【摘 要】随着我国新经济时代到来，在全球化市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。当然，中国企业的项目管理与国际水平仍有相当差距，我们的首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自身特有情况，逐步将现代项目管理融入到企业自身的管理体系架构中去。
【关键词】项目;管理
一、项目管理研究
1、定义
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
2、目标
项目管理的核心问题是对项目质量、进度与费用的控制，就是要在有限时间、空间、预算范围内，将大量人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。所以，在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在受限资源内，做到质量最好，成本最低，进度最快。其中，进度和费用控制是项目控制的重点，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。
3、过程
过程管理包括：启动过程——认识到一个项目或阶段应启动并负责开始执行;计划过程——制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划;执行过程——协调人力和其他资源去完成计划;控制过程——通过监督和核查项目进展，并在必要时采取正确处理措施，保证项目实现;结束过程——使项目或阶段结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结果。
4、要素
项目过程包括确定目标、界定范围以及实施，而在整个项目实施过程中，组织尤为重要。在这里，组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。组织要始终围绕着时间、成本、质量这三个要素进行权衡、分配等工作。
二、有别于传统的企业管理方法
项目管理中许多知识几乎是独一无二的，而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处。项目管理充满了不确定因素;跨越部门的界限;有严格的时间期限要求。而一般的企业管理，则注重对效率和质量的考核;注重当前执行情况与前期进行比较。
项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务(活动)定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
从组织结构来看，传统的企业存在着部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如想与其他部门联系，须通过上层领导，这样的直线制组织结构最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的企业中却可以很容易避免。企业采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。以产品或项目为主导向，配合以各部门支持。在完成每个项目时，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。由此可见，传统的企业组织结构已经跟不上时代发展的需要，我们应该赶紧重新设计组织结构，否则肯定会被无情的市场所淘汰。三、企业项目化管理及其影响
1、企业项目化管理的定义
我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。
按项目复杂程度、管理范围，可将项目分为三个级别：企业级、部门级和小组级。按项目的性质和创新程度分为：保持、改善和创新三类。
2、项目化管理对企业管理的影响
企业在经过项目管理实施后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。
通过项目化活动，可使技术进步，管理水平提升及成本降低;项目化管理通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工责任的提高改进效果更好;项目化管理突破原有职能业务组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而非约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化;解决项目化过程中的“一个人两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由一人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理在不得不做决定的时候缺乏专业支持;形成强调团队和相互支持的企业文化，改进问题的处理和沟通，降低项目风险，鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养基础的项目执行人员;员工在参与项目过程中学会怎样定义清楚的目标和问题，提供充分数据，解决以前日常工作中任务的无人负责现象，改善企业粗放计划方式，学会评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当细节和深度;企业培养风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急计划，改变以前在项目出现重大变化时的被动亡羊补牢工作方式，提高风险管理的技能和意识。
三、关于发展项目管理的建议
项目管理在我国企业中已经得到了初步的应用，但影响还很有限。当前世界为项目管理的发展提供了难得机遇，我国企业应抓住时机，使项目管理与企业协调发展。我国企业应当进一步吸收与运用这一新型管理方式以加快自身发展，我国的社会环境和企业经营现状也已为吸收与运用项目管理提供了必要的条件。在吸收过程中要注意扬长避短并解决好四个方面的问题：正确处理企业高层管理人员与项目的关系;有效解决项目经理与职能部门经理的界定问题;保持项目经理的权力与责任对称;建立新的企业文化过程中，企业高层管理者应积极地发挥领导作用。
为此，笔者提出如下三步建议：
1、普及项目管理知识：要在组织范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法。可是外派培训，也可是组织内部培训。同时，鼓励员工将项目管理知识运用于现行项目中。
2、建立项目管理体系：组织有了基本项目管理知识，就可尝试建立组织内部的项目管理体系，同时，聘请外部项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。
3、项目管理改进与提高：组织在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，聘请外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题也不失为一种优秀的解决方案。
