系统是一个中文单词，拼音是zhìdù意思：1。在一定历史条件下形成的法律法规、礼仪习俗等规范2.制定法律法规3.法规4.指规定等级的服装5.生产6.制造方法7.规模和风格8.监管形式9.指某些规范或法律和习俗。从社会科学的角度来看，系统一般是指以规则或运行方式规范个体行为的社会结构。从·易建联的一节：&ldquo天地节，四季节。节日要制度化，不伤害金钱，不伤害人民。 以下是为大家整理的关于总工办工作管理流程的文章14篇 ,欢迎品鉴！
第一篇: 总工办工作管理流程
采购作业内容是从收到"请购案件"开始进行分发采购案件，由采购经办人员先核对请购内容，查阅"厂商资料"、"采购记录"及其他有关资料后，开始办理询价，于报价后，整理报价资料，拟订议价方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依核决权限，呈核订购。
一总则
为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。
二采购部人员职责及管理制度
1.热爱本职工作，勤于学习新技术，了解新产品，注意市场信息的积累。
2.廉洁奉公，不徇私，不违法乱纪，勤俭节约，讲究职业道德。
3.负责公司生产所需材料的采购工作。
4.负责供应商的开发、管理及维护工作。
5.坚决执行各项采购工作制度及公司各项规章制度。
6.大项材料必须做招标工作，其他材料询价必须三家供应商以上参与。
7.积极了解材料的短缺、发货、验收等实际情况，早知道，早处理。
8.及时协助财务部对照欠款数额或者合同要求安排对供应商进行付款。
9.做到每周一小结，每月一总结，每年一审核。
10.完成领导交办的其他工作。
三采购工作流程
采购部作为一个职能部门，在项目的具体实施中担负了不可推卸的重要责任，采购工作的好坏，直接影响了工程的质量、工期、成本。建立高效、实用、完善的采购工作流程是提高采购效率，较低成本最有效的方法。在项目实施的过程中，采购部需要生产、财务、质检等各个部门的大力支持才能顺利的完成采购工作，每个部门之间的联系需要一个标准来规划，来提升工作效率，减少工作失误，为项目的顺利实施做出各自的贡献。
1.在项目的初始运作阶段，采购部根据项目部、投标部的具体要求，配合进行投标的材料报价，以更好的达到在以后的生产中控制成本的目的，更要避免发生投标价低于实际采购价的情况出现。
2.项目正式运作后，采购部应该在第一时间开始进行所需材料的采购准备工作。生产计划部门依据工程合同和对比库存后的实际需求，对采购部下达《材料申购单》(附表1)此单由申请人填写，生产或者项目负责人签字后生效，一试三份，一份申请人留存，一份发往采购部，一份发往工厂或者生产基地。
3.采购部接到《材料申购单》后，根据所需材料的规格，质量要求，数量，生产地址等实际情况，向公司已经确定的合格供应商中的3家—5家发出《材料询价单》(附表2)。供应商根据要求确认价格后对我司的《材料询价单》签字，盖公章后回传，签字盖章的《材料询价单》会做为以后向供应商付款的依据之一，需妥善保存。采购部根据几家供应商的对比研究后确定其中的一家或者几家进行供货。向其发出《材料订购单》(附表3)，同时向收货的工厂或者生产基地发送传真件通知其准备收货。
4.供应商根据《材料订购单》安排生产运输，各项具体要求以与我司签订的供货合同为准。随货携带各种合格证和材质证明书。
5.工厂和生产基地在所需材料到场后，应由专人负责材料的质量、数量检查，检查中必须将供应商的送货单与我司的《材料申购单》和《材料订购单》相对照，质量和数量都准确无误后才能进行收货，然后填写《材料到货单》(附表4)，相关责任人签字后回传采购部。
6.工厂或者生产基地完成生产任务后，及时通知采购部，由采购部根据货物情况和送货地址等安排物流公司进行运输。建议物流公司相对固定，便于统一定价，统一结算，节约运输成本。
7.项目完成后，采购部根据与供应商签订的合同条款安排付款。付款时，采购部填写统一的《付款申请单》或者《支票领用单》，同时向财务部递交此批次材料的《材料订购单》和《到货确认单》，如有需要，采购部有x务向财务部提供《材料订购单》以及各家供应商签字盖章的《材料询价单》。由财务部根据实际情况安排付款额度。
8.供应商应于付款前开具出相符的增值税发票或者普通发票，财务部在收到发票后即向供应商付款。
四采购部发展规划
原材料采购在任何一个公司都是决定生产、销售的关键环节，早在几年前，资深的管理专家就提出了：采购成本降低5%企业利润提升10%的战略观点。但是时至今日，又有多少个公司能真正的做到这点呢?
降低采购成本不是一个短期的目标，也不是短期内就可以达成的目标，而是一个公司必须要规划、重视的长远发展策略，是需要长期的工作经验的积累和公司整体的采购流程，采购制度的规范化来支撑的。需要公司的各个部门精诚合作，来完成这一共同目标。
我们采购部的初步计划如下，其中的时间和工作目标根据实际情况会作出相应调整，但是保证前进的大方向永远不变
(一)在3个月内完成采购体系的建立，包括采购制度，工作流程，供应商管理等制度。进行供应商资格的初步审核，每种材料确定出5—10家候选供应商。开始逐步实施采购工作流程。
(二)在6个月内完善采购体系，修正具体工作中出现的问题。进一步完善供应商系统的开发和维护。让采购工作流程走入正轨，高效，准确的运行。
(三)在1年内建立高效的采购团队，杜绝缺货、少货、次品、残品、送货不及时、报验不及时等工作失误，不出现一起由于采购工作失误造成的公司损失，建立完善的采购管理体系，能初步感受到采购工作流程高效、准确带来的便利，能看到采购成本降低带来的实际效果。
(四)在2年内建立起相对固定的采购团队和供应商队伍。能切实看到由于采购成本降低而带来的公司利润上涨。
(五)大胆设想：5—10年后，公司以自主设计，自主研发牵头，以符合科技进步的产品、技术为主打，以完善的组织结构，人员搭配为根基，以高效、先进的管理体系为依托，建立一个集研发、设计、生产、安装、调试、售后服务为主线，涉及钢结构工程设计、施工，通信工程设计、施工，物流，工业品贸易等跨行业的集团公司。争取到时候每个省份和各大城市都能有我们公司的供应商，为公司的发展提供最大限度地支持。
第二篇: 总工办工作管理流程
1、目的规范公司OKR考核的管理，客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；
开发人力资源，挖掘个人潜能，促使公司人力资本增值；
促进企业经营效率的提高和维持，促进组织目标的达成；
2、适应范围本流程适用于集团部门职能部门的OKR管理；
3、术语3.1OKR：OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法，OKR是一套定x和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，KeyResults是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR要求公司、部门、模块和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动；
4、职责4.1人力资源部：
4.1.1统筹管理整个公司的OKR绩效考核工作；
4.1.2牵头建立OKR考核体系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并负责对各部门进行考核培训及指导；
4.1.3负责各部门绩效考核结果的收集，并据此核算员工奖金；
4.1.4负责OKR考核制度的推广实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况。
4.2各职能部门：
4.2.1负责制订本部门员工的OKR考核指标，并组织在本部门实施；
4.2.2负责本部门员工考核指标过程的跟进及指标，以及最终的评分；
4.3.3负责本部门员工的绩效面谈，指导员工绩效改进；
5、操作方法5.1OKR制定5.1.1各部门年度目标的制订：各每年12月，公司通过的董事会等形式确定第二年的公司发展目标，公司CEO将目标下发至各集团个部门，各部门负责人根据公司的发展目标通过年度经营分析会等形式与CEO协商制订出属于各部门的年度目标（附件1-XX年XX部门年度目标），各部门年度目标通过邮件或绩效系统向部门内部进行公开，各部门年度目标的完成结果将作为各部门负责人年度考核的评分依据；
5.1.2各模块OKR制订：根据各部门的年度考核目标，各模块负责人通过部门会议与部门负责人协商制订各模块的OKR，各模块内部协商制订出每个岗位的OKR，各模块及各岗位的OKR通过邮件或绩效系统进行部门内部及人力资源部绩效岗公开（各部门根据不同岗位考核周期的不同，制订不同周期的考核方案）；
模块级OKR的完成情况作为模块负责人的评分依据，岗位级OKR的完成情况作为模块内除模块负责人之外的人员的评分依据（附件2-XX部门XX模块XX岗位OKR考核表）；
5.1.3模块及岗位O的设置，由两部分构成，一个是统领全局的O，根据各模块/岗位主要工作模块确定该模块的全年发展目标，每个考核周期设定3-5个（确定后，一般情况下不再调整），权重由考核人与被考核人沟通确定；
每个模块目标之下，针对每个阶段不同的任务目标设定不同的O，最终核算模块目标的完成结果；
5.1.4以上工作每年1月份之前完成，具体参照当年OKR制订计划；
5.1.5OKR设定的基本要求：
A：O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的，每个考核周期设定3-5个；
B：每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；
C：OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；
5.2OKR调整5.2.1部门级年度目标一旦制订，原则上不再调整，发生以下变化，经CEO批准后方可调整：
A：公司战略发生重大调整；
B：公司架构发生重大变革；
C：市场情况发生重大变化；
D：其他公司管理层认可的情况；
5.2.2各部门内部模块及各岗位的O，在部门目标发生变化后或者阶段性O完成之后，可跟随进行调整；
