绩效合同共8篇

绩效合同 第一篇

甲方：___________________ (以下简称甲方）

乙方： ___________________（以下简称乙方）

甲乙双方经过友好协商，本着*等互利、服务客户，实现双赢的目标下，就代理保证金亚洲汇点外汇黄金交易合作事宜达成本协议。

第一章 合作内容

第二条：甲方为乙方提供必要的技术支持。

第三条：乙方负责所在区域个人客户及个人ib的开发。

第四条：乙方负责开发客户到甲方所代理的亚洲汇点交易*台进行保证金外汇、股指黄金交易。

第五条：乙方负责其开发的客户的跟踪服务和日常管理，包括介绍使用交易*台、交易规则、交易流程等。

第二章甲方的权利和责任

第一条：甲方有权利在乙方存在违反本协议第一章第五条、的情况下，终止本合作协议，并要求乙方支付相应的赔偿。

第二条：甲方拥有向乙方提供外汇保证金交易服务、外汇业务咨询等相关服务的最终解释权。

第三条：甲方保证按协议规定，及时向乙方支付开发客户费用。

第四条：甲方负责督促亚洲汇点用手机短信或e-mail的形式，把开户交 易账户和交易密码发给客户。

(i) 乙方的权利和责任

第一条：乙方负责办公场地的租赁费、员工工资、及必要的营销、办公费等。

第二条：乙方在甲方明显存在本协议第二章第三条、第四条、第五条的情况下，有权终止本合作协议，并要求甲方相应的赔偿。

第三条：乙方负责所在地区市场的开拓。

(ii) 市场推广的具体条款

第一条：合作期间内每标准手返机构ib佣美金，机构签定合约起 一个月内要开设美金的真实帐户，并保障合约期内帐户金 额不低于 美金的机构标准 ，每月新增入金不低于3000 美金。

