渠道分析报告(优选7篇)

渠道分析报告 第1篇

来看几个这一环节的经典案例。

许多健身App则鼓励用户将运动轨迹分享到微信朋友圈来打卡，从而实现用户的自传播。

如果没有这种自传播，产品的信息流就会中断，无法实现自增长。就好比你在朋友圈转发了一篇自己写的文章，与此同时，有10个朋友看到了这篇文章，但是都没有进一步去转发到他们各自的朋友圈，那么你这篇文章的信息流到此已经中断，不会进行二次传播了。

滴滴通过红包这样的超级营销工具，实现了产品的病毒营销。 滴滴红包只有分享给微信好友才能领取到，很多人为了打车省钱，会主动把红包发到群里或者朋友圈。

民宿平台爱彼迎有一个“旅行基金”的功能，当你每推荐一位好友注册爱彼迎，你和好友都可以获得礼金券，礼金券可以在下次旅行抵扣对应的金额。

特斯拉对购买车的用户有个车主引荐奖励计划，车主分享链接以后，通过引荐链接下单的车辆交付后，车主和被引荐的新车主将各自获得免费超级充电额度。

还有一种让用户推荐的形式，很多付费产品会有一个“参与推广”的功能，如果用户推广到朋友圈，有人购买产品，那么该用户就会获得一定比例的佣金。就拿我的付费课程“求职秘籍”来说，价格是99元，参与推广的用户可以获得30%的佣金，也就是每给课程卖出去推广的用户可以赚到约30元。有了共同利益以后，用户就会主动去推广，从而实现自传播。

需要注意的是，要坚持把每一次营销当作一种产品体验理念的实现。让用户分享的奖励不能只是华而不实，奖励要能真正为消费者带来好处。同时，奖励要与产品的核心价值有关。在猴子数据分析社群里，为了鼓励用户完成“闯关游戏”的关卡，会给完成每一关的人发一个红包作为奖励，但是经过分析，我发现这种奖励效果不太好，因为奖励和产品的核心价值没有关系。经过优化，奖励变成了每一关课程相关知识的案例扩展，极大的提高了用户的活跃率。

渠道分析报告 第2篇

前面的4个环节做完，就到了第5个环节推荐，也叫病毒营销或者自传播。

美国作家马尔科姆 · 格拉德威尔在《引爆点》这本书中用流行病来类比，引爆一种流行病需要三个条件：传染物本身、传染物发挥作用所需的环境、人们传播传染物的行为。

1）传染物本身

传染物本身是说要对自己的产品有足够的了解。试着问自己一个问题：我的产品是否真正解决了用户的痛点？

如果你是写文章的，就要考虑你的文章能为用户带来哪些真正的价值。如果你是做餐饮的，则要考虑你的菜品是否真的为用户所喜欢。

2）传染物发挥作用所需的环境

传染物发挥作用所需的环境，也就是指用户所在的环境，对应我们前面讲的AARRR模型的第一环节“获取用户”。要思考使用你产品的刚需用户经常在哪些环境（如社区、大学等）出现。

3）人们传播传染物的行为

在对自己的产品有了深刻洞察，同时找到你的目标人群后，还要考虑人们会因为什么目的去分享你的产品，让更多的人看到你的产品。这个条件对应的就是AARRR模型的第五个环节——推荐，即病毒式营销。

渠道分析报告 第3篇

二、酒店渠道的进店前调查

基本资料调查包括负责人及背景，酒店的所有权，主要部门负责人、位置、交通状况；

规模方面的调查包括营业面积、包间和散台数、员工多少；

生意状况包括月、年酒水销售额，客人平均消费力、上座率，返台数；

竞争状况包括主销酒水，有无厂家买断场，有几家促销人员、有无厂家联合搞促销活动；

信誉状况包括结帐是否按时、有无帐务纠纷。

三、酒店入场时的注意事项

1、无论以何种方式入场销售，都必须是建立在对酒店的全面了解和分析后作出的决定。

2、如果店方规模较小宜采用只进场或包量销售方式。

3、在作专场促销时，一定要把促销物料的陈列一项考虑进去，并明确不准竞争对手以任何的方式在该店作宣传或促销，不要让竞品钻了自己的空子。

4、在签订混场促销时一定要明确店方同类产品的促销不能超过一定的数量，因为现在有的酒店只管收费用，不管厂家的收益，如果促销超过一定的数量，混场促销的效果就相当的差了。