5.2.3各部门目标的调整申请，由业务部门向人力资源部发起申请，人力资源部评估满足调整条件后，按照5.1.1执行；
各部门内部调整由各部门内部执行，按照5.1.2执行；
5.3定期回顾5.3.1按照“月度总结、季度回顾、年度自评与他评”的原则，对各部门目标的完成情况进行定期回顾（以半年为周期的部门，则半年自评及他评）；
5.3.1.1各部门每月须对OKR执行情况进行总结，且每月至少回顾一次；
可通过模块会议、月度会议等形式，总结当月各岗位、模块OKR的执行情况（附件3-XX部门XX模块X岗位OKR目标月度监控）；
5.3.1.2各部门每个季度须对OKR完成情况进行回顾，且每个季度至少一次。回顾当季度各模块OKR以及部门目标的完成情况，总结点包括但不限于完成情况、亮点、问题点、下步计划、所需帮助等内容（附件4-XX部门XX年度目标季度回顾、附件5-XX部门XX岗位OKR绩效回顾）；
5.3.1.3在进行总结与回顾的过程中，对已经完成的各级OKR进行关闭，并及时制订新的模块及岗位级OKR；
5.3.2对于OKR的总结及回顾需要形成文件记录（附件3-5），并通过邮件或EHR等在各部门内部及人力资源部门绩效管理岗进行公布；
5.3.3根据各级OKR的完成情况以及不足，考核人要对被考核人进行及时的跟进与辅导，提升其工作技能；
5.4OKR得分核算5.4.1考核周期结束后次月，对各级OKR的完成情况进行评分，考核人对考核周期内所有O的完成情况进行自评，由被考核人进行复评；
5.4.2岗位OKR由模块负责人复评，部门负责人终评，按照6:4的比例计算得分，模块OKR得分则以部门负责人评分为准；
5.4.3年度OKR得分的计算方式：分模块下O的平均分*各模块所占权重的和；
5.5考核评级5.5.1考核评级有两部分构成，一部分为OKR评分，一部分为员工价值观评分，包含但不限于工作态度、日常表现、对公司企业文化的认可等，按照7:3的比核算最终得分；
5.5.2员工价值观评分：各模块负责人由部门负责人进行终评，各岗位评分由模块负责人及部门负责人按照6:4的比例评定得分；
5.5.3执行年度考核的个人，年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20%5.5.4根据各部门内部得分排名进行评级，评级标准及比重参见人力资源部门具体方案；
5.6结果应用5.6.1奖金发放：当期考核结果，应用于当期奖金的发放，具体参见相关岗位绩效方案；
5.6.2绩效面谈：考核人根据绩效考核成绩优劣，与被考核人实施绩效面谈，分析绩效考核成绩偏差、绩效短板和改进方法等，在考核成绩确定一个月内面谈完成，人力资源部门对面谈结果将进行抽查；
5.6.3人员优化，连续两个考核周期评级为最后一级，公司有权与其解除劳动合同；
5.6.4员工的年度调薪、晋升、换岗、培训、评优等，具体参见相关规定；
5.7绩效申诉5.7.1申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向人力资源部绩效管理岗提出申诉；
5.7.2处理流程：人力资源部将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；
6、标准或模板附件1-XX年XX部门年度目标附件2-XX部门XX模块XX岗位OKR考核表附件3-XX部门XX模块X岗位OKR目标月度监控附件4-XX部门XX年度目标季度回顾附件5-XX部门XX岗位OKR绩效回顾附件无
第三篇: 总工办工作管理流程
1
中外企业的差距
首先我以大家比较瞩目的国家做例子，来看一下中外企业的差距，一个是发达国家的代表——美国，美国是个大国家，同时世界上有很多大企业就是来自美国，世界五百强企业当中有50%的数量都是美国企业，包括亚马逊、沃尔玛、宝洁、联合利华、脸谱、波音、可乐可乐、百事可乐等，这些美国巨无霸企业在全球实现复制。中国相对而言，是大国家小企业。中国99.8%的企业都是小型企业或微型企业。国际上认为，小型企业的标准，就是销售额5个亿以下。当然，未必所有企业都要做到世界500强，美国和德国也有很多小企业，重要的是要将企业做得健康、附加值高、员工工作质量高、老板轻松享受点。
我们总结一下，美国有两个值得中国人学习，其一，它的创造力全球最强；其二，它的复制力全球最强。这两个最强，决定了它在全球企业中的影响力和地位。
为什么美国会诞生像脸谱这样的公司？为什么德国会诞生像宝马这样的公司？前者强调的是创造力，后者强调的是专业主x、工匠精神、精工细作。他们都凭借自己的优势取胜，在全球树立了典范和标杆地位，值得我们参考。
所谓创造力，是一个创新的过程，是从0到1的过程，是从无到有的过程，常常涉及到战略的创新、商业模式的转变，所以给企业带来的影响是巨大的，就像苹果可以颠覆摩托罗拉和诺基亚，将我们带到智能手机时代，这就是一种典型的创新思维。
但一个企业完成创新后，就必须实现复制。所以我们说先创造，后复制。复制解决的是从1到1000，从1到10000，从一个地区到多个地区，从一个国家到n个国家。这种复制力强大到可以超越民族超越文化超越地区消费习惯。
举个例子，迪士尼在上海就要开业了，这是一种典型的美国式扩张过程。上海迪士尼在中国是第二个、在亚洲是第三个、在全球是第六个迪士尼公司。我们思考一下，中国的儿童乐园，是否拥有像迪士尼这样的文化和创造力呢？能不能像迪士尼一样实现快速扩张和全球复制呢？这其中很重要的要素是：你的企业是否具备复制的基因。我记得中国有一家儿童乐园，出现过安全事故，小孩在玩空中翻转车的过程中摔死了，原因是螺丝钉出问题，没有及时检测出来。对于这个问题，迪士尼的做法很简单，就是按流程走，每天固定时间进行检修，每三个月不管螺丝钉好坏都要重新换，因为有这样的安全体系做保障，所以出事概率很低。
跟迪士尼非常相似的复制过程，在美国企业当中不断重演。麦当劳在全球每隔三个小时开一家连锁店，靠的就是复制。而其复制背后的核心，就是流程本身。麦当劳在全球选址的流程是固定的，很少有失误，成功率非常高；麦当劳开店还有倒计时流程表，规定倒数90天做什么，倒数80天做什么，倒数5天做什么……这样一来，按流程去做，即使是傻瓜也能开好店。所以在流程化的企业中，我们对人的智商要求是偏低的，也就是我们所说的“用最顶级的流程去复制所有员工”，不是少数人优秀，而是整体的卓越。
2两种不同的商业模式
我们可以把企业商业模式分为两种，一种是能人模式，靠优秀的人打天下；一种是系统模式，靠优质的流程实现扩张。中国大多企业属于第一种，所以中国企业做得好的，往往领导人很有名气和影响力。
能人模式容易导致各种问题，其一，能人很能干，所以下属对其过多依赖，企业易出现“成也能人、败也能人”的情况；其二，能人很能干，所以会越来越忙；其三，如果能人是左臂右膀，而不是创始人，有一天离开了会对企业造成毁灭性打击，他会带走企业的客户和骨干员工，而且企业难以找回与其一样优秀的能人来替补。
系统模式最大的优点，就是将少数优秀的人的经验提炼出来，形成模式。大家按模式去做，就会八九不离十，它带来的是整体的优秀。一句话总结就是：用最好的流程去武装所有员工，实现整体的卓越。
有两句话要送给大家：第一，企业不靠能人靠团队；第二，不靠经验靠系统。
我们应该将能人身上大量的工作进行分散，分配给各个不同的人去完成。培养每个领域当中的专业程度比较深的人协同作战，这是现代企业的分工和协作。当每个人把自己在某个领域做到最好时，还可以扮演教练的角色，将知识技能和经验分享给这个岗位的其他人才。也就是说，一个师傅后面带着三四个人，这就是我们所讲的人才梯队建设。
不靠经验靠系统怎么理解？摸石头过河，只有少数优秀、有经验的人才能成功。我们要想方设法，将少数人过河的经验提炼出来，做成标志，告诉后来者如何过河，才不至于被河水淹没。也就是，在经验之上提炼优质的系统。所以说，优秀的系统来自优秀的人，是他们经验的提炼和加工。
我们来看医药行业两个比较有代表性的企业，一个是中国的同仁堂，一个是美国的辉瑞制药。同仁堂诞生于1669年，辉瑞制药诞生于1849年，但是2010年同仁堂的销售额仅为6亿美元；而辉瑞制药的是670亿美元，辉瑞制药的业务遍布150多个国家和地区，大概有15个产品销售额超过10亿美元。而且，辉瑞制药的创造力非常强，不断推出新产品；而同仁堂近年几乎没有推出新产品。主要原因是：辉瑞制药致力于设定品质、安全和价值标准。
我们再看餐饮领域的一个例子，有“中国第一餐饮”之称的全聚德和有“全球最大餐饮”之称的麦当劳。根据2011年的报告，全聚德的销售额为17.86美元，麦当劳的销售额为270亿美元，这也形成很大的反差。中国人本来是不怎么吃汉堡的，但是麦当劳在中国照样成功了。同样的例子很多，比如星巴克在中国的扩张，而咖啡本来不是中国人常消费的产品。
所以说，复制时跨民族、跨信仰、跨文化、跨饮食习惯消费习惯的，放之四海而皆准。我们最大的担忧是，能否实现跨城市、跨省甚至跨国经营，如果能实现，就说明企业的系统是能接受各方考验的。
3企业成长阶段
可以把企业成长周期分为四个阶段，第一阶段，是人治。也就是在企业初创时期，要靠优秀的人打天下。“人治”这个词并非不好，主要看企业处于什么发展阶段。
第一阶段，企业没有太多规章制度和流程，成功因素主要是眼光、魄力和用人，浓缩为两句话就是“做对事、找对人”。所谓做对事，就是做事要有前瞻性，能够面向未来做出战略选择；所谓找对人，就是“一个好汉三个帮”，在生产、研发、品牌推广、人力资源、财务等领域都分布着优秀的人，这些人的经验是以后提炼流程的基础。
第二阶段，是法治。当企业人员越来越多、产品线越来越长、销售地域越来越广时，就不能靠优秀的人做事了，因为能人不可能天天盯着下属做事，于是要进行法治。法治的重心，其实是使企业规范做流程，比如做营销体系、人力资源体系等。流程体系建立和完善后，领导者就可以从繁忙的工作中解脱出来，因为大家都按流程做事，标准就比较统一，考核比较容易。所以，没有流程的企业，考核起来是千难万难，因为只能考核结果，不能考核过程。像日本、美国的企业，在流程管理方面树立起了典范，成为标杆。现在，中国虽说是世界第二经济体，但是能拿得出手的好企业并不多，还没有像日本、德国、美国企业那样在世界领域领先。华为是中国少有的值得骄傲、同时也是国际化程度很高的企业。华为是请了IBM咨询机构，在其最重要的领域建立起了体系。尤其是在研发体系上，IBM对华为的贡献极大。