第二条：自协议生效日起的第二个月同日进行结算，双方确认无误以后，在每月的15号甲方将佣金汇入乙方账户。

第五章违约责任

第一条：甲方如有以下行为，乙方有权终止本合作协议，并要求甲方相应的赔偿。

1. 甲方未在指定工作日中，未按时对乙方履行支付市场推广分成；

第二条：乙方如有以下行为，甲方有权终止本合作协议，并要求乙方相应的赔偿。

1. 从事与甲方利益有冲突的外汇保证金*台代理业务的；

第六章 争议的处理

甲、乙双方在履行本协议过程中所发生的争议，由双方按照行业常规或法律、法规和相关政策的规定协商解决，如协商不成的，则由甲方所在法院以诉讼的方式解决。

第七章 附则

第一条：本协议由甲、乙双方共同商定，任何一方不得擅自更改。本协议中如有不符相关法律法规之处，一律以本协议规定为准，甲乙双方必须共同遵守。

第二条：本协议有效期一年，一方如要变更或解除本协议，应提前10天书 面通知对方，如无书面通知，视为双方默认协议自动延长一年。

第三条：本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。

甲方代表人签字：___________________ 乙方代表人签字：___________________

日期：____ 年____ 月____ 日 日期：____ 年____ 月____ 日

绩效合同 第二篇

甲方：西安xx防水材料有限责任公司 乙方：市场总监

为了明确经营责任、权利、风险，甲乙双方*等自愿协商，制定公司市场部生产经营目标责任书，并对乙方20××年完成情况达成如下绩效考核合同。

1. 合约有效期

考核周期为20××年1月1日至12月31日。

2. 乙方薪酬标准

. 乙方20××年度的绩效工资与绩效考核指标挂钩，年度考核后结算。

. 乙方在考核周期未满提前离职的，按国家法律法规需经济补偿的\\\'，按xx年度实际收入标准执行；20××年度的薪酬结算按不低于xx年薪酬标准执行。

. 关于个税交纳规定，参照人力资源和财务部出台的相关规定执行。

3. 绩效考核办法

. 乙方分两次考核，第一次考核指标即这指标为销售额。

. 20××年乙方责任销售额目标为亿，销量年度分解（万元）。

. 年度实际完成目标值对应以下年度绩效工资。

. 实际完成销售额在设定的两个值之间时，按比例计算。

. 绩效考核调整

. 第一次考核后，初步计算出年度绩效工资，根据以下指标进行第二次考核，考核后的分数为绩效调整分数。

. 第二次考核后的分数为绩效调整分数，根据绩效调整分数计算绩效调整系数。

绩效调整系数=绩效调整分数/85

规定绩效调整系数最大为，最小为，当超过上下限时，按上下限执行。

. 实际年度绩效工资计算

实际年度绩效工资=年度绩效工资*个人绩效调整系数

. 绩效指标说明

. 回款率说明

按合同约定的回款计算回款率执行和计算。如果有产生坏账的，按公司相关规定执行。

. 大客户开发

大客户是指符合以下之一条件的：*房地产百强开发公司、省内房地产十强企业、大型市政项目（如地铁、高铁等志性建筑）的客户或年需求额500万以上。

. 品牌建设说明

乙方须制定20××年度品牌建设计划及费用预算，经总经理批准后执行，由人资部制定品牌建设评估表，经总经理考评后计算实际得分。

. 团队建设说明

团队建设要求销售经理的合格率为90%（完成销售目标60%以上计为合格；销售经理配分3分，销售员配分1分；试用期员工除外）。

. 费用管控说明

销售费用按实际销售额预算；实际费用与预算偏差在±10%以内按100%计，超过10%部分，每超过1%扣本项绩效的3%。

4. 指标调整

因公司方面或外部不可抗拒力产生，导致乙方不能达成目标的，甲乙双方协商调整指标，或甲方应给予免责。

5. 监督办法

对于一半以上考核指标在一个季度未达成，公司给予警告处理，由甲方书面通知乙方，决定其职务任免。

6. 附则：本合同自签订之日起生效，甲乙双方各执一份。

甲方（公司）  乙方

绩效合同 第三篇

1.受约人信息。

即被考评对象的基本信息，包括员工的姓名、职位、所在部门等。 2.发约人信息。

发约人常常是由被考评员工的上一级正职（或正职授权的副职）担任。 3.合同期限。

规定了绩效合同生效到截止时间，一般而言为一个绩效管理周期。 4.计划内容。

主要是绩效指标、考评权重、考评标准等，用于衡量被考评员工的重要工作成果，是绩效合同的主要组成部分。 5.考评意见。

在绩效考评完成之后，由发约人根据受约人的实际表现填写，用于分析绩效完成的亮点与不足，以达到绩效提升和改进的目的。 6.签字确认。

绩效合同需要由发约人和受约人双方签字确认后方可生效，因此绩效合同的最后部分要留出相应的空间，以供签字使用。

绩效合同 第四篇

传统的政府管理方式是建立在韦伯式科层制上的上级命令和下级执行，公共物品的“给予”是一种需要完成的任务，注重的只是结果，而忽视了过程规范、成本控制和服务质量。传统情况下，政府提供服务的过程中，由于缺少竞争环境、利润刺激以及市场交易和价格信号，所以普遍存在绩效低下的现象。通过绩效合同的方式将一部分公共组织推向市场，并使之依靠顾客取得收入;采用合同承包方式把政府的一些工作任务推向市场;通过不同层级的内部市场化和准商业化的制度设计将绩效评估、业绩奖励引入公共组织。其实质在于政府通过以绩效合同为内在协调机制，在公共领域引入市场和竞争机制，实现公共服务的“准市场化”，从而建立起新的激励机制。合同治理运用绩效合同使管理人员的业绩与效果联系起来，财力和物力可以实现根据效果控制，打破原有体制下政府独家垄断、预算软约束以及公务人员缺乏工作积极性的状况，提高服务供给的质量和效率。

在政府管理机制中引入绩效合同，合同必然涉及一些业绩要求和责任要求，如:表现优异可获绩效奖，表现低于期望之下则受批评或被解职。绩效合同的承诺可涉及战略结果领域、关键结果领域、输出、管理或所有权等诸多方面。尽管绩效合同意味着政府出让了部分公共产品或服务的提供权，但治理和监管的责任却不能移交。政府主要的是作为仲裁者，以及公共利益的代表，不是参与竞争，而是充分利用竞争，以合同出租为例，政府确定某种公共服务的数量和质量标准，然后对外向私营部门、非赢利部门招标承包，中标的承包商按与政府签订的供给合同提供公共服务。这样政府不仅让自己卸下某些不适合的重担，还能利用竞争提高质量，降低成本，节约开支。这时，政府的主要角色就是监管，以及在此基础上的放松管制，给予竞争足够的环境。

