今天的华为是中国的骄傲，任正非是成功的管理者，是卓有成效的管理者，放眼世界这种成功是有原因的，他成功的经验也是能够启迪千千万万中国企业。成功不是凭空而来，他有管理理论的支撑，但凡读过彼得德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书，就知道全书的阐述了一个中心思想，“做正确的事和把事情做正确”，结合任正非的“三砍思想”有以下体会：
一砍：“砍掉高层的手脚”
作为公司的管理层，要做的事情是洞察好市场，确定好公司的发展战略并做好规划，把握好大的方向，确保公司大方向是对的，制定好总的目标，这是在做正确的事情。而不是总经理做总监的事，总监做经理的事，经理做员工的事，这些事情领导层参与了，只是事情做正确了，并没有发挥高层管理者应有的功用。
二砍：“砍掉中层的屁股”
中层管理者要做正确的事，就要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场。将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战，做市场拓展计划，以客户为中心，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。
三砍：“砍掉基层员工脑袋”
基层员工要正确的事，就必须遵守公司的流程制度和规则，必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，而不是我们自作主张恣意妄为，按照既定的计划和目标进行市场操作推进就行。基层就是要有绝对的执行力，把事情做出结果高层干部有决断力，中层有理解力，基层有执行力，坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少不必要的冲突及内耗，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。《卓有成效的管理者》是基于两个前提（管理者需要卓有成效，卓有成效是可以学会的），通过两大方面（做正确的事和把事情做正确），实现社会的两大需要（组织需要个人为其做贡献，个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具）。
做正确的事，是打造一条完整的价值链条，为客户创造价值的同时使组织取得成果。其实，客户的价值就是组织的成果，而组织的一切资源选择和配置，都是围绕成果并确保产出大于投入。把事情做正确，是通过艰苦卓绝的实践，不试图“抄近路，投机取巧”，而是接受“管理者必须面对的现实”，通过“有效的时间管理”，“集中精力于关键要事”，“充分发挥组织中每个人的长处”，从而实现整个企业的卓有成效。企业在打造这条价值链的过程中发挥每个人的长处，发展个人的思维力，使企业中的个人也获得成长。
任正非“用人三砍”是德鲁克先生《卓有成效管理者》思想的应用。反观当今，其实“大道”就在面前，中国的管理者们，应该躬身实践，直道而行！
读任正非“用人三砍”思想心得体会:任正非制度的心得体会2篇作为部门学华为的组织和领导者，我认为任重而道远，因为不仅仅是要贯彻和落实完成集团和华东大区安排的学华为的组织性工作，更重要的是要让部门员工真正的学到华为，所学以致用，所学有成效。遂我们在积极响应和落实上级工作的同时，也积极的丰富学习华为形式，比如在部门员工工作汇报时，增加汇报项目，学华为，读文章中学到了哪些，如何应用到工作当中的，成效如何，针对目前业务工作现状，下步的针尖在哪里，还有哪些不足，具体的改善措施等等。
综述，我们在组织部门员工学华为就是要将理论和实际结合更加紧密，加强和提升部门员工的思想觉悟，消除办公室职业人员中的不好的办公惯性习惯，如等工作，等任务，按部就班，拖延等惰怠思想。培养他们的拿枪抗炮向前冲的斗志，为自身素质提高，为绩效能够不懈努力。
在上一阶段，我们部门具体组织了网络平台的交流互动，集团会议精神的宣导。每周组织部门员工读3-5篇华为原著，每周撰写心得体会，每两周组织交流会进行主题讨论和交流，制作KT看板等等，过程中，部门全员参与，整个阶段除请事假员工，无缺勤情况。
从我个人角度而言，我体会到学华为受用，学华为能用。
所谓受用:能够在公司转变和发展阶段，相对系统和全面的学习华为，我感到很幸运。积极的工作才能产生绩效，积极的学以致用才能创造更多的绩效，我想，学习华为最大的受用，就是过程中得到的精神食粮。
所谓能用:就是将所学，所理解应用在实际工作中，通过学习，我们研究和学习华为在不同阶段，不同问题上的处理过程中方式方法、精神思路的思维模式，同时也了培养的是员工信心和责任心，使我们在工作中思路更加清晰。
读任正非“用人三砍”思想心得体会:任正非制度的心得体会3篇任正非，这位一手把华为公司打造成世界级科技王国的企业家，不仅创立了开中国先河的企业治理大法，在判断企业市场时也极具预见性，在企业繁花似锦时总能未雨绸缪，带领企业度过“寒冬”。任正非是企业家，更是为观念而战斗的商业思想家。
20xx年3月14日，华为消费者业务CEO余承东在上海举行的华为HILINK生态大会2019上表示，目前华为中国中高端手机市占率34%，预计年底将达到50%。中国只要卖出3台手机，就有1台是华为。20xx年华为手机出货量将达到2.5亿?2.6亿台，冲击世界第一的市场地位。
经过30余年发展，华为已经成为世界级的通讯信息公司。它的发展过往，是一次不断自我蝶变的旅程，是与市场充分博弈的缩影，是奋斗者天助的典型。
这背后绕不开任正非这个名字。作为华为公司创始人，他成为了传奇的缔造者。有人说，当代中国从来都不缺企业家、政治家，但从来都缺乏真正的商业思想家。而任正非正是被外界看作是少有的商业思想家之一。
《华为基本法》确立企业发展战略
1997年3月27日，华为聘用中国人民大学教授吴春波等人为华为起草了一个企业战略规划，被称为《华为基本法》。任正非要求起草人弄清楚3个问题：华为是谁？华为从哪里来？华为要到哪里去？
后来，它被认为是改革开放以来，中国企业制定的第一部企业管理大纲。
在《华为基本法》的第一条中，任正非明确提出：“华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业。”为了实现目标，任正非制定了专业化发展战略，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”