第三阶段，是心治，也就是企业文化建设，属于软件，流程则是硬件。企业文化主要聚焦在以下方面：你是关注老板的需求还是关注客户的需求？这是优秀企业和普通企业的分水岭，好的企业首先满足客户的需要，员工要盯着客户，而领导者会在员工背后提供各种资源支持。
第四阶段，是无为而治。领导者只有在企业建立起法治和心治模式后，才能轻松下来。法治可以规范人的行为；心治可以统一人的思维。当人的行为和思维都得到统一后，就可以实现无为而治了。中国人所说的无为而治，是有所为有所不为。“有所不为”，有了流程，就可以少管了；有了企业文化，就可以少教化了。领导者只要将流程和企业文化进行对接。“有所为”，也就是企业有了流程后，还要进行升级。比如说客户满意，在不同时期客户满意的价值观不变，但是方法可以变，可以根据客户的要求、竞争者采用的方法进行调整。所以，在大部分领域我们要遵循系统，在少部分领域可以实现系统升级和战略升级。
4告别一枝独秀
为什么要建立系统？系统和人才之间是什么关系？用一句话表述就是，左手系统，右手人才。可以说是你中有我、我中有你的关系。优秀的人才，可以从其经验中提炼出优秀的系统，或者引进先进的系统。另外一方面，系统又可以帮助我们不断同化优秀的人才。比如说新员工进公司时，只要他走进这个系统，就会自动自发向系统和标准靠拢。所以，优秀的人带来优秀系统、升级系统和捍卫系统；反过来，系统又可以帮助企业领导者不断同化新进的员工，保证人才代代相传。
系统可以帮助我们告别一枝独秀。我们会发现，越是优秀的公司，越是整体优秀。企业常见的一种情况是：80%业绩来自20%优秀的人，这往往出现在系统不好的企业当中。如果是用优秀的系统去武装人员，那么这些人经过训练后就会变得职业化，能力上是八九不离十的。一个人在优秀的公司待三年所获得的进步，远超于其在平庸的企业待30年所获得的成长。原因就是系统不同、规范不同、文化不同，对一个人的同化也不一样。如果一个人从大学刚毕业就进了一个非常职业的公司，那么三到五年后，他身上的职业基因就已经沉淀到位，展现出职业性。
在流程化的企业当中，员工95%的工作都可以有规范化流程，即使遇到危机，也有相应的流程处理。所以领导者指挥的工作比较少，很多时候扮演的是教练的角色。这就改变了很多领导者的现状。在没有流程的企业，领导者总是被问题困扰，因为员工素质参差不齐，会不断有人犯错，领导者看到后又会不断发火，最后越是优秀的员工越受器重，越是差的员工就是破罐子破摔，所以很多企业当中员工的生产力总是不足，这是缺乏优秀体系对人员武装的结果。
5人才快速复制的传奇
对于麦当劳工作的经历，我用三句话做总结：一流的流程来武装、二流的管理者来武装、三流的员工。麦当劳拥有这个世界上最好的流程，连续20多年规范化都排在全球第一位，是规范化领域的楷模，很多人在讲课时讲到系统都会拿它做例子。麦当劳让员工所做的事情，全都有顶级的流程，并且配上录像带，包括做汉堡、收银、收获、给儿童过生日、卫生消毒、洗厕所、拖地等，都有流程和标准。有了这样的基础基因后，麦当劳就可以快速复制人才。有流程的企业和没流程的企业，复制人才的速度保守估计差10倍以上。当年在诺基亚售后维修中心做流程再造时发现，过去培养一个手机维修工程师需要1年左右，而有了流程之后，大概10天就够了。
所以企业领导者在管理企业时，就抓两点，左手系统，右手人才。所有部门经理以上的管理者，都必须具备这两项能力。比如人力资源经理，第一要解决的问题是人员招用育留汰的规范和标准；第二，规范和标准是世界级的吗？有了这个流程后，就可以用师傅带徒弟的方式，不断教化后进的人员，这样新员工也可以接受职业化、专业化的训练。我们可以按照“说给他看、做给他看、让他做做看”这种模式，经过四五回这样的训练，员工就会熟练掌握。所以，流程之下，只要经过行为的不断重复，最终养成习惯。
很多人都有这样的误区，认为跨国公司的人员素质就非常高。其实不同行业是不一样的，比如亚马逊，只有极少数人关注互联网和研发，大部分人做的都是开车送货看仓库等工作，他们做的是最普通不过的工作；又比如，麦当劳中10个人当中只有1个是本科，在苹果维修中心10个人当中有4个不是本科，在沃尔玛中每20人中才有1个是本科。所以跨国公司未必就是人员素质最高。因为这些公司在人员招聘时，遵循的原则是合适的才是最好的。
6差距的根源
我们总结一下中外企业的差距，主要是体现在商业基因的差别。这个商业基因左手讲的是硬件，也即是流程；右手讲的是软件，也即是企业文化。企业文化保证我们企业走在正确的路上，而且不会急功近利，也不会近视或短视。为什么中国企业没有形成这样的一种系统思维？因为我们企业领导者在系统化上投入的时间和金钱太少了。有很多大型的公司，周围都有一大批智囊团为其服务。所以中国领导者要慢慢学会给流程做投资，这样企业才能做大。但小企业会有一个疑问：没有钱怎么找人做流程呢？这其实是恶性循环，越是没有钱，越是不去投入，企业就越难发展。
对于小企业，我建议可以引进一些比企业高一两个阶段的优秀经理人，这样他们会给企业带来更优秀的规范，弥补系统上的不足。优秀的人可以不断创造更高的附加值，帮助企业获得更高利润。而获得利润后，非常重要的一件事就是要在核心领域走流程，比如在营销型公司，要建立拜访客户、解决客户投诉、重新赢回客户的流程等；又比如在生产型公司，可以引进精益生产，在生产领域每一道工序都精耕细作，逐步形成习惯。小结一下，企业与企业之间的差距，取决于商业基因。讲个小故事，春天刚来时，小草和小树一起露出地皮，刚开始时小草长得比小树快，但最终为什么小草还是小草，小树却能长成参天大树，一个很重要的要素就是基因。
7竞争的三个阶段
第一个阶段，竞争利润，这在企业早起阶段是硬道理，要有足够的现金流，有足够的利润，以实现下一步的拓张。
第二阶段，竞争人才，因为钱是人才创造的，没有优秀的人，那企业的附加值就会低，所以的人才者得利润。
第三阶段，系统阶段。为什么说企业竞争的最高阶段时竞争系统？因为人才的来源主要有两个，一是外部招聘引进、一流公司挖过来；二是企业内部培养。伟大的企业都会重视人力资源开发，甚至有自己的企业大学，95%的人才都由内部培养，因为只有自己培养的人，才会与你有共同的价值观，才会跟你保持步调一致。从外面引进来的人才，与企业文化冲突太大，成活率很低。
好的企业都会有自己的学习系统、分级阶梯课程，他们的培训自成一体，小学课程对应主管，中学课程对应部门经理，大学课程对应高管，在企业形成教学型组织，这是企业培养人才的关键。在麦当劳在全球有70多个大学，员工要申请升级，就要去大学学习，拿到证书、掌握能力、通过验证后，才有资格当督导、店长、大区经理等。所以在麦当劳，能当店长的人能力都是没问题的，主要是有没意愿全力以赴与企业牵手前进。
企业竞争系统还有几个指标。麦当劳80%以上的店都属于加盟店，并拥有顶级的加盟体系。这套加盟体系的核心是，开店要交加盟费，而且要用麦当劳的原材料、设备，而且要向麦当劳上缴一定比例的收入。麦当劳卖的其实是系统。同样的例子，万豪酒店在全球掌握了超过50万间顶级优质的客房，其中只有千分之三是自己开的，剩下的客房都是托管。而托管主要是靠体系。要加入它的系统，接受检查和系统升级。
在这个转型升级的时代，中国的中产阶级数量越来越大，他们拥有很强的消费能力，但是他们大多都到国外消费，因为中国缺少真正顶级的消费产品。在中产阶级变得越来越大的时代，中国企业要准备好为中产阶级提供更优质的服务，这就需要更专业化的人才，更优质的流程，更高端的设计，这样才能在转型升级中赢得先机。
第四篇: 总工办工作管理流程
一、制定目的及范围
为进一步加强公司制度管理，健全企业采购制度，提高采购效率，明确岗位职责，降低采购成本，减少不必要的开支，保证采购工作的正常化、规范化，特制定本制度。
本制度涉及的采购类别包括：项目采购（材料采购、工程采购）、年度采购、零星采购、应急采购。
本制度涉及的采购物品包括：单价万元以下的工程设备、工程原料、实验器材、实验药剂、化学药剂、劳保用品、办公用品以及应急事件、突发事件中需要采购的物品。
本制度中有权申购的部门包括：工程部、研发部、咨询部、市场部、办公室、财务部。
二、采购原则
1、采购公司经营中一项重要的工作，各级管理人员和采购经办人必须高度重视。
2、采购必须坚持“秉公办事、维护公司利益”的原则，并综合考虑质量、价格因素，择优选取。
3、各类物资均应向正规商家采购，原则上要求所有采购物资均应开具发票。
4、物资采购由需求部门负责采购、询价及后期谈判。
5、各部门应有专人负责采购事务，申购人与采购人不得为同一人。
三、采购流程
1一般采购流程
1.1采购申请
1.1.1采购之前，申购人应向仓库询问所需物资是否有库存，以免重复采购。
1.1.2采购之前，申购人依据所需物资的品名、规格、数量、需求日期及注意事项填写“申购单”。其中工程项目采购应提交工程预算，按采购原则进行采购。
1.1.3紧急采购时，由申购人在“申购单”上勾选“紧急”选项，以便各部门加快流转，及时处理。
1.1.4若撤销采购，应立即通知采购人，以免造成浪费。
1.2申购：工程项目采购提交工程预算并经公司负责人批准后由申购人填写“采购物资流转单”，其他采购经本部门负责人批准后，由申购人填写“采购物资流转单”。
1.3询价
1.3.1各部门负责采购的人员分别询价，提供三家以上供应商及价格，财务部提供历史价格加以比对。
1.3.2采购人询价时应注意审查供应商的主体资格（经营状态、是否按时年检、有无失信记录、是否涉及重大诉讼等），要求供应商提供联系方式以便相关负责人核价。确定供应商后，应要求供应商提供证明主体资格的材料（企业提供营业执照副本复印件、个人提供身份证复印件）。同时，采购人应在“采购物资流转单”上注明所采购物资的商品名称、规格、型号等基本信息。
1.4核价：采购人或相关负责人参考历史价格对拟采购物资进行核价，填写“采购物资流转单”中的“核价结果、核价意见”。
1.5审批：采购人将“采购物资流转单”经逐级审批，报公司各级负责人审批后，方能进行采购。
1.6采购实施与验收入库
1.6.1“采购物资流转单”经各级负责人审批签字且经财务部备案后，由采购人办理借支采购金额或通知财务办进货款手续。
1.6.2采购人按照核准的“采购物资流转单”向供应商订货，并以电话、传真等方式确定交货日期或到市场采购。对于需要订立买卖合同进行采购的物资，应同时按公司合同审批程序进行流转。