此外，在政府内部引入绩效合同将会产生一个新的“内部顾客”关系模式。所为内部顾客，就是一改一贯的命令—服从模式，例如人事部门将视业务部门为其顾客，或者说，不是上级的单项命令，而是满足和服务于下级的要求，当然基点还是公众的要求和满意度。同时，它打破了管理链条中行政命令的单项运行，在人事部门引入聘用制，使得原来的任命即长期合同变为聘用即短期合同，这样一来，对于多层委托—代理关系中较危险的逆行选择和道德风险问题有了尽可能强的约束也尽可能地降低了交易成本。也有助于形成扁平的组织机构和无缝隙的政府。这样使用客户途径，可能会改变政府机构的做法，从而改变政府工作的效果。

政府绩效考核是从企业绩效考核借鉴而来，是指收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，都是依据绩效合同而来，都可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。其中不单单包括一些量化的数据，也包括责任等软指标。绩效考核犹如一根指挥棒，对地方政府的施政行为和利益追求具有明显的导向作用。xxx近几年先后实行财政预算绩效评价和财政专项使用绩效评价的改革探索，就是以市委市政府重点工作为导向，明确规定资金投入方向、使用领域和重点项目(工程)，确定资金使用的预期目标，实行预算绩效评价，将财政专项经费安排与标杆目标有机结合。在年终山公共服务部门和社会有关专家组成的第三方，对专项资金使用效果进行绩效评价，并将评价效果作为再度使用专项资金的重要依据，形成绩效预算评价到使用绩效评价的封闭循环，产生了明显的经济和社会效益。仅近年的财政预算绩效评价一项，就调减政府专项资金支出近2亿元。这一探索实际上就是运用绩效管理合同的基本原理，实行了权利和义务对等化、财权和事权的一致化和程序管理的可控化。

