂的时代，我们的中高层干部具有什么样的能力?
有以下几个方面：
1洞察力
中高层干部承担着经营的责任，这就要求我们能够敏锐地洞察到商业机遇、发展机会，尤其是在结构化转型时期，干部对市场的洞察能力、对客户需求的洞察能力、对行业发展趋势的洞察能力，是一个领导干部尤为重要的能力，也是企业中高层干部需要具备的核心能力。
2决断能力
决断能力是一个干部责任感的体现，是该拍板时能够拍板。干部除了对客观环境能够深刻洞察外，在关键时刻要敢于拍板。
企业发展到一定时期，我们干部就变得唯唯诺诺，不像创业时期那样有决断能力。
今天，外部环境变化太快，干部如果不能抓住机遇，提高决策能力，机会就稍纵即逝。
3文化影响力
在质变时代，在价值网和大数据的时代，企业恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。
国外叫愿景影响力，华为叫文化影响力。
一个企业思想权和文化权是企业最大的管理权。
在这样一个阶段，我们的企业就需要重塑愿景影响力，需要有精神领袖进行思想的传递。
才不至于在这样的迷茫时期迷失方向，才能在混沌时期找到企业发展的道路。
干部要用心来燃烧，每个干部的心都燃烧起来，这个企业一定是充满激情的，一定是正能量压倒负能量。
4跨界竞合力
互联网时代，企业必须基于客户价值跨越产业边界、跨越企业边界去思考产品和服务的创新。
互联网时代，企业和外部之间是开放的能量交换场，企业的产业链价值链之间也是相互交叉的、相互交集的系统，企业的资金流、物流、金融流、人才流、信息流，都是融为一体。
这样开放的有机的生态圈里，要求我们的干部要能够跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限，既要有跨界思维又要有跨界能力。
互联网时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。
未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。
这要求企业干部既要有竞争意识又要有合作意识。
因此，跨界竞合力是对干部新的能力要求。
5跨部门、跨职能合作能力
在互联网时代，特别要强调干部的跨部门合作能力。
企业是内在协同体系，协同产生价值。
互联网时代，组织作为网状系统，很多工作都是项目式，总部是平台系统，为一线打仗提供支持服务，各个业务部门自动自发协同。
这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作能力，具有高度协同意识。
6真实领导力
企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。
越是需要关系透明，要求干部与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力，并能把握住节奏。
干部占据巨大的资源，干部失控组织就失控，干部发疯组织就发疯。
这要求管理干部，一方面具有“灰度”驾驭能力，在黑白之间，在混沌中找到方向，在黑白之间找到平衡点，驾驭内外矛盾关系;
另一方面具有道德力量，有道德的修养，是依靠道德的进行自我约束、施行阳光政策，而不是依靠潜规则。干部要能够掌控自我，实现自我管理。
因此，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。
7跨文化领导力
中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。
企业如何能把各种信仰的人集聚在组织之下，如何去与合作和共事的外国人的思维方式和行为方式融合，这也是全新的挑战。
组织最大的财富是干部队伍，干部队伍才是企业持续发展的保障。
组织正确路线确定以后，干部才是真正的决定因素，而干部的管理最终得回归：使命、责任和能力建设。
查看全文
false