1.6.3所有采购物资到货后，由采购人、申购人、入库人协同，按照预定的采购质量标准及数量进行验收，并办理入库手续。如因需立即使用不能及时入库，应先由申购人、采购人验收，在紧急情况解除后，及时办理入库手续。如采购物资质量、数量不符合要求，应及时保存证据，与供应商协调退换货事宜。采购人、入库人验收完毕后，应出具证明验收合格的单据，交予财务部备案。
1.6.4所有采购物资原则上要求货票同行，采购人应在货到后1个月内办理报销手续，因超过报销时间财务部门不受理报销的，责任由采购人承担。
1.6.5采购物资不论金额大小，一律由采购人签字，财务部负责人审核，报公司总负责人核准签字后方可报销。
1.6.6采购人应将供应商的送货单及我公司开具的入库单、物资采购流转单、收款收据等单据交予财务部方可结款或开具支票。
2特殊采购流程
2.1集中计划采购：凡属日常办公用品必须集中购买的，各部门应在每月25日前将审批通过的“采购物资流转单”交至办公室，由办公室在月底统一购买。
2.2零星采购
零星采购是指偶然发生的、所采购物资低于元的采购（如因公司接待、聚会需要进行的采购，场地调查、工程施工过程中因缺少配件、材料而临时进行的采购等），具有临时性、偶发性、金额低的特点。
2.2.1各部门人员需要进行零星采购的，应首先以电话的方式征求本部门负责人，征得负责人同意后，坚持“必需、质量、价格”的原则进行采购。
2.2.2采购人应选择可靠的供应商进行采购，采购时应购买注有品名、商标、制造厂商、保质期等基本信息的合格商品。所购物资原则上要求供应商开具发票，如供应商原因不能开具发票的，应要求开具收款收据。
2.2.3零星采购原则上由采购人先行垫资采购。采购人完成采购后，应填写“物资采购流转单”，按照一般采购程序完成流转后，将“物资采购流转单”、发票或收款收据交予财务，由财务进行报销，财务应在所有材料提交后日内将采购人垫付金额退还采购人。
2.2.4零星采购采购人应对所采购物资的质量负责，若所采购物资发生质量问题，由采购人与供应商协商退换货事宜。
2.2.5因场地调查、施工等工程需要而进行的零星采购，应在完成采购后纳入工程预算。因其他原因发生的零星采购，需要入库的，应在采购完成后补办入库手续，由仓库管理人员开具入库单，将入库单交予财务部方可报销。
2.3应急采购
应急采购是指公司因应急处置需要，而临时进行的采购。应急采购由公司应急处置小组进行。
2.3.1在接到应急处置任务后，应急处置小组负责人发现需要紧急购买材料、设备的，应先向仓库管理人员询问，确定没有所需材料、设备后，向上一级负责人汇报，得到上一级负责人同意后方可进行采购。
2.3.2应急采购无需进行三方询价，应以最便捷的方式进行采购，兼顾价格和质量。
2.3.3应急采购结束后，应急处置小组负责人应编制应补填“采购物资流转单”，按照一般采购流程进行流转。剩余物资要补办入库手续，取得入库单。若应急采购无法开具发票或收款收据的，应急处置小组负责人应作书面说明，列明应急采购物资来源、价格等信息，报上一级负责人审批、签字。
2.3.4应急采购原则上由应急处置小组负责人垫付。采购完成后，应在日内将“采购物资流转单”、入库单、发票、收款收据（说明）交予财务部审核，财务部在所有材料提交后日内将垫付金额退还垫资人。
2.4年度采购
年度采购是指因部门生产需要，需定期进行的采购。
2.4.1需进行年度采购的部门，应编制年度需求预算，逐级申报审批后，交予财务部审核、备案。
2.4.2年度需求预算批准后，各部门采购人应从优秀供应商名录中选取三家进行询价，要求供应商提供盖有公司公章的报价单。需要进行招标的，按照相关程序进行招标。
2.4.3采购人询价后，填写“年度采购物资流转单”，逐级审批后，交予财务部备案。
2.4.4“年度采购物资流转单”获批准后，采购人应与选定的供应商订立合同，确定价格及付款方式。合同应按公司合同审批程序流转。财务部按合同的约定支付价款。
2.4.5年度采购进行过程中，采购人应注意市场价格的变化，若供应商供货价格明显高于市场价格，应及时与其协商，协商不成的，终止履行合同。
2.4.6应年度采购需要订立的合同，应为不固定总价合同，按季度或按年度进行结算。
四、备案
1采购结束后，采购人应将采购单、采购物资流转单、入库单、发票或收款收据等材料复印两份，原件交予财务部审核、付款，一份复印件留存本部门，一份复印件连同供应商主体证明材料、联系方式交予公司法务保管。
2法务人员接受采购相关材料时应要求采购人填写材料接受清单，按照采购所属项目进行归档，以便日后查询。
五、采购纪律
1采购人职责
1.1建立供应商资料与价格记录档案。
1.2做好市场行情的经常性调查。
1.3询价、比价、议价及订购作业。
1.4所购物资的品质、数量异常的处理及交期进度的控制。
1.5做好平时的采购记录及对账工作。
2采购人行为规范
2.1采购人员应严格按照本制度进行采购作业，采购完成后及时进行备案并确保备案材料真实、齐全。
2.2若采购人员违反本制度进行采购作业或没有及时备案导致采购资料丢失或损毁的，第一次由分管负责人进行批评教育，若再发生类似事件，按严重程度给予采购人员降职、降薪、转入试用期或予以辞退。
2.3采购人员不能接受供应商任何形式的馈赠、回扣或贿赂；若因严重失职或违反本制度作出不适当行为的，给予辞退。给公司造成损失的，应赔偿公司损失，情节严重涉及违法犯罪的，提交司法机关处理。
第五篇: 总工办工作管理流程
收文和发文是OA系统中的两个重要模块。主要负责公司内部的文件收发。
收文的主要流程：主办单位拟稿——主办单位领导核稿(对于涉及多个部门和法律的文稿，需要和多个部门领导协商发文签字，并且不和国家法规相违背的前提下进行)——机要室进行登记安排——党办、院办领导对稿件进行审核——院领导对稿件进行审核——将审核的稿件返回到主办单位进行打印清样——机要室对稿件清样进行打印分发、归档。
发文的主要流程：收文负责人登记来文——移交到收文部门主任审核(——对于密级较高的文件需上级领导批示后才能下发)——移交分发部门——各个部门提办(——部门职员承办后，交由部门主管提办)。
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第六篇: 总工办工作管理流程
1.目的
为规范广州##有限公司（以下简称“公司”）行政公文管理，使公司的行政公文处理工作制度化、规范化、科学化，进一步提高行政公文处理的效率和质量，结合公司实际情况，特制订本制度。
2.范围
本制度适用于公司行政公文管理，各成员企业参照本制度制定相应的管理制度。
3.定x
3.1本制度所指的公文管理，系指公文类别、行文格式规范、拟定、审批、收(发)文至归档全部过程之办理与控制。
3.2本制度公文是指公司发布须执行的规划、制度、条例与办法等政策性文件；请示和答复文件；会议纪要；指导、布置和商洽工作的文件；是报告情况、交流经验的重要工具，是具有法定效力和规范格式的公务文书。
4.职责
4.1综合部是行政公文管理归口部门，负责对本制度的拟定、实施、修订和完善。
4.2综合部设综合部人员负责公司行政公文的处理、传阅、归档等公文管理，并指导各职能部门及成员企业的公文处理工作。
4.3职能部门按本制度的规范做好相应的文件起草、审核等工作。
4.4成员企业设专人负责本单位的公文处理、督办及归档等行政公文管理。
5.管理制度内容
5.1公文的种类5.1.1决议：适用于会议讨论通过的重大决策事项。
5.1.2决定：适用于对重要事项作出决策和部署、奖惩有关单位和人员、变更或者撤销下级单位不适当的决定事项。
5.1.3公告：适用于人事任免的公示，规章制度发布前的意见征集以及公司日常经营管理过程中的报道、告知事项。
5.1.4通告：适用于在一定范围内公布应当遵守或者周知的事项。
5.1.5意见：适用于对重要问题提出见解和处理办法。
5.1.6通知：适用于发布、传达要求下级单位执行和有关单位周知或者执行的
事项，批转、转发公文。
5.1.7通报：适用于表彰先进、批评错误、传达重要精神和告知重要情况。
5.1.8报告：适用于向上级单位或政府相关部门汇报工作、反映情况、回复其询问。
5.1.9请示：适用于向上级单位或政府相关部门请求指示、批准事项。
5.1.10批复：适用于答复下级单位请示事项。
5.1.11议案：适用于就有关重大问题的处理意见和建议，提请公司股东大会、董事会及监事会审议。
5.1.12函：适用于不相隶属单位之间商洽工作、询问和答复问题、请求批准和答复审批事项。
5.1.13会议纪要：适用于记载、传达会议情况和议定事项。
5.2公文类型5.2.1公文类型：可分为红头文件和黑头文件。
5.2.2发文权限：
5.2.2.1红头文件：属于全局性的、重要的、方针政策性的文件，是公司最严肃、具有权威性的正式文件，具有强制性，须以公司名x行文。如：决定、决议、通知、通报等。本制度所指的红头文件主要用于向上级单位的请示、报告，向下属单位做出指示、重要的通知、通告、通报及颁发各类经营管理制度。
5.2.2.2黑头文件：属于在既定方针、政策范围内，各单位主管职权范围内的日常业务性文件，一般为黑头文件直接行文。
5.3行文关系5.3.1上行文：指下级单位向所属上级单位的发文，如：请示、报告。行文方式有逐级行文、多级行文、越级行文三种。
5.3.2平行文：指平行单位或不相隶属的单位之间的发文，如：命令、决定、指示、公告、通告、通知、通报、批复、会议纪要。
5.3.3下行文：是上级单位向所属的下级单位的行文，如：函。行文方式有逐级行文、多级行文、直达基层行文三种。
5.4公文密级分类按秘密等级划分，公文可分为绝密公文（绝密件）、机密公文（机密件）、秘密公文（秘密件）、内部公文（内部件）、公开公文（公开件）。具体按公司保密管理制度分类及管理。
5.5公文用纸标准公文用纸幅面尺寸公文用纸张采用GB/T148中规定的A4型纸，其成品幅面尺寸为：210mm×297mm。
5.6公文格式5.6.1红头文件5.6.1.1版面要求:图文区尺寸为156mm×225mm(不含页码)。公文用纸天头（上白边）为37mm±1mm，公文用纸订口（左白边）为28mm±1mm，版心尺寸为156mm×225mm。行间距28磅，一般每面排22行，每行排28个字。
