赋能读书笔记
“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。
再次，建立有效组织，构建能力中台。通过上周的智慧中台培训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在应对业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在商业战争中先发制人，抢得先机。 一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。 综上所述，无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是建立有效组织构建能力中台，最终目标都是让我们的产品在质量、效率和成本上具有实实在在的竞争力。实现最终目标的道路可能有很多条，《赋能》或许会带领大家走上最近的那一条。在后续的工作中，还要继续加强《赋能》学习，并结合工作，持续改进，精益求精。
赋能读书笔记
衡量一个人是否已经老了的重要标志之一，就要看他对于新鲜的东西是否还能提起兴趣来。比如“赋能”这个词儿，这一年多来听不少人在谈论着，不明觉厉，动过了解一下的想法，却迟迟没有行动。还好，在2023年的岁尾，终于读过了这本书。或许说明自己虽然不年轻了，但还不至于太老。不读不知道，一读吓一跳，看来有相当一部分把“赋能”挂在嘴边的人，他们其实并不了解赋能，至少是不能真正的理解赋能。或许他们所说的“赋能”，和“加持”成了可以互换的同义词，或者说“能量附体”。然而，真正的“赋能”绝非如此。这一点，读完《赋能》这本书应该就很明了了。
一、事情正在起变化
《赋能》这本书的作者斯坦利.麦克里斯特尔，是美国陆军四星上将，是一名一手打造了全球战斗力的美军特种作战司令部指挥官。作者摒弃了存在一个多世纪的常规“科学管理”思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，并取得了最终成功。这是一步经过战火和鲜血考验的管理运营法则。其可以适应的场景，却绝不仅限于战场环境，在这个错综负责的生态里，正在演化为真正有效的信条。
曾几何时，泰勒的科学管理大行其道，不仅在各色管理学教材中占据着显要的位置，这种通过把复杂的工作拆解成最简单的要素而追求效率到极致的方式也确实在一百年来深刻的改变着我们的生活，并已经深入了社会的机理，成为常识。
然而，事情正在起变化。我们面临的世界已经不是复杂的世界了。不要误会，这个世界不是走向了简单，而是走向了错综复杂。复杂与错综复杂根本就是两回事。复杂的事物或许有多个部分，这些部分以比较简单的方式彼此连接、彼此相依：一个齿轮转动了，其他齿轮也会转动，以此类推。复杂装置的运行，或许令人困惑，但一定有规律可循，我们还是能比较确定地越策接下来会发生什么。而“错综复杂”就不一样了。它是多个元素之间的互动剧烈增加的情况下发生的，万物的关联性使得事物迅速变化得无法预测。这种“蝴蝶效应”，任何看上去无关紧要的输入条件数字变化，都可能导致结果的巨大差异。技术手段的升级，让我们追踪和测量的能力确实增长了，但错综复杂性则意味着，世界在许多方面变得更加不可预测。
简言之，我们已经走向“错综复杂”的多对多的环境，而我们设计的仍然是日益“复杂”的解决方式。这本身就已经是问题了，你和我一样，都在与不确定性进行着艰苦卓绝的斗争。本书中讲述的麦克里斯特尔将军担任驻伊拉克、阿富汗美军司令官时的真实经历，在最初，他们拥有一支规模庞大、训练有素、装备精良的部队，却被伊拉克“基地”组织三脚猫的功夫折腾得团团转。
二、赋能教你像园丁一样去领导
一个真正的领导者，应该是组织环境的缔造者。作为一个领导者，我们不应该试图做一名国际象棋大师，去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁，更多地培养，而不是指导。园丁的领导方式绝不是被动的，如果菜园能够得到良好的打理和充分的维护，读后感www.simayi.net并且蔬菜一旦成熟就能被收割，则菜园的产出将十分可观。园丁搭建了一个环境，这个环境里作物能够茁壮成长。先前所做的工作以及日夜悉心的打理，使得各株作物能够同时各自成长起来。
作为一个领导者，最强有力的沟通工具就是自己的行为。人都是生而平等、渴望成功的，领导者亦然。对于很多领导而言，就算意识到缔造组织环境、维系组织氛围的重要性。他依然面临着把自己从“英雄式领袖”变成谦卑的园丁的挑战。如果一个领导者处处显示自己的能力高超，或者对自己的能力有一种超乎寻常的“自恋”，他是不大可能成为一个“赋能”者的。
从传统意义上讲，只要技术允许，或者精力允许，一个领导者总是试图对下级施加根果控制。正式因为一个领导者，他始终有施展自自己的领导权力。领导者要采取的是一种“双眼紧盯-双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。