《华为基本法》里确定，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这3个核心的管理原则被认为奠定了华为的成功，并帮助其在行业内取得领导地位。
其中，任正非把以客户为中心作为不容置疑的最重要的原则。他表示：“其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋里的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢？那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应有一个合理的比例。”
开启“全员持股”
作为中国企业中独树一帜的存在，华为的全员股份制设计总为人所津津乐道。
《华为基本法》设定了一条基本的原则，实行“员工持股制度”。在《华为基本法》第一章第四部分第十七条中，可以找到华为关于员工持股的纲领性的陈述：我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
在华为的股份中，任正非只持有1%多一点的股份，其他股份都由员工持股会代表员工持有。
截至现在，华为已经实施了4次大型的股权激励计划，这间接地为员工提供了双向的晋升通道，彻底激发了员工作为企业主人的责任感、使命感。任正非亲切地称这些优秀的普通员工为“华为英雄”，就是这样一个个“螺丝钉”堆起了华为今天的高度。
任正非曾坦言：“公司早期那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，这种无意中栽的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就华为的大事业。”
华为公司的股权激励将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
股权激励方式并非一成不变，华为会随着企业运行环境以及管理结构的变化不断调整和适应。同时，华为也有着很高的绩效标准，所有员工必须高强度地付出。这说明华为的高利益激励是跟高绩效结合在一起的，这样员工才能与公司共荣辱。同时这种基于股份的利益机制又与个人成长机制结合得很好，从而进一步推动了人才的成长速度。
偏执投入技术研发
华为的主营业务，是电信设备的研制，这是一个资金和技术密集的行业。任正非对研发投入的坚持，近乎偏执。而这也是《华为基本法》中的另一条原则。
十几年来，华为始终将销售收入的10%投入研发，目前每年的研发投入高达150亿?200亿美元，而且有硬指标：只许花完，不许花不完。用任正非的话说，就是“华为没有钱，却装成有钱人一样疯狂投资。”
“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十亿元，几年不冒泡的准备。”任正非认为，“在大的机会面前，要有大的战略耐性。“要耐得住寂寞的，板凳不仅仅要坐十年冷，有些人，一生寂寞。”
20xx年年初，欧盟委员会公布了《20xx年欧盟工业研发投资排名》，这个排名主要是对全球46个国家和地区的2500家主要企业2017会计年度研发投入进行的调查。排名显示，美国有778家公司上榜、欧盟国家有577家、日本公司有339家，中国则有438家公司上榜，其中华为以113亿欧元的研发投入排名中国第一，世界第五。在中国公司中，华为的研发投入超过了百度、阿里巴巴和腾讯在研发方面投资的总和。
投入研发一两年不可怕，可怕的是几十年不变。近10年华为投入的研发费用超过4000亿元人民币。截至20xx年年底，华为累计获得专利授权74307件，累计申请中国专利64091件，累计申请外国专利48758件。
“没有长盛不衰的企业，但是只要做到不断创新、变革，那么他将会永远繁荣下去，在技术上的研究华为会一直坚持下去，在这个技术吃人不吐骨头的时代，没有技术是会要我们命的。”任正非说。
任正非的忧患意识
中国最悲观的企业家，非任正非莫属。
在外界看来，华为势如猛虎、誉满全球，但任正非却始终保持着如履薄冰的危机感，在他看来，“华为大限快到了”。
每隔一段时间，任正非就要对内部员工发表讲话，讲得最多的就是“华为迷茫了、离死亡不远了”等各种“危言耸听”的话语。正所谓人无远虑必有近忧，其实正是任正非的这种忧患意识，让华为始终屹立在高手如云的世界竞技场上。
20xx年年初，正当其他华为人为上一年公司销售额飆升到220亿元而欢欣鼓舞时，任正非却忧心忡忡地抛出了《华为的冬天》一文。“现在是春天吧，但冬天已经不远了！”果然，当年全球电信产业出现了大滑坡。但因为华为早备好了“棉衣”，所以能安然过冬，当年完成了255亿元的销售额。
任正非曾经在《北国之春》中这样描述华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验，因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”
在20xx年年初接受国内媒体采访时，有记者问及“下一个倒下的是不是华为”这个尖锐的问题时，任正非的回答毫不避讳，他说“一定”。
任正非表示这是一个哲学问题，不是一个现实问题。他认为做百年老店是非常困难的，最主要问题是祛除懈怠。如何能够祛除惰怠，对华为来说是挑战。“所以我们强调自我批判，就是通过自我批判来逐渐祛除自我惰怠，但我认为并不容易，革自己的命比革别人的命要难得多得多。”任正非一直认为，华为没有成功，只是在成长。
任正非对华为的现状与未来一直居安思危。他时时刻刻都没有松懈，在任何一个华为值得鼓掌的关头，都是“当头棒喝”以让每个华为人保持头脑清醒，因为他知道天道循环的道理，生存与毁灭其实只在一线之间。
43岁创业，不惑之年始见春。
任正非，这位一手把华为公司打造成世界级科技王国的企业家，不仅创立了开中国先河的企业治理大法，在判断企业市场时也极具预见性，在企业繁花似锦时总能未雨绸缪，带领企业度过“寒冬”。任正非是企业家，更是为观念而战斗的商业思想家。
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