5.6.1.2格式：一般由份号、密级和保密期限、紧急程度、发文单位标志、发文字号、签发人、标题、主送单位、正文、附件说明、发文单位署名、成文日期、印章、附注、附件、抄送单位、印发单位和印发日期、页码等组成。
5.6.1.1.1份号：公文印制份数的顺序号，涉密公文应当标注份号。用6位3号阿拉伯数字，顶格编排在版心左上角第一行。
5.6.1.1.2密级和保密期限:公文的秘密等级和保密的期限。涉密公文应当根据涉密程度分别标注“绝密”“机密”“秘密”和保密期限。用3号黑体字，顶格编排在版心左上角第二行。
5.6.1.1.3紧急程度:公文送达和办理的时限要求。根据紧急程度，紧急公文应当分别标注“特急”、“加急”。用3号黑体字，顶格编排在版心左上角。
5.6.1.1.4发文单位标志:由发文单位全称或者规范化简称加“文件”二字组成。发文单位标志居中排布，上边缘至版心上边缘为35mm。
5.6.1.1.5发文字号。由发文单位代字、年份、发文顺序号组成。联合行文时，使用主办单位的发文字号。用3号仿宋体字，在发文单位标志下空二行位置，居中排布。例：番禺基金〔2016〕01号。
注：上行文的发文字号居左空一字编排，与最后一个签发人姓名处在同一行。
5.6.1.1.6签发人：上行文应当标注签发人姓名。“签发人”三字用3号仿宋体字，签发人姓名用3号楷体字，居右空一字，编排在发文单位标志下空二行位置。
5.6.1.1.7版头中的分隔线：发文字号之下4mm处居中印一条与版心等宽的红色分隔线。
5.6.1.1.8标题：由发文单位名称、事由和文种组成。用2号华文中宋字体，编排于红色分隔线下空二行位置，分一行或多行居中排布。
5.6.1.1.9主送单位：公文的主要受理单位，使用单位全称、规范化简称或者同类型单位统称。用3号仿宋字标识，编排于标题下空一行位置，居左顶格，回行时仍顶格，最后一个单位名称后标全角冒号。
5.6.1.1.10正文：公文的主体，用来表述公文的内容。公文首页必须显示正文。用3号仿宋体字，编排于主送单位名称下一行，每个自然段左空二字，回行顶格。文中结构层次序数依次可以用“一、”“（一）”“1.”“（1）”标注。
5.6.1.1.11附件：公文附件的顺序号和名称。在正文下空一行左空二字用3号仿宋体字标识“附件”，后标全角冒号和附件名称。如有多个附件，使用阿拉伯数字标注附件顺序号（如“附件：1.XXXXX”）；附件名称后不加标点符号。
5.6.1.1.12成文日期：署会议通过或者发文单位负责人签发的日期。联合行文时，署最后签发单位负责人签发的日期。用3号仿宋体字即阿拉伯数字将年、月、日标全，年份应标全称，月、日不编虚位（即1不编为01）。
5.6.1.1.13印章：公文中有发文单位署名的，应当加盖发文单位印章，并与署名单位相符。印章中心线压在成文时间上，印章与正文应同处一页，如印章与正文未处于同一页，需标识“此页无正文”字体，不得在空白页上盖印章。
5.6.1.1.14附注：公文印发传达范围等需要说明的事项。用3号仿宋体，居左空二字加圆括号编排在成文日期下一行。
5.6.1.1.15版记中的分隔线：版记中的分隔线与版心等宽，首条分隔线和末条分隔线用粗线（推荐高度为0.35mm），中间的分隔线用细线（推荐高度为0.25mm）。首条分隔线位于版记中第一个要素之上，末条分隔线与公文最后一面的版心下边缘重合。
5.6.1.1.16主题词：从发文标题中选词标注，标注顺序为类别词、类属词、文种，最多不超过5个。“主题词”三字用黑体，后标全角冒号；词目用仿宋体字，词目之间空1字。位于首条分隔线之下。
5.6.1.1.17主送单位：行文的主要对象，使用单位全称、规范化简称或者同类型单位统称。用4号仿宋体字，位于主题词下一行，居左空1字，主送单位间用逗号隔开，最后要标注句号。
5.6.1.1.18抄送单位：抄送单位与主送单位编排一致，位于主送单位下一行。
5.6.1.1.19印发单位和印发日期：用4号仿宋体字，编排在末条分隔线之上，印发单位左空一字，印发日期右空一字，用阿拉伯数字将年、月、日标全，年份应标全称，月、日不编虚位（即1不编为01），后加“印发”二字。
5.6.1.1.20页码。公文页数顺序号。用4号半角宋体阿拉伯数字，编排在公文版心下边缘之下，数字左右各放一条一字线；一字线上距版心下边缘7mm。单页码居右空一字，双页码居左空一字。公文的版记页前有空白页的，空白页和版记页均不编排页码。公文的附件与正文一起装订时，页码应当连续编排。
5.6.2黑头文件：图文区尺寸为175mm×270mm(不含页码)。公文用纸天头（上白边）为37mm±1mm，公文用纸订口（左白边）为28mm±1mm，版心尺寸为156mm×225mm。文件标题为小二号黑体，正文为小三号宋体，固定磅25磅；页面上边距为“30mm”，下边距为“20mm”，左边距为“20mm”，右边距为“20mm”；文件发文字号及正文为四号宋体，从左至右横写模排。
5.7行文规则5.7.1行文应当讲求实效，注重针对性和可操作性。
5.7.2行文关系根据隶属关系和职权范围确定。一般不得越级行文，特殊情况需要越级行文的，应当同时抄送被越过的单位。
5.7.3向上级单位行文，应当遵循以下规则：
5.7.3.1原则上主送一个上级单位，根据需要同时抄送其他相关上级单位和同级单位，不抄送下级单位。
5.7.3.2各单位向上级主管部门请示、报告重大事项，应当经本单位负责人同意或者授权，属于本单位职权范围内的事项应直接报送上级主管部门。
5.7.3.3下级单位的请示事项，如需以本单位名x向上级单位请示，应当提出倾向性意见后上报。不得原文转报上级单位。
5.7.3.4请示应当一文一事，不得在报告等非请示性公文中夹带请示事项。
5.7.3.5除上级单位负责人直接交办事项外，不得以本单位名x向上级单位负责人报送公文，也不得以本单位负责人名x向上级单位报送公文。
5.7.3.6受双重领导的单位向一个上级单位行文，必要时应当抄送另一个上级单位。
5.7.4向下级单位行文，应当遵循以下规则：
5.7.4.1主送受理单位，根据需要抄送相关单位。重要行文应当同时抄送发文单位的直接上级单位。
5.7.4.2涉及多个部门职权范围内的事务，部门之间未协商一致的，不得向下行文；擅自行文的，上级单位应当责令其纠正或者撤销。
5.7.4.5上级单位向受双重领导的下级单位行文，必要时抄送该下级单位的另一个上级单位。
5.8公文收文管理5.8.1收文的基本程序：
收文→登记→拟办→批示→传阅与分办→（催办）→回复→注办→归档5.8.1.1承文单位（个人）按公文格式起草文件，由单位负责人会审签字盖章后，将公文原件或复印件（同时抄送电子版）承送至综合部。若公文未由负责人签字或单位盖章的，一律视为无效公文，不予以办理。
5.8.1.2综合部人员收到公文后，在公文上附上《收文传阅签批单》，按来文内容进行分类登记和编号，并提出阅办建议，同时呈送相关职能部门及分管领导提出初审意见后报董事长或总经理最终批示。
5.8.1.3综合部人员根据董事长或总经理批示意见回复至承办部门或个人。
5.8.1.4承办部门或个人在接到公文后，应立即组织对公文的处理，并按要求及时完成。如在办理过程中发现问题，应及时向综合部提出意见，或要求综合部进行协调处理。否则，由此延误工作且造成的后果由承办部门或个人自行负责。承办部门或个人公文处理完毕后，立即将处理结果反馈综合部人员。
5.8.1.5严禁超范围阅办或擅自复印公文。需要自查的公文应报经综合部人员同意复印后保留复印件，将原件交还综合部人员。综合部人员对最后处理完毕的公文进行归档。
5.8.2公文处理的时限公文处理的时限分为特急件、急件、普通件。
特急件要求一天之内处理完毕并反馈意见。
急件要求二天之内处理完毕并反馈意见。
普通件可根据不同情况，一般需在一周内反馈意见。
5.9公文发文管理5.9.1公司公文的发文程序（以公司名x对外发文）：
凡部室、子公司发文，需填写发文稿纸，经领导签字批准后，方可发文，流程如下：
经办人拟稿——填写发文稿纸——部门负责人审核签名——综合部核稿——相关领导会签——董事长、总经理签发——综合部编制文号——综合部打印、核对——经办人校对——综合部盖章、登记和送发——综合部存档5.9.2行文原则
5.9.2.1综合部应严格按照公文办理程序办文，认真做好文稿审核工作，严把文种格式关；经综合部审核及领导签发后的文件、材料不得随意改动，否则须重新执行发文程序。
5.9.2.2外来公文的复文，由经办部门草拟；对外发文，由各职能部门起草（拟稿）；综合性的由综合部或指定部门草拟。草拟的公文，应由拟稿人亲笔签名，同时在稿纸上注明主送部门、抄送部门、发文部门、发文日期、公文的主标题或主题词等；5.9.2.3对不符合要求的行文，经综合部核稿指出后，退回经办部门重新办理5.9.1.4综合部应建立发文登记簿，登记内容包括：发文时间、文件编号、密级、发往机关、文件名称、打印份数，并将发文原稿存档。
5.9.1.5发文一律由综合部分发，各部室不得将各类文件直接寄往各单位和部门5.10公文中涉及秘密文件按公司秘密管理制度执行。
5.11公文档案按公司档案管理制度执行。
第七篇: 总工办工作管理流程
一、印章管理
1. 印章由综合办公室专人专柜管理，用印一般不得离开办公室。
2.管理人员如不在单位，应约定用印时间，以不超过半天时间(遇周末等顺延)为宜。
3.假期期间，可将印章移交值班领导，以保证及时用印。
二、用印的审批
用印须经过领导审批，已经有领导签字的文件可以直接用印，文件上未出现领导签字的，须填写用印审批单。
三、用印
1.用印人凭领导签字的审批单或领导签字的文件，到印章管理人员处用印。
2.用印之后，须在用印记录表上登记用印人、审批人，如果文件上没有领导签字，须将用印审批单粘贴在用印登记表后面，以备查，已经由经费负责人签字的报销结算单用印可不再审批但必须登记，用印责任由经费负责人自己承担。
四、用印登记表作为档案保留。
1.办理印章移交应以不违反学校规定为准。
2.该办法如与上级规定不符的，以上级规定为准。
第八篇: 总工办工作管理流程
为做好现金清分和离行式柜员机加钞管理工作，全面推行集中运营管理模式，提升运营效率和服务质量，根据《中国人民银行 分行办公室关于加强银行业金融机构现金清分管理的指导意见》( 银办发〔 〕 号)有关要求和离行式柜员机业务管理有关规定，特制订本现金清分和离行式柜员机管理中心工作职责及业务操作流程。