绩效合同 第五篇

甲方：西安xx防水材料有限责任公司 乙方：市场总监

为了明确经营责任、权利、风险，甲乙双方平等自愿协商，制定公司市场部生产经营目标责任书，并对乙方20××年完成情况达成如下绩效考核合同。

1. 合约有效期

考核周期为20××年1月1日至12月31日。

2. 乙方薪酬标准

. 乙方20××年度的绩效工资与绩效考核指标挂钩，年度考核后结算。

. 乙方在考核周期未满提前离职的，按国家法律法规需经济补偿的，按xx年度实际收入标准执行；20××年度的薪酬结算按不低于xx年薪酬标准执行。

. 关于个税交纳规定，参照人力资源和财务部出台的相关规定执行。

3. 绩效考核办法

. 乙方分两次考核，第一次考核指标即这指标为销售额。

. 20××年乙方责任销售额目标为亿，销量年度分解（万元）。

. 年度实际完成目标值对应以下年度绩效工资。

. 实际完成销售额在设定的两个值之间时，按比例计算。

. 绩效考核调整

. 第一次考核后，初步计算出年度绩效工资，根据以下指标进行第二次考核，考核后的分数为绩效调整分数。

. 第二次考核后的分数为绩效调整分数，根据绩效调整分数计算绩效调整系数。

绩效调整系数=绩效调整分数/85

规定绩效调整系数最大为，最小为，当超过上下限时，按上下限执行。

. 实际年度绩效工资计算

实际年度绩效工资=年度绩效工资*个人绩效调整系数

. 绩效指标说明

. 回款率说明

按合同约定的回款计算回款率执行和计算。如果有产生坏账的，按公司相关规定执行。

. 大客户开发

大客户是指符合以下之一条件的：中国房地产百强开发公司、省内房地产十强企业、大型市政项目（如地铁、高铁等志性建筑）的客户或年需求额500万以上。

. 品牌建设说明

乙方须制定20××年度品牌建设计划及费用预算，经总经理批准后执行，由人资部制定品牌建设评估表，经总经理考评后计算实际得分。

. 团队建设说明

团队建设要求销售经理的合格率为90%（完成销售目标60%以上计为合格；销售经理配分3分，销售员配分1分；试用期员工除外）。

. 费用管控说明

销售费用按实际销售额预算；实际费用与预算偏差在±10%以内按100%计，超过10%部分，每超过1%扣本项绩效的3%。

4. 指标调整

因公司方面或外部不可抗拒力产生，导致乙方不能达成目标的，甲乙双方协商调整指标，或甲方应给予免责。

5. 监督办法

对于一半以上考核指标在一个季度未达成，公司给予警告处理，由甲方书面通知乙方，决定其职务任免。

6. 附则：本合同自签订之日起生效，甲乙双方各执一份。

甲方（公司） 乙方

绩效合同 第六篇

香港金桥金属有限公司（乙方）双方于Ｘ年Ｘ月Ｘ日至Ｘ日在xxx经验丰富友好协商，在*等互利的原则下，就合作投资创办出租汽车公司事宜，达成如下协议：

一、合营企业定名为北方出租汽车公司，合同范本《协议书》。经营大、小车１００辆。其中：西德奔驰２８０－Ｓ轿车７辆（为二手车，行车里程不超过１７０００公里，外表呈新）、日产丰田轿车８３辆（其中：５０辆含里程、金额记数表、空调、步话机等）、面包车１０辆。

二、合营企业为有限公司。双方投资比例为３：７，即甲方占７０％，乙方占３０％。总投资１４０万美元，其中：甲方９８万美元（含库房等公用设施），乙方４２万美元。合作期限定为５年。

三、公司设董事会，人数为５人，甲方３人，乙方２人。董事长１人由甲方担任，副董事长１人由乙方担任。正、副总经理由甲、乙双方分别担任。

四、合营企业所得毛利润，按国家税法照章纳税，并扣除各项基金和职工福利等，净利润根据双方投资比例进行分配。

五、乙方所得纯利润可以人民币计收。合作期内，乙方纯利润所得达到乙方投资额（合括本意）后，企业资产即归甲方所有。六、双方共同遵守我国*制定的外汇、税收、合资经营以及劳动等法规。

七、双方商定，在适当的时间，就有关事项进一步洽商，提出具体实施方案。

甲方代表

乙方代表

——绩效协议书 (菁华4篇)

绩效合同 第七篇

传统上，政府垂直管理中会经常出现两种倾向，一是上级政府向下级政府直接下达指令，要求下级政府无条件服从，但由于各地情况和资源察赋的千差万别，容易导致下级的反弹，这就为“上有政策，下有对策”提供了温床。二是下级过于强调地方实际的不同情况，各行其是，背离上级的意图，导致管理的失控。这两种情况都会导致政策的实施和监督成本巨大。因此，如果能够找到一种既符合上级施政意图，又符合下级实际的管理方法，将会有助于解决这一困境。显然，靠传统的自上而下的行政命令解决不了问题，一个可行的途径是形成上下级之间的协商机制，找到双方之间的契合点，这个契合点即是政府绩效合同。

我们知道，市场交易中存在机会主义，而机会主义的一个重要根源是信息不对称性，因此，在政府绩效合同的设计过程中，首先要解决的问题是上下级之间的信息不对称性，否则将会面临巨大的收集信息的成本而使合同的谈判成为不可能。这种信息不对称性的根源，一是专业化分工，二是管理者与被管理者之间的空间距离。专业化分工导致信息的不对称性是一个被交易费用理论普遍认同的观点，就如阿克洛夫所说的，卖柠檬的商人比买者知道更多的关于柠檬的价值特性，卖车的人比买车者知道更多的关于车子的价值特性(Akerlof,1970)。澳大利亚专门研究分工与交易费用关系的学者杨小凯和黄有光则直截了当指出，信息不对称性是分工的必然现象，“信息不对称一方面是分工专业化利益的来源，另一方面也是使欺骗等机会主义行为能产生内生交易费用的根源之一”(杨小凯、黄有光，1999:61)。专业化分工使掌握信息资源优势的一方有可能控制、要挟和欺骗处于信息资源劣势的另一方。政府组织作为一个高度层级制组织，因分工而造成的信息不对称性在政府绩效合同的设计过程中同样会表现出来。例如，当一个不熟悉公安业务的领导人与受其管辖的下属警官谈诊治安问题或讨论任务和工作目标时，就可能因严重的信息不对称性而使自己处于不利的地位，而熟悉业务的下属则增加了讨价还价的筹码，要么尽可能减少任务量，要么避重就轻，在诸如“如实立案”、“命案破案率”、“执法质量考评达标率”、“不发生冤假错案”等难度较大的目标方面降低要求或者避重就轻减少这些方面的权重比例，从而出现逆向选择问题。类似的情况如果发生在环保部门，在对“依法责令污染严重的企业限期治理、停产、关闭”、“工业园区环境影响评价”这样一些吃力不讨好的任务和目标时，下属也会与上级讨价还价。如果上级要使自己制定的目标符合实际，又将面临巨大的收集信息的成本和学习成本。相对于企业而言，设计政府绩效合同的难度要大得多，因为政府管理的业务领域众多而繁杂，因分工而造成的信息不对称性更加严重。所谓管理者与被管理者之间的空间距离，是指管理链条的长短。管理链条越长，信息不对称性越严重，制定合同的成本也越大。如上级政府给下两级甚至下三级政府制定绩效标准的情况，结果是要么不符合实际，要么将面临难以承担的合同制定成本，而且这种做法也与上级党委下管一级党政领导干部的组织原则不一致。