5、包量销售方式一般约束力较小，任务要订得合理，如果太高店方完不成得话，他们就会把精力转向其他竞品。

6、暗促销人员毕竟是店方的服务员，一定要找机会给她们培训公司及产品的有关知识，让其真正地成为公司的促销和宣传员。

另外做好酒类市场我们也要掌控好经销商，经销商的核心价值是对区域市场的掌控力，掌控力越足，公司的攻击性就越强。很多老客户因为做了你的产品，会有一个忠诚度，时间长了，客户和公司之间就有感情了。但感情太好了，反而不是好事，因为客户提出一些过分的要求，你就很难回绝。因此公司的业务人员和部门经理心里要有个平衡点，不能因为维护客情而损害公司的利益，这是形成掌控力的一个前提，做好酒水的销售，我们就要从多个角度看问题和分析问题，只有通过科学、理性的对市场进行分析、解剖，才有可能真正知道我们该干什么、怎么干。

关键还是要对产品熟悉，比如葡萄品种、单宁情况、口味等，一句话，就是要专业，才能满足客户需求或引导客户消费。

渠道分析报告 第4篇

戴尔（中国）公司营销渠道实践调查报告

我在暑假东方电脑城电脑专卖店实践一个多月，从多方面加深了对戴尔营销渠道的了解。

曾经直销为王

戴尔于1994年开始进入中国市场。当时，中国的消费者对于“戴尔”仍然非常陌生，对于“直销”同样知之甚少。中国电脑市场的中外厂商无一例外采用分销模式。为了打开中国市场，并逐步培育品牌知名度，戴尔选择分销模式进入中国市场。同时，也在积极为直销做准备工作。戴尔在进入中国市场之初就明确分销只是过渡阶段的渠道模式，因此，对于经销商采取激励与控制并存的措施。戴尔最早的中国市场分销商是四达（商务通恒基伟业的前身），此后又有轩洋、北科联、金全城和九城科技等四家公司的先后加入。戴尔对分销商的控制结果是各家分销商在戴尔的渠道体系中实力相当，没有哪一家具备明显优势。

戴尔公司总裁凯文罗林斯曾表示：直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直销模式最根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值——这就是戴尔取得成功的根本原因。正是得益于这种直接经营的商业模式，戴尔可以对市场及客户反馈作出极为快速的反应，这一方面有助于戴尔更快更为真切地感觉到市场的变化和机会，有效地推出相应的策略；另一方面也由于提供及时快速的服务而获得了最佳的客户满意度。看看被称为“戴尔之魂”的戴尔文化的陈述也许有助于理解直销模式是如何体现其价值的，“戴尔之魂”的核心简而言之，就是聚集客户，开放和直接沟通，成为一个好的全球企业公民以及制胜文化。渠道变革势在必行

戴尔在2023年PC行业龙头老大的位置被HP取代，这不得不让戴尔从新审视自己的销售模式，虽然直接向消费者出售计算机的模式绕过零售商，在最初

与此同时，在中国商用PC领域戴尔也加紧步伐。2023年4月2日，戴尔公司在中国宣布正式推出基于直接模式的商用产品合作伙伴计划。当时的消息称，戴尔在中国尝试的渠道合作计划招募的渠道包含两种：行业授权合作伙伴与商用产品授权经销商。前者是该类伙伴与戴尔签订协议并经戴尔制定，面向特定行业内的用户提供销售。后一种是他们与戴尔签订协议并经过戴尔制定，在区域内向最终用户销售产品。戴尔希望通过这一计划进一步扩大中国区域市场的覆盖能力，尤其是大中城市以外的区域，预计今年内将拓展1000家合作伙伴。

这项渠道变革被认为是戴尔公司颠覆性的战略变革。那么戴尔公司此次渠道变革意味着什么呢？意味着企业必须在战略环境的不断变化当中寻求应变，以不断适应新的战略环境。戴尔放弃单一的直销模式，选择与渠道经销商合作，即是戴尔在旧有单一直销模式无法适应市场竞争的情况下所做出的战略性应变。单一直销模式是戴尔赖以成功的关键要素，这是无可否认的。但同时也必须看到的是这一业务模式之所以能够成功，是与计算机行业发展的特定阶段紧密