一、现金清分和离行式柜员机管理中心的机构、人员组成和工作职责
(一)机构和人员组成
总行设立现金清分和离行式柜员机管理中心，负责全行上缴的100元与50元纸币的清分，以及 支行和大岭支行的离行式柜员机加钞管理工作。业务操作和人员管理由运营部负责， 支行和大岭支行的离行式柜员机统一挂靠总行营业部，办理业务时所有授权业务由总行营业部负责。清分中心暂定5人，其中：现金清分组2人，自助设备管理组3人(其中业务处理岗1人，加钞及维护岗2人)。
(二)工作职责
1.负责对全辖内营业机构上缴的100元与50元纸币的清分。
2.负责对 支行和 支行离行式柜员机的清机加钞管理。(后期总行将根据业务状况与人员配置，改进流程，最终实现对全辖内离行式柜员机全面上收加钞工作)
3.负责对已清分的现金冠字号码管理，并配合营业网点做好冠字号码查询工作。
4.负责每次离行式柜员机清机后现金轧差、入账工作(现金核对须与清机加钞组一名人员共同进行)，登记柜员机清机加钞登记簿。发生账款不符时，登记错账登记簿，查明原因按规定流程及时处理。
5.负责每日银联账务核对，出具账务核对明细表，与电子银行部进行账务对接。
6.负责接收关于自助设备的客户投诉及投诉处理(业务差错处理)。
二、岗位配置及工作职责
现金清分中心自助设备管理员由专职人员担任，分为记账管理员和出纳管理员。记账管理员、出纳管理员要同时分别设置AB角，负责自助设备日常运行管理工作，记账管理员和出纳管理员不能交叉担任。
(一)记账管理员职责
1.掌管柜员机保险柜密码;
2.负责自助设备相关的各种账务工作，如对账、查账、差错处理和打印单据/报表等;
3.配合出纳管理员进行设备现金管理。
(二)出纳管理员职责
1.掌管柜员机保险柜钥匙;
2.保管钞箱现金以及进行日常的现金装箱、加钞、清钞等出纳工作;
3.加钞完毕登记《柜员机清机加钞登记簿》;
4.负责柜员机钞币的冠字号码记录、储存和备份等工作。
(三)自助设备管理员的工作交接按以下要求进行：
1.按平行交接的原则进行交接，记账管理员和出纳管理员不得交叉担任，严禁出现同一管理员既掌管保险柜钥匙又掌握保险柜密码的情况。
2.记账管理员工作交接时必须核对账务并在《柜员机清机加钞登记薄》、《钥匙、密码交接登记薄》上登记柜员机尾箱现金余额、移交保险柜密码的内容;出纳管理员工作交接时必须核对账务和清点柜员机钞箱现金并在《柜员机清机加钞登记薄》、《钥匙、密码交接登记薄》上登记移交保险柜钥匙以及柜员机尾箱现金余额等内容。
3.交接中发现自助设备有长短款，当班管理员应先做差错处理后再交班，不能即时挂账的差错要求记录在相关登记簿上，并向运营部负责人报告差错情况。
4.出纳管理员长期休假、外出或调离时，柜员机必须按清机程序进行清机，如发现有长短款情况，应先查找差错原因后再离岗，不能及时查找的差错作挂账处理，并向运营部负责人报告差错情况。记账管理员长期休假、外出或调离时，需事先做好交接工作，接收的记账管理员应立即更换密码。
5.管理员发生变动时，应及时填写《自助设备管理员登记变更表》交上级主管部门。
三、现金清分的工作流程
(一)每天上午由清分人员向现金管理中心领取现金，下午下班前再将现金移交回现金管理中心，双方按规定做好交接手续。
(二)对当天完成的已清分现金必须按人民银行缴库标准进行捆扎、封签。
(三)清分过程中发现长短款或假币的要做好分类登记工作，按月汇总差错情况，并及时向差错营业网点进行追收，大额差错款应及时向部门领导汇报。
(四)在冠字号码信息存储上按“冠字号信息查询系统”要求进行：清分中心版/网点版冠字号系统保存一个月的实时冠字号数据;省版冠字号系统保存三个月的冠字号数据，回笼券数据保存6个月。
四、离行式柜员机管理中心的工作流程
(一)自助设备管理组人员按照清机加钞的相关规定进行清机加钞，双人操作(密码掌管人输入密码时，钥匙持有人目光要回避)，建立清机登记簿，完成自助设备的装钞。自助设备管理组人员与现金清分组人员同时完成现金的装点工作。
(二)离行式柜员机巡查工作由原所属网点负责，按柜员机管理规定检查自助设备运转情况，对自助设备及其附属设备(通信、门控及监控等设备)的运行情况进行检查，及时排除发生的卡钞、卡纸、回单堵塞等常见故障。填写《自助设备工作日志》，对于不能排除的特殊故障及时上报电子银行部解决。检查各台自助设备打印纸是否充足，打印字迹是否清晰。
(三)现金清分组将客户投诉内容转告自助设备管理组进行现场核实。自助设备管理组对于自助设备中产生的客户投诉给予现场核实，将确认结果回复现金清分组进行账务处理。
(四)建立吞卡登记簿，确保营业时间内的吞卡能及时核对并做相应处理。
(五)保持操作间及自助设备机身的清洁。
五、冠字号码查询业务受理流程
(一)受理冠字号查询工作需客户提供依据，包括客户的有效证件、与取款当天有关的柜员机客户回单、卡或被他行没收的假币收缴凭证等。
(二)受理冠字号查询申请有效期
1.客户查询时间：客户应在办理取款之日起20个工作日内持有效证件、卡、存单或存折、假币收缴凭证等到前台填写《人民币冠字号码查询申请表》。
2.营业机构受理时间：在客户提交《人民币冠字号码查询申请表》后的3个工作日内各营业机构依据A类点钞机(纸币清分机)冠字号查询的相关结果回复客户。如特殊情况需要延长查询时间，应该提前告知查询人，对于提供资料不满足查询条件的，应当面一次性告知需补齐的相关资料，如确认为我行支取的假币，如数赔偿客户，在我行冠字号系统没有记录的则不作赔偿。但均要作好客户的解释工作，任何人不得无故拒绝冠字号查询的申请。
3.查询结果反馈：对于存储的冠字号码能与取款人取款业务信息关联的，查询受理单位在履行查询程序后，应在 《查询结果通知书》中列示该笔取款所有冠字号码及其冠字号码图片。
4.查询申请超过(20个工作日)申请时效的，查询受理单位可不予受理查询申请。
5.设立冠字号查询登记本，记录查询相关的内容。另外，客户查询的相关资料及申请留存备案并装订。
六、业务差错处理
(一)清分业务差错处理
1.责任事故错款，按长款归公，短款自赔的原则处理，长短款、假币等差错责任由实施清分操作的人员承担。
2.人行或其他银行机构发现本行款项差错的，现金管理中心根据装袋票或袋外封签、钱捆封签或腰条追究清分人员差错责任。确实无法追究的，按规定的手续审批后报损。
3.发现其他银行机构钱捆的差错，每笔差错须保留一张腰条和封签作为差错凭证并密封装好，按差错形式分类(长款、短款、假币)填列《银行业金融机构发现差错情况登记表》并保存清点现金过程的录像以备查阅，于3个工作日内将差错款项及凭证上交现金管理中心。
(二)柜员机业务差错处理
在总行营业部开设一个对外业务窗口，负责办理离行式柜员机吞钞、吞卡、冠字号码查询和客户涉假投诉等业务处理。
1.吞卡应急处理流程
管理人员应通过核对领卡人身份证件或调阅监控录像等方法对领卡人身份进行核实，同时按照规定应做好相关登记。在核对领卡人身份证件和相关资料无误后，满足以下条件之一的，可让领卡人在《吞没卡登记簿》上签领卡片。
(1)柜员通过数据大集中系统或ATM交易，由领卡人输入卡密码，并校验密码正确。
(2)领卡人身份证件上的姓名与所领卡片正面字母(拼音)或卡背面签名相同。
(3)有发卡行出具相关证明材料，证明卡号对应的姓名和身份证件号码，并与领卡人身份证件上的姓名和证件号码一致。
2.吞钞处理流程
清机加钞完成后要登记《柜员机清机加钞登记簿》，如果有长短款要登记《长、短款登记簿》。
(1)如果吞钞是本行卡的，退款流程为：通过“销账码查询( )、柜员长短款销账( )” 交易将资金从挂账内部账退给客户。
(2)如果吞钞是跨法人农合机构卡的，通过查询柜员机吞钞张数、流水和交易时间，填写《大集中系统银行卡业务调账请求表(跨法人机构)》上调至电子银行部进行贷记调账。
(3)如果吞钞是他行卡的，通过查询柜员机吞钞张数、流水和交易时间，填写《银行卡差错调账业务报告表》上调至电子银行部进行贷记调账。
七、本操作流程由农村商业银行股份有限公司负责制定、解释和修改。
八、本操作流程自发文之日起执行。
第九篇: 总工办工作管理流程
一、严格落实复工复产防疫准备措施
建立复工复产报告制度。疫情防控期间，企业要制定复工复产工作方案，主要包括复工复产时间、返岗人员数量和来源、生产计划、原料采购和产品销售地、物流运输，以及疫情防控措施等内容，报当地x级疫情防控应急指挥部办公室备案。
健全企业疫情防控工作体系。复工复产企业要建立主要负责人负总责的疫情防控工作机制，明确目标任务，细化具体措施，落实人员责任，建立全环节、全流程疫情防控台账，形成从企业管理层到车间班组、一线职工“横向到边、纵向到底”的疫情防控全员责任体系。
严格返岗人员疫情核查。企业要建立返岗职工“花名册”，实行健康状况“一人一档”管理，详细掌握每名职工及家庭成员健康状况和春节假期出行信息，全面排查是否接触外省及重点疫区人员等情况。对于从外地返萍及与确诊和疑似感染者有接触的职工，严格执行隔离观察措施，待确认健康后方可返岗。要采取错峰返岗措施，非关键岗位人员可延后返岗。
做好防护物资和人员配备。企业要根据防疫需要，为职工配备口罩等防护物品和洗手液、消毒液等消杀用品。要设置留观室，做好突发情况应对准备。
全面开展企业消毒。企业复工复产前，要对企业内生产、生活、办公区域进行全面环境卫生清理，特别是对人员密集场所、重点设施设备等要进行彻底消杀，保持良好通风，防止病毒传播蔓延，确保不留死角、不漏盲区。
二、全面加强生产期间疫情防控工作
实行企业封闭管理。企业要减少进出通道，落实24小时人员值守，对进出人员、车辆严格检查检测，做好信息登记，严禁无关入员进入企业。要减少一般商务洽谈、人员来访等活动，积极利用现代信息手段开展商务交流。
严密职工健康监测。建立职工体温日检制度，在生产区、办公区、宿舍区等点位设置检测点，严格职工体温检测，对体温异常的职工及时采取留观措施并上报。职工上下班尽量不乘坐公共交通工具，企业通勤车辆要提前做好防疫消毒，乘坐人员须佩戴口罩并测量体温。
加强环境卫生和就餐管理。企业要对相关场所每天至少消毒一次，重点区域增加消毒频次;加强公共区域通风换气，保持空气流通;加强就餐卫生管理，保证食材安全、餐具卫生，采取提供盒饭、分时段供餐、分散就餐等方式，减少人员聚集。