绩效合同的制定需要解决的第二个问题是如何取得上下级之间的合意。一般情况下，被管理对象会倾向于设计较低的绩效标准，而管理者则倾向于较高的标准。如果采取简单的自上而下的方法，往往难以得到被管理者的认同，产生抵触情绪和“摩擦成本”(樊纲，1993;7)，严重的还会助长弄虚作假的风气(如一些地方实行的“一票否决”)。

为了解决上述两个问题，一个可行的途径是合理组合参与合同制定的人员结构和形成多重的协商机制。在这方面，J市的做法是这样的:单位工作目标的确定需要经过六大程序，即单位主要领导提出目标、单位党委(党组)研究确定目标、市级分管领导审签、市考核办初审、市绩效考核领导小组审核、市委市政府审定。我们可以把六个程序中所涉及的人员分为两个阵营，单位主要领导和单位党委(党组)是同一个阵营，代表被管理方;市级分管领导、市考核办、市绩效考核领导小组、市委市政府是另一个阵营，代表管理方。在管理方这一阵营中的关键角色是市级分管领导、市考核办和市考核工作领导小组。从知识结构来看，分管领导往往都是从原来的专业部门中晋升上来的或者长期从事该领域的管理工作，对相关业务都比较熟悉;考核办人员则来自党委组织部门，他们大都经过专门训练，对绩效考核有专门的研究和丰富的经验借鉴，容易进行不同地区、不同部门之间的综合平衡和比较;而市考核工作领导小组组长由市委副书记担任，市委常委兼组织部长、常务副市长任副组长，成员包括纪委、发改局、xxx、财政局、人事局等部门的行政首长，他们对绩效结果比较敏感。这样，在专门知识方面，被管理方并不占有优势，这就在相当大的程度上减少了因专业化分工而带来的信息不对称性、制定合同的成本和机会主义的问题。有人可能会问，如果市分管领导与其主管下属单位之间形成某种“合谋”，即对其消极和偷徽行为“默许”，由于专业化分工问题的存在，最终仍然可能使通过考核促进管理进步的意图落空。但我们认为，在市领导集体意志统一的情况下(后文会加以探讨)，这种担心是多余的，因为，领导干部绩效考核是J市主动实行的一个制度安排，其目的是要推进本地的经济和社会的更快发展，分管领导作为管理一方，其本身因职业生涯发展所需要的政绩冲动使其不会容忍下属的消极和偷懒行为，尤其是各地和各级政府都在纷纷实行绩效考核制度的情况下，来自其他地方政府的竞争压力和更高层级上级政府的压力都会使其把部分政绩压力转移给自己所分管的下级官员。此外，由于J市的绩效考核方案明确规定，考核所涉及的范围仅涉及县(市、区)和市直属职能部门的领导干部，因而较好地解决了管理链条过长而带来的信息不对称问题。本文不赞成现在一些地方政府跨超管理层级给下级政府制定统一的绩效考核方案的做法，如由省政府统一制定对市(地)xxx(市)一级政府的考核办法，或者由市(地)政府统一制定县(市)和乡(镇)一级政府的考核办法，原因就在于管理链条过长而无法解决信息不对称性问题。