联系的。自个人计算机问世以来，一直以高科技、高价格为主要特点，在这种情况下通过充分发挥其独有的快速装配和配送体系，戴尔直销模式可以赢得价格和成本优势。这是因为通过直销和供应链管理，戴尔尽最大可能地压缩了库存，并通过减少中间渠道环节，戴尔与其它竞争对手相比非常有竞争力。正是这种竞争力使得戴尔获取了快速成长。

然而经过近十年的快速发展，个人计算机已经从少数人拥有的奢侈品发展成为非常普及的消费品。以大学为例，十年前大学生可能需要排队到学校的机房去练习和使用电脑，而如今每个大学生宿舍都至少拥有一台电脑。与电脑的普及相对应的是电脑的价格已经下降到十年前的十分之一甚至更多，而在库存和供应链管理方面各大PC制造商都获取了长足进展。这样一来，戴尔单一直销模式所能够获取的竞争优势已经变得微不足道。以北京为例，如果你到电脑市场去定制一台电脑，商户可以在两个小时之内组装一台你所想要的任何一台电脑，而且往往也能够提供必要的售后服务，而价格上却拥有戴尔无法比拟的优势。抛开个体商户组装电脑不说，联想、惠普等专业PC制造商在产品质量、服务和价格上同样不处下风，甚至要优于戴尔。

在这种情况下，戴尔过去的单一直销模式自然就失去了其曾经拥有的威力。从行业发展和竞争格局的变化来看，戴尔决不应该是到今天才对渠道进行变革，之所以拖到今天，恐怕与戴尔直销模式所带来的辉煌息息相关，毕竟对于企业家和高层团队来说，对自己赖以成功的业务模式说“不”是异常艰难的，同时对于规模十分庞大、早已不是小舢板的戴尔来说“调头”也将是十分困难的。

其次，分销体系的建立并非一日之功，而必然会经历一个投入期。也就是说在戴尔引入分销体系的初期，不仅无法迅速实现销售业绩的提升，相反还会侵蚀

现有的资源。这一时期的长短将会直接决定变革能否成功，如果分销体系迟迟不见预期回报，投资者和管理层的耐心能够保持多久就是个问题。

第三，戴尔涉足分销体系并不意味着就完全抛弃过去的直销模式，也不能放弃直销模式。当直销和分销体系并行的时候，顾客既可以通过零售终端来购买戴尔的产品，又可以直接向戴尔购买产品。如此一来渠道经销商与戴尔就构成了在合作基础上的竞争关系，如果顾客通过直销能够享受更低价格，那么渠道经销商就会因为被顾客抛弃而无利可图；相反，如果顾客通过零售终端和直接购买享受的价格是一致的，那就意味着渠道经销商只是从戴尔分走了一部分利润，而非帮助戴尔创造了价值，在这种情况下渠道经销商以其便利性将会从直销体系争夺顾客。总之，如何处理直销和分销之间的矛盾并使之和谐运行将是一个难题。第四，戴尔直销模式下能够保持与顾客的密切接触，并通过这种直接服务来理解顾客需求，这被认为是戴尔关键的成功要素之一。那么在分销体系下，顾客通过零售终端来购买电脑，势必大大减少了与戴尔公司的直接接触，这意味着戴尔要支付更高成本来感知顾客需求的变化，这对于戴尔的业务运营改进和产品研发都将是一种阻碍，如何在新的营销模式下更好地理解和满足顾客需求也将是一个挑战。

在全球经济一体化和竞争不断加剧的战略环境下，没有一成不变的成功法则，戴尔通过直销模式在PC制造业取得了巨大成功，并一度登上行业王座。如今环境的变化又迫使戴尔求新求变，变革总是与冒险和不安全感相伴随，能否成功尚且不得而知，但墨守陈规恐怕只有死路一条。

昔日戴尔在成本领先和差异化之间找到连接点推动了战略管理思想的发展，今天戴尔痛下决心进行渠道变革,同样提供了企业通过战略转型适应环境变化的鲜活案例，戴尔能否重获生机再创辉煌，让我们拭目以待。

