《目标》-读后感
我第一次读了《目标》这本书，当时感到很震动。很多情节似曾相似，罗哥遇到的一些问题恰恰是制造部经常面对的难题，印象最深的就是书中提出的瓶颈理论。再看《目标》，真是收益非浅。震动程度更甚于第一次阅读。思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多习以为常的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。
赚钱是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标，生产过程的目标又是什么呢?我觉得是解决和减少瓶颈问题。解决的关键是要预知瓶颈或者称之为预测瓶颈。如何预测瓶颈呢?首先，要建立观测点。对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，预测可能出现瓶颈的工程。其次，注意瓶颈出现周期。客户需求的产品总有淡季和旺季，根据以往出现旺季的时间和需求产品的种类，预测出哪些工程可能会出现瓶颈。提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和减少瓶颈带来的影响赢得时间。
如何解决瓶颈问题呢?
1.扩大瓶颈工程的联系点。对于瓶颈工程互相联系的点认识得越广泛、越深透，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向;
2.根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的“清单”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方法能否适用，这样可以填补思考的空白点，减少漏洞。
3.解决瓶颈问题后要进行总结。通过对瓶颈的产生和解决过程的总结和思考，形成新的解决瓶颈问题的清单，能够形成标准的要固化下来;
在实际的工作过程中，解决瓶颈问题还要注意以下的操作细节:
l、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化;生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与之相匹配的供产;
2、保证瓶颈工程100%的“利用”。
正如《目标》一书所言:“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源必需保持100%的“利用”，尽量增大其有效产出。为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。
3、通过改变加工批量，加快产品流转速度。
对于数量较大的特注品订单，批量大小是可变的，而不是固定的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。
4、合理地进行排产。
根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈工程必须按照排产表安排和组织生产，对于待产品要及时拉动。
5、编排作业计划时考虑瓶颈工程的资源。
涉及瓶颈工程的作业计划应采用有限能力计划法，根据瓶颈工程的负荷和排产状况，先安排瓶颈工程的生产进度计划，以瓶颈工程为基准，把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。
人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里，资源的分配自然也要偏向这里。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。《目标》为解决瓶颈问题提供了思路，生产控制如此，人生何尝又不一样呢?
《目标》-读后感
这是本关于管理学的书，作者通过主人公罗哥先生成功挽救工厂的经历，给我们很好的诠释了管理这门学科。管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是:研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向性指标，目标。这样你才能确保你所做的，所付出的是有价值的、有意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。但为什么在他不断的压低成本，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢?往后看我们就会发现原因在于他一开始就没有明确他的目标，他根本不知道他应该朝那个方向去努力。事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。
其次，当我们明确了我们将要做什么，那么离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。法约尔所过:管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。书中提到了主人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用;以及一个制约因素，瓶颈。三个衡量指标是互相依赖的，它们不断的变化决定了工厂最终的支出与收益。要如何去计划、调控这三个指标才能使最终达到理想效果?同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。这又要怎么去实现呢?这些都是一个管理者需要去思考的。只有成功的计划、组织、指挥协调及控制了这些要素，目标才会离你更接近。
最后，有一千个读《哈姆雷特》的人，就会有一千个哈姆雷特。人与动物的区别就在于，人具有很强的思考能力和学习能力。当我们有了明确的目标，知道了通往目标的过程中有几个重要的指标和制约因素，剩下的就是怎么做了。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒说:管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人罗哥先生不断的遇到一系列的问题。原因来源于不断变化着的三个指标和制约因素。虽然最终他通过思考和反思解决了眼前的一个个问题，但未来更多的问题呢?也许答案就是书中的罗哥先生所说的:“我必须学会这些思考过程，只有到了那时候，我才真正尽到了我的职责。”一个真正的成功的管理者绝对是一个思想上独立，具有严谨思考能力的决策者。他的思想不会局限于已有的条条框框，是适应于整个社会变化的，是一种不断变化着的理念。
《目标》-读后感
《目标》一书是由以色列物理学家高德拉特以小说的形式写的一本企业管理类的小说，可能也正是这种独特的身份和视角才铸就了此书的不同凡响。故事讲的是一个濒临倒闭工厂的罗哥，在面对严重延迟交货，生产效率低下等问题时，如何在物理学家钟纳的指引下，通过与自己的团队一起努力，发挥团队精神，各司其职，找出了挽救工厂的方法，并提高生产效率，降低生产成本，最终转亏为盈的故事。看的虽然是小说，却不仅仅是小说，而是企业管理的著作。
首先，提到高德拉特，当然就少不了他的约束理论(Theory of Constraints，TOC)，其基本理念是：限制系统实现企业目标的`因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一个最关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。约束理论就是一种帮助找出和改进瓶颈，使系统(企业)效能最大化的管理哲理。文中罗哥通过跟自己儿子远足，然后运用逻辑推理来玩火柴的游戏，从而得到了工厂的管理问题——有效产能是由瓶颈制约因素决定的，也为此做了更加形象，有力的解释。
忙碌并不代表有效率 。忙碌有时只是一种表面现象，和效率没有必然的联系。只有在明确了目标之后，伴以专注和坚持的精神，以及不断改进和创新的方法，才有可能真正做到高效率。文中也通过现实证明了，只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进的观点是不正确的。所以，单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统的瓶颈，才能达到最大的效益。也再次证明了TOC约束理论的实用性。
罗哥虽然是在钟纳的指引下渡过了难关，但他本身也是个优秀的领导者。生产线是一个庞大的系统工程，仅靠罗哥一个人是不可能完成这一工程的，更不用说提高业绩了。但是罗哥善于借助手下的力量，善于沟通，和员工一起思考，一起讨论，从而让手下也倾注全部热情来拯救工厂，找出问题的本质。也正是因为有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。
本书中传达的并不仅仅是TOC约束法的思维理念，同时告诉我们作为一个企业的管理者，不仅要知道需要改变那些，朝什么方向改变，更要勤奋的思考如何改变。同时要善于处理职场中的人际关系，平衡好上下级关系，更要平衡好事业与家庭的关系。(书中也有写到主人公罗哥与妻子之间的情感问题，已婚的同事也可以从中学习一下婚姻的经营方法。没想到结婚还有这好处，看本书还多了一层感悟，多学一样。)
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