J市绩效合同的上述形成机制还有另外一个好处是，通过多个环节的协商、沟通和平衡，有利于在上下之间形成共识。有的时候，为了就某一方面达成共识，在不同环节之间还要进行多次的反复，如开座谈会和个别沟通等，对上级政府的要求和本级政府的战略意图进行认真的分解和协商，让被考核者明白J市在广东属于欠发达地区，目标和任务需要有一定的难度，否则难以赶超发达地区的经济和社会发展水平。这种自上而下与自下而上相结合的合同形成机制有利于克服传统的单纯的自上而下的压力型绩效传输体制而造成的违背下级实际的情况，有利于避免出现“官出数字”、“数字出成绩”的弄虚作假的现象，也有利于减少因“棘轮效应”而带来的抵触和“摩擦成本”。

制定合同要解决的另一个问题是对交易特征进行准确的描述，以减少合同实施过程的欺骗和机会主义行为。“合同所要完成的工作是尽可能准确地描述交易过程所涉及的有价值的特征。”(诺斯，1998:246)就绩效合同而言，最重要的是找到一种双方可信赖的信号，这是有关信号理论研究的基本思想(Spence,1974)，而这个信号我们把它称为绩效信号，通常指的是考核指标和标准。因此，在绩效合同的制定过程中，设计有效的绩效信号是一个关键环节。一个有效信号应该能够区分不同官员之间的绩效(周雪光，2023:137)。对于上级而言，明确的信号意味着，在下级官员的努力水平无法进行直接观测的情况下，有了一个客观衡量的尺度，减少了因信息不对称性而造成的对绩效和能力水平的判断误差，也有利于减少为了解下属绩效的真实水平而产生的信息收集成本。对于下属而言，明确的信号有利于给他们指明工作的努力方向，也增强了他们对绩效水平和能力评价客观性和公平性的预期，减少为讨好领导而产生的机会主义行为。

一个良好的绩效信号应具有两个功能，一是把不确定的绩效衡量标准变为确定性的标准，二是科学界定绩效的范围，约束被管理者片面追求短期绩效和政绩工程。

在传统的干部考核中，由于只有笼统的“德能勤绩”的简单和模糊的信号，缺乏客观的标准，实际上难于区分不同官员之间的绩效，从而造成了实际上领导说了算和主观随意性强的情况，因而存在着大量的投机行为。为了消除这一弊端，J市把考核基础分设计为100分，由三部分构成:履行岗位职责80分，德能勤绩廉测评20分，奖惩的加分和扣分。而对于履行岗位职责部分，主要是通过设计明确的单位工作目标来体现(领导班子正职履行岗位职责完成情况是指其单位的工作目标完成情况，领导班子其他成员履行岗位职责完成情况是指其分管的工作目标完成情况)，尽可能做到标准的可操作性和可测量性。如对县(市、区)领导班子的工作目标中的地区生产总值(GDP),税收总额、地方财政一般预算收人、全社会固定资产投资总额、社会消费零售总额等都具有很强的可操作性，容易进行客观测量，信息来源于各种统计报表，收集成本低。对某一工作职责领域的考核也尽量使用刚性化的指标和标准，表1是其中的一个典型:

有意思的是，除了上述较易产生刚性标准的指标外，一些表面上看起来属于软性的指标也通过操作化设计转化为刚性的可测量的指标，从而使模糊的绩效信号转化为清晰的绩效信号，如表2所示。

表中的“政治理论学习”中的第2项内容、“民主集中制”中的第1项和第2项内容、“建立健全党风廉政建设责任制”、“干部队伍遵守党纪政纪”和“领导干部廉洁自律”等在过去相对软性的指标经过操作化处理后，在相当大程度上转化为清晰的可客观测量的指标，从而解决了上下级之间对绩效信息不对称而造成的绩效考核的困难，这应该说是合同设计上的一种进步。

在改革开放初期，上级政府对下级政府的考核多倾向于用简单的经济指标如GDP进行考核，从而出现了片面的政绩观和短期行为，导致政府职能的严重错位，公共物品和公共服务供给的缺失，进而出现了一系列的社会问题。在这一背景下，新一届中央领导集体提出了科学发展观的要求，其中的重要一点就是要在经济与社会发展之间寻求一个均衡点。为此，需要把过去单一的经济绩效信号转化为经济与社会均衡的绩效信号。以J市的县(市、区)的工作目标为例，考核内容分为三大块，即经济建设、社会发展和管理以及党的建设，经济建设占60%的权重，社会发展和管理占30%权重，党的建设占10%的权重。其中，经济建设设计了8项指标，包括地区生产总值(GDP)、税收总额、地方财政一般预算收人、全社会固定资产投资总额、社会消费零售总额、实际利用外资总额、外贸出口总额、农民人均纯收人;社会发展和管理设计了10项指标，包括教育、文化、科技、卫生、社会治安综合管理、社会保障、安全生产、环境保护、计划生育、殡葬改革;党的建设设计了3项指标，包括领导班子和干部队伍建设、党风廉政建设、基层组织建设。在三大类考核内容中，虽然经济建设仍然占较大的比重，但对J市这样一个相对落后的地区而言是可以理解的，因为，没有经济的较快发展，社会发展和管理进步终将是一句空话。