专业：07市场营销（本）

姓名：刘超超

学号：2023100316

渠道分析报告 第5篇

图片里是答疑效果和复购率的散点图，两者的相关系数是，是高度相关关系。现在想要通过答疑效果来预测复购率，也就是，知道了答疑效果达到多少分以后，就可以知道复购率可以达到60%。那么，如何预测呢？

能想到的办法是，在散点图上画一条穿过这些点的直线，使这条直线尽量接近各个数据点，这样的直线叫做最佳拟合线。你无法使得这条直线穿过每一个点，但是，如果两种数据存在相关关系，那么应该可以保证每一个点合理地接近你所绘制的直线。这样一来，就可以根据学习时间预测出考试分数的值。

如果你还记得高中几何课程的话，一定能回想起一个直线方程，也就是：y=ax+b，这个方程在叫做回归方程，对应的这个直线叫做回归线。a叫做回归系数，b叫做截距。别被这些高大上的名字吓到，它就是你高中见过的直线方程。在这个例子中x表示学习时间，y表示成绩。

接下来的问题就是，如何求出a和b的值。

可以使用Excel进行回归分析，得到回归方程里面a和b的值。

就得到了最佳拟合线，然后在出现的页面中勾选最下面的“显示公式”，就会在散点图上出现一条最佳拟合线，和回归方程。我们可以把横轴和纵轴修改成自己想要的名称。

如何理解这个回归方程呢？

可以理解为：y（复购率） = （答疑效果） + 。

前面我们说到目标是复购率达到60%，也就是y=60%，我们把它带入回归方程（= ），就可以算出x（答疑效果）的值是。也就是说，根据公司目标要实现“y(复购率)=60%”，需要将答疑效果提高到分。

那么，接下来需要考虑，采取哪些措施才能将答疑效果分数提高到分？

相关人员可以一起讨论给出具体措施，例如最终给出了图片里的措施和所需费用。这样就形成了可以落地的决策，这样的方案给到决策者也更有说服力。

渠道分析报告 第6篇

通用机械渠道调查报告

原来来自：

销售渠道：指产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起来形成的通道。中创国发利用对通用机械行业或产品多年的跟踪积累经验，结合市场调研信息，准确分析通用机械行业或产品渠道的结构特征、进入的成本及壁垒，研究渠道管理的组织机构与分工、渠道策略管辖区域(产品与地域)、分销方式(代理方式)，渠道利益关系(最低销售额限制、批发价、零售价、折扣点、奖励政策、帐期、促销和广告费用补贴)、票据关系、售后服务体系与渠道之间的关系(谁负责售后服务、配件供应关系、结算关系等)，针对客户提出适合的渠道管理措施，包括价格保护、技术支持、市场支持、广告政策、培训政策等，有效提升企业收益水平。

报告目录

研究目录

第一章研究总论

第一节研究对象

第二节研究背景

第三节研究目的与执行方法

第四节研究结论

第二章 通用机械行业或产品渠道类型

第一节 按长度分

一、直销

二、一级渠道

三、二级渠道

四、三级渠道

第二节 按广度分

一、密集型渠道

二、选择性分销渠道

三、独家经销渠道

第二节 按中间环节分

一、生产商—用户

二、生产商—零售商用户

三、生产生产商—批发商—零售商—用户

四、生产商—代理商—批发商—零售商—用户

第三章 通用机械行业或产品渠道特征分析

第一节 通用机械行业或产品渠道结构(按中间环节分)

一、渠道流通结构

二、近5年渠道流通结构变化情况

第二节 通用机械行业或产品渠道价值链分析

一、产品流通价值链分析

二、产品价值链变动趋势分析

第四章 通用机械行业或产品地区销售特征分析

第一节 通用机械行业或产品渠道地区结构

渠道分析报告 第7篇

本产品第一季度共使用9个渠道资源推广，相比上季度增加3个渠道

渠道1：本季度3月底新增渠道，CPA合作模式，单价

渠道2：CPA+CPS合作渠道，因渠道的合作模式调整，在内部评估后本季度停止合作

渠道3：CPS合作模式，70%

渠道4：本季度1月新增渠道，CPS合作模式，70%

渠道5：

方式1：CPA合作模式，单价1

方式2：CPS合作模式，70%

渠道6：竞价渠道，第一季度总费用5000

渠道7：内部其他产品关联推广，无成本

渠道8：软件市场的自然量，无成本