落实岗位防疫措施。严格落实个人防护措施，工作期间全程佩戴口罩，做到勤洗手、不随地吐痰、不乱扔垃圾，废弃口罩等防疫物品统一回收、集中处理。规范岗位工作秩序，合理安排轮岗排班，采取“小班制”模式，减少单班在岗人数，暂停不必要的会议，取消所有聚会，做到人员少流动、不聚集、不串岗。
强化物流车辆管理。外来货运车辆进入企业前，要进行登记并消毒处理，驾乘人员须佩戴口罩并检测体温，减少与企业人员的直接接触，货物送达后尽快驶离企业。对运输物资视情进行消毒处理。加强驾乘人员管理，保持车辆内外清洁，及时对驾驶室等接触部位进行消杀。
妥善做好突发疫情应急处置。企业要制定应急处置预案，建立统一指挥、快速响应机制，落实应急值守、情况报告、物资调配、力量调动等措施。对出现发热、干咳等症状的职工，立即送医疗机构就诊治疗。
落实职工个人防护责任。企业要与职工逐一签订岗位防疫承诺书，遵守相关防疫规定，如实报告个人情况，主动接受健康检测，自觉配合做好消毒、治疗、调查和隔离等应急处置措施。要通过多种形式加强疫情防控知识宣传教育，提高职工自我防护意识和能力。
第十篇: 总工办工作管理流程
在插入公司的竞争环境中，制定明确的业务策略对于长期成功和确保团队的良好绩效至关重要。
组织要设定的目标必须符合当前的需求，公司的成长以及随着员工团队的增加。
因此，OKR方法已经赢得了该框架起源的数千家创新公司的青睐，例如英特尔，谷歌，亚马逊，Airbnb等。有了它，就可以在较短的期限内围绕可衡量的目标创建更加一致和参与的管理。
但是，OKR是什么？这种方法对中小企业（SME）的管理有什么好处？这就是我们将在本文中发现的6个步骤，供您在业务中实施。
什么是OKR？
OKR是“目标和关键结果”的英文术语-葡萄牙语，是目标和关键结果，它是一种简单的方法管理方法，旨在设定目标并围绕公司的可衡量结果建立一致和参与。
该框架是由前英特尔首席执行官安德鲁·格罗夫（AndrewGrove）创建的，并于1999年被Google采纳时广为人知，通过使用OKR，该框架通过将40名员工增加到6万名而实现了巨大的增长。
基于此，OKR方法已遍及整个硅谷，从那时起，它是快速成长的组织最有效的方法，涉及每个团队的观点和创造力。
如果您准备用好OKR，请立即与我们的客户成功团队联系，我们将为您的企业制定最佳适配方案。在线沟通预约演示
除了Google以外，其他公司（例如Amazon，Walmart，Airbnb，Microsoft，LinkedIn，Spotify，Twitter，TheGuardians等）都使用该方法。
在巴西，我们有Nubank，TECNICON，VivaReal，Locaweb等。与传统方法的区别？无论从零售到行业，从哪个部门开展业务，到公司规模大小，OKR都是经常定x，衡量和重新评估的-通常每季度一次。
了解在业务管理中使用仪表板的5个好处。
OKR的好处是什么？
使用OKR方法的主要好处是：
•敏捷性：目标周期更短，可以更快地进行调整并更好地适应变化；
•员工敬业度：OKR自上而下的目标设定方法将员工与公司目标联系起来，从而提高敬业度；
•减少设定目标的时间：OKR的简单性使目标设定过程变得更快，更容易，从而大大减少了设定目标的时间；
•透明度：使用共享的OKR可以改善不同团队之间的协作，解决和统一计划；
•自主权和责任感：为团队提供明确的方向，并且可以选择如何实现OKR，并通过清晰的标准对其目标负责，这将成为整个公司所熟知的标准。
•重点和纪律：减少目标数量，将重点放在组织上，并建立更有纪律的努力和倡议；
•更雄心勃勃的目标：制定灵活的目标会使团队制定雄心勃勃且具有挑战性的目标；
订阅我们的新闻名称*电子邮件*我们保证不会使用您的联系信息发送任何类型的垃圾邮件。
OKR方法如何工作？
为了成功地将OKR应用于您的业务，有必要在短期内建立清晰而雄心勃勃的目标，因为这些目标将在每个季度进行衡量。
约翰·多尔（JohnDoerr）是有史以来最大，最成功的技术投资者之一，他创造了一个公式来帮助Google设定目标，其中包括：
我将通过（关键结果）衡量（目标）。
换句话说，一个好的目标应该表明公司将要完成什么以及如何衡量其成就。在这种情况下，关键字是“由…衡量”的，因为衡量是创造真实目标的一种，而不仅仅是欲望。
但是在继续之前，我们必须了解OKR各个组成部分的含x：
目标
它们是您想要实现的令人难忘的定性描述。目标应该简短，鼓舞人心和参与。一个目标应该激励和挑战团队。示例：目标可以是“创造最佳的客户体验”。但是，您怎么知道这种体验是否最好？接下来是关键结果。
关键结果
它们是衡量您实现目标进度的一组指标。对于每一个，您应该有一组2到5个主要结果。
不仅如此，没有人会记住他们。所有关键结果必须是定量的和可衡量的。“如果您没有数字，那不是关键结果。”Google前副总裁玛丽莎·梅耶（MarissaMayer）说。
示例：让我们使用上面的目标示例。如何衡量公司是否提供了良好的客户体验？一些关键结果可能是NPS（净促销员得分）和回购率，这是衡量消费者满意度的两种方法。
下面，查看公司在实践中如何使用OKR方法论周期：
实施OKR方法的6个步骤
为了成功，有效地实施OKR方法，必须遵循6个基本步骤来吸引您的团队并确保您的业务增长。这些是我们在TECNICON采取的步骤：
1.周期短
为分析和审查OKR设置较短的截止日期，例如每个季度。这样可以更快地进行调整，并有时间实施新策略。
2.审查目标
对结果的审查必须持续进行，以确保员工的工作和策略顺利进行。每周，团队可以签到以保持参与度并允许他们进行调整。
3.信息的透明度
加强：不让结果清晰可见，就不会有成功的OKR策略。该透明度是关键点共享与员工的目标和企业目标，确保啮合球队获得更多的成果。
4.定期测量结果
使用数据改善流程并向团队提供反馈，向您的员工解释将收集哪些数据以及衡量结果的重要性。这种做法将改善集体和个人的绩效，使目标每天成为人们的动力。
5.建立具有挑战性的目标
设定清晰，客观和雄心勃勃的目标，以实现其中的100％。这是OKR的理念，导致团队将目标转化为动力，以表现出更高的绩效。
6.重点
通过OKR，组织将保持员工的注意力，并且目标变得更加合理，因为将在短周期内进行每周检查和衡量。
第十一篇: 总工办工作管理流程
为规范公司印章、证照管理，确保印章、证照使用适当、安全，避免因管理不善给公司带来重大信用隐患和经济损失，使印章、证照管理标准化、规范化，特制定本制度。
一 印章管理
1、公司印章包括公司公章、公司财务专用章、法定代表人名章、会计名章。
2、公司公章由公司办公室专人保管;公司财务专用章由公司出纳保管;公司法定代表人名章和会计名章由会计保管，严禁私自转他人保管。
3、法人章和财务专用章需携带外出时，需两人同行，监督使用。
4、印章使用要按照“授权保管、权限内使用、超限申请”的原则进行。
5、印章保管人外出期间，由公司指定专人负责公章的保管，但需要在《印章交接登记表》上做好登记，由接交人负责其外出期间的用印管理。
6、印章持有情况纳入员工调动离职时工作交接内容。如果管印章的员工调动或离职，须填写《印章交接登记表》，办理归还印章手续后方可办理调动或离职相关手续。
7、印章保管人必须亲自用印，并遵守保密规定，严格按审批手续用印。
8、严禁在空白文本上加盖印章，印章必须与落款的名称一致，不符者拒绝用印。
二 证照管理
1、证照包括《营业执照》、《经营许可证》、《开户许可证》、《信用代码证》。
2、《营业执照》、《经营许可证》由公司办公室专人保管，《开户许可证》、《信用代码证》由财务会计保管。
3、向外部机构或人员提供公司证照复印件，需经领导审批，方可提供。
三 罚则
1、印章、证照保管人员对该印章使用的正确性负责，对因使用、保管不慎给公司权益造成损害的，追究相关责任人的责任。
2、未经批准私自刻制印章或使用伪造印章构成犯罪的，移交司法机关查处。
3、超越权限签批用印或保管不善造成印章丢失、弄虚作假骗用印章，影响公司正常经营管理工作，造成经济损失或名誉损害的，给予相关责任人警告直至辞退的处分，并视情节和后果追究责任人法律责任。
本制度从发文之日起执行。
xxx汇金融资担保有限公司
二〇一八年一月一日
第十二篇: 总工办工作管理流程
流程,简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。
所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,实现企业和个人的“双赢”。
本次“流程管理学习”使我深刻认识到,流程的制订“功在当下,利在千秋”,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。如果我们每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。
工作流程和过程管理的最新概念，旨在重点支持业务过程而不是孤立的应用程序的特点和功能。工作流程由相互协调和可重复的业务活动组成，这些活动系统性的将资源转换为过程，包括转换材料、提供服务或处理信息等。这些方法旨在根据需要从数据源中检索，并提供数据元素以完成工作。
制造业在过程层可以获得最佳管理。过程是端到端的，它跨职能、跨部门、跨现场、跨功能。它们应该是动态的并可以进行更新，以确保生产制造系统对潜在的业务变化保持一定的敏捷性。
现阶段公司以“三智工程”为抓手进行智能制造等一系列数字化改造工程，将流程管理应用于智能制造中，在工厂总体设计、工艺流程及布局数字化建模；生产流程可视化、生产工艺可预测优化；智能传感及仪器仪表、网络化控制与分析、在线监测、远程监控与故障诊断系统在生产管控中实现高度集成；实时数据采集与工艺数据库平台、车间制造执行系统（MES）与企业资源计划（ERP）系统实现协同与集成。以便让资源发挥更大的作用。
通过此次学习认识到流程管理的作用，科学事宜的流程管理能够将管理者从烦琐的事务当中解放出来，也有助于企业员工在具体的执行过程中更加明确、清楚的知道自己什么时候该做什么事，应该先干什么、后干什么，做事要达到怎样的标准。合理高效的流程能够消除企业部门壁垒，消除职务空白地带，解决执行力不行的顽疾，这无疑是提高企业效能的关键，也是企业降低成本、增强竞争力的基础。
第十三篇: 总工办工作管理流程