交易费用经济学在探讨交易问题时，有一个重要的理论观点，即交易过程存在偶然事件(如市场环境和自然环境的变化、技术条件的变化等)的不确定性，在谈判合同的过程中，要列举所有可能的偶然事件或规定当它们出现时的相应调整措施是不可能的或者成本太高(威廉姆森，1985:141)。在政府绩效合同的谈判过程中，这些不确定性也同样存在，例如政府政策的变化、领导人的更换、新的或临时性的工作任务等，如果因为这些事件而改变合同的内容，将会大大增加合同制定的成本，也会使政府工作处于动荡之中，难以贯彻政府的施政意图。为此，J市考核制度明确规定，各单位的工作目标一旦形成，原则上不作调整，因特殊情况确需调整的，可依照程序进行个别调整，原则上一年只调整一次。更为重要的制度安排是，J市采取目标管理公开化的做法，所有单位的工作目标都由绩效考核工作领导小组办公室以文件的形式予以公布，文件内容涉及被考核单位、考核项目、考核内容和权重、考核计分标准等方面。

合同通过政府文件的形式予以公开化，至少有以下的好处:一是彰显合同的权威性和严肃性，减少不确定性可能带来的冲击;二是强化合同双方(委托人和代理人)之间的履约意识;三是便于管理者和社会对合同执行的监督，体现以民为本的价值;四是减少因多次签约而带来的不必要的谈判成本。

绩效合同 第八篇

绩效合同的运用需要的职能环境是平行的组织结构，但是目前我国的政府职能环境还是以层级制为主，绩效合同作为政府管理的新工具，需要有一个合适的组织环境，也就是说绩效合同的运用与政府职能的转变必须相适应。根据科斯定理，产权是政府体制改革的一个主要突破口。可以通过企业产权制度的改革，使大量的原属政府名下的乡镇集体企业转向民有、民营、民享。企业开始成为相对独立的经济实体和市场竞争主体，不再为政府行政指挥和人为干预。除了承担法定和必要的社会义务以外，也不再承担政府额外增加的其他义务。釜底抽薪的所有制结构改革，使政府调控资源、配置要素的权力受到制约，政府体制和机构改革就变得十分客观和现实。

要使合同得到实施，就要有恰当的激励因素，这也是竞争的原动力之一。根据学者对实际情况的考察，政府绩效合同的激励因素主要有两个方面:一，对于政府内部官员来说，主要的激励因素是职务、荣誉、薪金。二，对于作为竞争双方的政府部门或企业，主要的激励因素就是拨款和利润。当然，与激励相伴随的就是合同的公开化，以建立一个一致性的履约机制，减少机会主义并确保激励能够兑现。不管是对合同的签订、合同的履行，由于存在的多层委托代理关系、信息不对称、职能的多样化以及一些偶发性因素的存在，要求有一个具有较高权威性和专业性的绩效考核机构，科学合理的组织考核工作。对此，可以借鉴市场的做法，如361°考核方法，采取自我查摆与上级考核、下级反馈、同事评价、群众监督相结合的方式，对机关干部的作风以及各项目的建设情况进行自觉、自省、公平、公正、全面、客观地考核。不仅有助于绩效的提高，还保障了优胜劣汰的竞争机制。

所有的发展都必须有良好的制度作为保障。政府在制定和监管实施绩效合同的过程中，必然会需要较大的自由裁量空间，这时，必须以公民的要求和评价作为主要准则，将公平放在最主要的位置。完善的法律就是最好保障。不论是公立、民营部门，只要是执行公共功能者都应该被要求责信。例如，政府将某些服务外包后，应体察到在新的行政安排下公共权力被分散与稀释的事实，应实质地提高对服务供应者行政裁量权的责信需求，要主动制定服务输送、享领资格及公平平等对待的客观准则，并保证程序的正义性。