最后，项目管理人员的素质是绝对不能忽视的问题。近年，项目管理被媒体炒的很红火。许多从事项目管理的人，都开始飘飘然，觉得自己拿了个PMP证书，懂得点PMBOK、CPM、WBS、OBS、甘特图，就很了不起。似乎自己是企业中的不可替代者，企业实施项目化管理，就离不开他们。殊不知，项目管理不是看证书，不是靠两个英文单词就能搞定的，而是需要不断去尝试，不断去改进，不断去总结，证书只代表你懂，但是不能代表你会。我们的项目管理人员在国内也许很了不起，但如果我们再把眼光放远一点，看看世界上发达国家的项目管理，就能找到真正的差距了。
参考文献
[1](美)Jack R·Meredith，《项目管理：管理新视角》，北京：电子工业出版社，2002.8
[2]纪燕萍，《项目管理实战手册》，北京：人民邮电出版社，2002.7
[3]MBA必修核心课程编译组，《项目管理》，北京：中国国际广播出版社，2001.8
浅谈项目管理摘要: 随着计算机信息技术在我国的广泛应用，各行各业的信息化建设都发展到了一个前所未有的高度。但是，软件项目的失败也成为了一个普遍现象。项目失败的原因大致可以归纳为四大类：项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制和估算错误。那么，我们在进行软件项目管理的过程当中，就需要特别注意运用好项目管理的相关知识，在解决以上这些问题方面下大工夫。这样，不仅使参加项目的相关人员自身价值和能力都得到了提升，同时也使公司以后在实施类似项目的时候，用更少的资金，更少的资源在合适的期间之内对项目进行更好控制。
1.建立有效的项目组织
项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。在项目期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。
我们实施的地税发票项目，在项目启动阶段就与用户约定分别设立了甲方和乙方两个项目组。甲方项目组由负责软件需求的征管处人员和负责软件技术的信息中心人员组成;乙方由公司项目经理、需求分析人员、开发人员、配置管理
人员、测试人员组成。所有的用户需求必须要经过甲方项目组评审同意签字后方能提交给乙方项目组，乙方项目组评审同意进入开发流程。甲乙方项目组之上分别有双方的项目领导小组，由具备决定权的领导担任。重大事件或重大需求变更均需经项目领导小组同意。同时双方约定，定期召开项目沟通会，解决项目过程中出现的一些问题。
项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任，使项目团队成员对项目有一种依赖与归属感，这为项目组织带来相对的稳定，这种相对稳定是完成项目目标所必需的。
2.掌控用户需求
对于特定的招标型项目，用户需求一般会体现在SOW 工作说明书或招标相关文件里面。用户需求是从用户期望角度出发，提出的为了解决用户实际问题而提出的产品在功能或非功能上应该具备的各种特性。项目范围不明确和不受控是导致IT项目频繁变更和延期的重要原因。
在“地税发票项目“中，我们在项目的开始阶段做了充分的需求调研，让客户将所有的想法尽可能的阐述清楚，并把所有的需求罗列出来，我们对客户的需求进行分析、归纳和整理，充分的挖掘客户潜在的需求，理解客户业务，使用客户的语言，站在客户的角度思考问题，同时取得客户的信任;在充分的需求分析基础上，我们做了良好的需求管理，
在软件需求规格说明书经过正式的评审之后纳入基线，建立需求功能矩阵，对需求的变更遵循文档化的变更流程使软件的开发计划、工作产品和活动与需求保持一致，进行软件的需求追溯使项目在变更影响分析、跟踪、再设计、测试等方面都有了很好的依据，同时保证了产品的完整性和准确性。
另外，用户一般对软件系统或软件开发并不清楚，因此用户需求本身并不会更多的考虑功能的易用性，性能和安全等问题。而在软件需求开发中这也是需要重要考虑的非功能性需求，一个功能如果开发出来了不易用或不好用，用户是无法满意的。只有站在用户的角度上设身处地的为用户考虑，才能建立良好的客户关系，赢得用户的信任。
3、凡事要有计划
古语亦云：谋定而动。“谋”就是做计划，也就是做任何事情之前，都要先计划清楚。项目管理也一样，有人说项目管理就是制定计划、执行计划、监控计划的过程。项目管理泰斗科兹纳更是一针见血：不做计划的好处，就是不用成天煎熬的监控计划的执行情况，直接面临突入其来的失败与痛苦。可见项目计划在项目管理中的重要性。
所谓磨刀不误砍柴功，制定计划以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文
档和项目的工作分解结构(WBS)。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目进度计划，进行合理的时间管理额和进度控制。在地税发票项目中我们首先将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
4、全方位的项目监控
项目监控是围绕项目，跟踪进度，掌握各项工作现状，以便进行适当的资源调配和进度调整，确定活动的开始和结束时间，并记录实际的进度情况，在一定情况下进行路径、风险等方面的分析。在实施项目的过程中，要随时对项目进行跟踪监控，以使项目按计划规定的进度、技术指标完成，并提供现阶段工作的反馈信息，以利后续阶段的顺利开展和整个项目的完成。
项目监控是项目管理的重要组成部分，项目监控这项关键活动的目标是综合项目目标，建立项目监控的指标体系及其例行报告制度，然后通过评审、例会及专项审计等监控方法，对新产品开发项目实施监控。
项目监控中最重要的当属对计划的监控。在地税发票项目中，我们将整个WBS工作分解计划细化到天，将每天的
工作内容上墙，完成后打勾;建立晨会机制，每天早晨项目组人员围成一圈汇报昨天的工作完成情况并承诺今天的工作进度。每个人都能看到自己和别人每天的工作内容以及完成进度。这样无形之中增加了项目组成员的责任感。
日常的工作检查非常重要，没有及时跟进的检查，相当于什么都没干。在地税发票项目中，我们的检查形式包括：开发人员代码Review、定期重构，测试人员尽早介入等。尤其是测试人员每天将bug入库，开发人员能随时看到自己名下的问题，同时按照bug多少进行绩效考评，增加了开发人员工作改进的压力和动力。
里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在地税发票项目中我们将软件需求书的最终评审、设计的完成，编码阶段的完成等关键任务作为项目的里程碑。
5、结束语
曾有人在谈到什么是管理的时候说，管理就是制定计划，然后按计划执行。项目实施过程中可变因素很多，但项目管理会促使大家向一个相对较好的目标去努力。项目管理中的需求管理，可以了解项目的细节问题，从而把未知因素降到最低，是需求能够得到更好的控制;项目管理中的项目计划，在关键点设立检查点，使得项目经理能够随时监控项
目的进度，及时发现问题，能对出现的异常现象做出快速反应;项目管理中的设计和过程的文档化，可以保证项目流程的清晰和计划性，也能使经验得到充分的积累和总结。试想，如果所有的事情都能够按照计划执行，管理将成为一件简单的作业。但是实际情况并不那么简单，由于环境的变化、认识的偏差、能力的不足等，造成了实际状况与计划的偏离。而要保证项目围绕计划开展，就得用到项目控制。
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