为进一步做好传染病疫情预防控制工作，全面落实各项防病措施，保障我x人民身体健康，特制定2021年传染病疫情及防控工作计划。
一、做好法定传染病报告管理工作
继续做好传染病信息审核、管理和医疗机构传染病信息报告管理培训，提高全x传染病信息管理质量，传染病和突发公共卫生事件相关信息报告率、及时报告率、及时审核率达xx%，传染病网络报告卡有效证件号完整率力争达到xx%。继续做好发热伴血小板减少综合征防控工作，及时做好重点传染病流行病学调查等工作。
二、科学、规范处置传染病疫情和突发公共卫生事件
加强与教育等部门沟通协作，落实联防联控机制。强化重点传染病防控和卫生应急管理知识培训，提高基层医疗机构防控和应急水平。积极筹办好中心卫生应急演练，提高卫生应急人员实战能力。
三、开展医疗机构消毒质量监测
继续加强医疗机构消毒质量监测工作，提高医疗机构院感防控水平。加强医院感染管理和日常检测工作，落实各项消毒措施，保障医疗安全，保护人民群众身体健康。
四、加强应急物资储备管理
落实卫生应急物资储备管理制度，进一步清理、充实、更新中心应急物资，建立物资消耗、领取台帐。规范应急物资管理，落实应急物资管理制度、库房安全管理制度等相关工作制度，完善物资领用记录、报废记录等工作记录，为传染病疫情防控及突发公共卫生事件应急处置提供有力物资保障。
五、强化培训演练，推进队伍建设。
在建立和完善各类卫生应急专业队伍的基础上，强化培训演练，提高疫情处置能力。开展专业知识培训，提高理论基础水平，丰富知识技能储备。强化应急演练，通过开展应急演练，全面提高应急队伍实战能力。
六、加强防病知识宣传，提高群众防病意识
通过各种形式广泛宣传传染病防治知识，利用宣传栏、发放宣传资料等方式宣传传染病防治知识，根据传染病特点和季节性普及传染病防治知识，提高居民的防病知识和能力。
第十四篇: 总工办工作管理流程
OKR考核差不多是OKR整个体系的最后一步了，仅仅把考核模板展示出来，对于掌握OKR意x不大。我们从OKR设定的起点开始，逐步将各环节所用的模板展示出来，直到OKR的考核模板。希望大家在看了这些模板之后，能够对OKR基本的实施路径有个清楚的认知。
企业中每天都发生大量的业务、管理活动，把所有的业务、管理活动都纳入OKR管理，那OKR就会失去重点，成为任务流水账。OKR反复强调要抓住重点，要精炼，要遵循二八原则，那么如何才能抓住重点呢？
我们知道企业的竞争是以产品/服务为主轴展开的，供应链、营销、公关、金融等都是围绕这个主轴来进行组织、运作。所以抓重点的第一步是：如何抓住最主要的产品/服务；
当产品/服务的重点抓住后，还要考虑如何改善、强化产品/服务，每一种产品/服务可以改善的点都有许多，但是哪些是客户最关注的，同时企业改善起来性价比很高的却并不多，所以抓重点的第二步是：改善产品/服务的哪些点；
这些重点都梳理清楚后，再设置OKR才是有精准目标的OKR，否则OKR会日渐失去重点，最后变成日常任务管理。
1.选择你的重点产品/服务
如果企业只有一个产品，就可以略过这一步。如果企业或SBU拥有多个产品/服务，就会面临一个选择：哪个是需要优先放进OKR中的。当企业面对这种选择时，可以考虑使用波士顿矩阵模板来帮助做出高质量决策。波士顿矩阵通过销售增长率与市场占有率两个维度来帮助企业判断产品/服务的重要度，如果企业没有市场占有率数据，可以用该产品/服务在企业总销售额中的占比来替代。
在四个象限中，毫无疑问，企业或SBU应该重点关注“金牛或明星”类的产品/服务。在资源有限的情况下，应该确保金牛型产品/服务不丢失既有地位在资源充裕的情况下，应该优先将明星型产品/服务发展成为“金牛型”。这就是应用这一模板的基本规则。
2.在优化产品/服务时，竞争策略更适合作为OKR的起点
虽然OKR理论要求OKR从战略做起，各级OKR应该与战略对齐，但是在OKR实践上，真人才根据多年的实践经验来看，战略并不能作为设定OKR目标的起点，竞争策略才是。
当企业圈定了当期的重点产品/服务后，OKR的原点，是改善、强化、突破产品/服务某一点的用户体验。达成目标的任务有技术类的，也有市场营销策划、服务升级、供应链再造等各种任务，这取决于需要改善的体验是什么。
如果企业想突破及时送达的用户体验，那么供应链的再造就是主要任务；如果想突破应用体验，那么技术提升可能就是主要任务；如果想突破产品带来的身份、社交体验，则营销策划就可能是主要任务……
而每一个任务会继续细分下去，直到适合一个人或一小组人去承接、实施。这个过程就是OKR的细分。不过首先，要先圈定需要突破什么。
圈定突破什么的时候，能依靠战略来判断吗？
这个战略地图是根据平衡计分卡的原则制定的，内容虽然高度浓缩与简化，但是仍然很全面、完整。虽然如此，这个战略地图却并不适合用于制定OKR，因为它不能帮助我们明确需要突破、提升哪些体验，这是因为战略是以企业为单位制定的，而这太过笼统。
企业面对的对手经常不是同一群企业，企业有多少个产品线，就有多少群对手企业。“产品线”是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径。随着企业的发展，产品线会越来越丰富，而每一条产品线，会带给企业一群新的对手。
产品线发展到一定阶段，就会形成SBU，此时企业是以SBU为单位，各自设计各自的竞争策略的。
左边的表是差异化的价值组合，是指在设计竞争策略时，哪些价值点是要突出给用户体验到的，哪些是够格就行，哪些是可以忽略的；右边的表是三条手机维修产品线各自不同的竞争策略定位：对于中小品牌手机的保外业务产品线，维修服务的提供者定位为个体的服务提供商；对于大中品牌，则定位专业服务提供商为其提供保外服务；对于定制机，则定位由终端厂商为其提供保外服务。
这三条产品线，明显在服务的专业性上存在递进关系。好的竞争策略就是这样，针对产品线服务的客户的特点，在价值组合中做出差异化的取舍，从而形成自己产品线特有的用户体验，由此形成不同的竞争策略。如果这个工作以企业为单位来做，就会过于综合，抓不住重点。
当各产品线明确自己的竞争策略后，再分解为任务的形式由各人员去落地、实现，所以在OKR实施中，战略并不是起点，竞争策略才是OKR的起点。那么战略在OKR中起到什么作用呢？战略起到的作用主要是定方向，企业通过战略做出不同SBU资源投放的决策，有保有舍，确保企业发展方向。
3.从SBU到岗位，OKR自上而下和自下而上两手来分解、制定
SBU明确了竞争策略后，再进一步明确下一季度内要优先实现的目标，就可以拟定出来本级别的OKR了。SBU拟定目标和KR后，再将其向部门、团队进行分解。
如果某个SBU的OKR是这么写的：O，优化产品体验，二季度新客户数量增加50%；KR1，加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验优化点达到5个以上；KR2，销售线索增加100%；KR3，新客户签约成功率达到60%以上；KR4，搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售。
在这个例子里，优化产品体验是个总目标，二季度新客户数量增加50%是这个总目标的总KR，其潜台词是说，如果优化产品体验做得到位的话，有望增加一半的新客户。
在KR1里，提出了加快反馈搜集与迭代速度的目标，同时给了一个核心体验优化点达到5个以上这个KR来判断做到多少算是够快了。按照职能，这个任务应该是交给产品部来做的。
在KR2里，提出了一个大幅度增加销售线索的目标，并且给了一个增幅为100%的KR作为判断基准。这个目标的实现取决于两个子任务的达成情况，一个是优化后的产品体验能吸引更多潜在的客户，一个是能否把优化的体验推送给尽可能多的潜在客户，后者是一个市场营销类的目标，这个任务要交给市场部来做。
在KR3里，新客户签约成功率达到60%以上，是一个大幅度改善销售促成的目标，并且给了一个60%的量化基准KR作为判断依据。这个签约成功率的提升目标也取决于两个子任务的达成情况，一个是优化的产品体验能更好的促使潜在客户下决心购买，一个是销售人员能否提升促成的技能，后者是一个销售类的目标，要交给销售部去完成。
KR4提出来一个建立销售团队的目标，并且给出了要招聘5名金牌销售的量化KR基准作为判断依据。这个目标与产品体验的优化没有关系，纯粹是一个扩充销售终端产能的目标。这个目标的实现也取决于两个子任务的达成情况，一个是销售部门给出明确全面的金牌销售人员的标准，一个是人力资源部按照这个标准把足够多的候选销售员筛选进来。
现在，把OKR按照SBU-部门-岗位逐级分解下去
以KR2-大幅度增加销售线索的分解为例。市场部的员工通过头脑风暴或鱼骨图分解，或者其他方式，找出了三个岗位级的OKR分别为：加大广告投放、拓宽渠道和已有客户深耕。这三个OKR是市场部基层员工自己提出来的，经过部门经理的审核、改公司的批准，正式成为岗位级的OKR。
与此类似，其他部门岗位级的OKR，也采取员工提出，经理审核、公司批准的方式来做。这就是OKR所提倡的自主定xOKR，自主实现OKR的过程。自上而下，是公司/SBU进行分解，以确保执行者不跑偏；自下而上，执行者提出OKR目标，以确保从最贴近一线的角度来找出关键。这就是OKR模式的关键所在。
4.各岗位OKR的权重模板
由于每个目标对应多个KR，所以有必要设立每个KR对应的权重，以计算当只有部分KR实现的情况下，目标完成的程度。
这个模板上的目标对应的各个KR设置的权重，由上级和本人认为的重要程度作为主要依据给定权重，不需要完全按照某一条KR在全部KR中所占比例设定权重。当进行评分时，按照每一项KR的完成分数进行累加，就得到该OKR的分数。
值得注意的是，上述所举的各个目标对应的KR，彼此之间是互相独立的，每一条的完成与否，对其他条KR没有影响。如果一个目标下的KR之间存在相互的影响，则不能按照这个方式给予权重。
在这个模板中，相对于目标来说，三项KR是彼此影响的，只要有一项KR的完成程度为0，即使其他两项百分百完成了，企业也无法按期开办。所以三个KR的权重都是100%，计算总目标的完成程度的时候，按照每一项KR完成程度百分比进行相乘得出结果。
5.OKR的六种类型
为了便于记忆，OKR被分作六种类型，有着各自适用的范围。
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