新技术让今天的领导者能够获得前所未有的能力去搜集信息，指导行动，但为了能够在竞争中获胜，速度仍然是不可或缺的。权力的集中有时候会付出沉重的代价。而共享意识让我们能够在各因素互相交织缠绕的环境中获得胜利，而在错综复杂的环境下如何达成快速，依然对我们提出了挑战。赋能之所以能够成功，关键的因素之一在于领导者以及组织的共享意识。我们口中所谓的“保密”，不过是很多人用来把持信息不对称的优势用来证明自己“伟大”的借口而已。
要做到赋能，对于领导者而言，这种“去中心化”可能是他们最大的“心魔”，一个领导不会赋能，不敢赋能，往往是这种担忧在其中作祟。
三、作为下属，先别抱怨你的领导不赋能
赋能的概念在管理学领域开始时兴起来，这样让很多人开始流行用“不会赋能”来非议他们的领导。如果你是这样的人，还是先掂量掂量自己的分量。
因为实际情况是，简单的放松控制是很危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。如果你“三分颜色开染坊”，赋能反而可能会害了你，也害了你的组织。所以，在瞎嚷嚷之前，还是要掂量一下自己，你自己接得住吗?不自量力的很多人怕是受了那种幼稚武侠剧的毒——那里总会有这样的镜头，一个大师，给一个年轻人来发功，两个手掌往后背一推，所有功夫就全get了。赋能或许和授权有一点点像，但其涵盖的内容又千差万别。再怎么授权也是在许可的范围内做限定的动作，而赋能就完全不一样了。
看到这样一句话：在工业时代，物理学的哲学统治了这个世界;而如今，生物学哲学统治这个信息时代的世界。这种哲学将信息、人和组织视为有生命的体系。物理学的世界里，推一推，动一动;生物学的世界里，我们不在聚焦于局部，而是聚焦于整体。
赋能就是做正确的事请。在美国的一家最著名的百货连锁店，他们以给客户提供“近乎神话般的服务”而著称。他们会给每位新入职的员工一张卡片。在卡片的背面，能够看到公司唯一的规定：“我们的唯一规定：任何情况下，请做出最合适的判断”。这或许是对一个组织中赋能的最简单也最精确的解释了。
写到这儿，也该给赋能下一个相对清晰一点儿的定义了。所谓赋能，即在越来越不确定性的环境里和错综负责的新生态下，领导者把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员。看这本书的过程中，我曾经拿“teamofteams”这句话去找身边的小伙伴儿求证一下，他们一脸懵。如果他们也读过这本书，大概会对由很多的小团队(teams)组成的大团队(team)这个词组有更深刻的体悟，理解到这儿，对赋能概念的理解也会更进一步。因为这本书的英文名字就是“teamofteams”。
赋能读书笔记
Q1、什么是赋能
A：积极心理学意思：通过改变语言、环境和态度来给别人正能量。
商业领域意思：大企业给小企业提供支持， CEO 给团队管理者提供支持，管理者给团队的个体成员提供支持。
Q2：传统组织的两个显著特点
A：一个是中心化，另一个是可预测。
Q3：传统组织形式放在现代环境下为什么不适用?
A：麦克里斯特尔：技术迅猛发展导致的。
以互联网为代表的一系列高科技的出现，让人与人之间的互动变得极为方便与频繁，社会分工变得极为复杂，我们面对的事物已经从复杂变成了错综复杂。
中心化的管理方式可以解决复杂的问题，但是面对错综复杂的问题往往就束手无策了。
Q4：什么是复杂的?什么是错综复杂的
A：可以通过努力来解决的，是可以控制的。有些错综复杂的问题就完全控制不了了。比如说互联网环境下的舆论，天气和股票
Q5：什么样的团队可以应对这样错综复杂的局面?
A：麦克里斯特尔的观点：在错综复杂的局面下，我们需要把大团队拆分成小团队，小团队要有敏捷性，并且有明确的目标。;:
Q6：怎样打造这样的团队?
A：以海豹突击队为例，所有的训练的一个主要目标就是默契配合，他们下了很大功夫来对待有效协作这件事。
哈佛商学院团队专家艾米.艾德蒙森：伟大的团队中，所有成员都会彼此信任，随着时间的推移，这些人会发现彼此的优点和弱点，这使他们能够像协调一致的一个整体般行动。
Q7：管理者如何打造出超级小团队?
A：三步走：
①思想观念上，像园丁一样去领导，营造良好的成长环境
②突破深井，建立关系
③打造体系思维，充分共享信息
Q8：如何像园丁一样领导
A：不干预花草的生长，只是定期浇水、施肥，营造一个良好的环境，让植物自行生长。
采取“双眼紧盯，双手放开”策略，用耐心去创造决策氛围，培养下属的判断力。
Q9：如何突破深井，建立联系
A：打破团队与团队之间的深井，鼓励团队成员多和其他团队成员横向协作，团队之间如能紧密协作，个团队才能凝聚，组织的战斗力才能整体强化。
Q10：如何打造体系，充分共享信息?
A：每个人不但能把手里的事情做好，还要时刻关注组织大目标。时刻像领导一样，抬头看路，用体系化的思维去做决策。培养团队成员体系化的思维则最重要的就是充分共享信息。重复共享信息，才能培养团队的大局观，做出正确的决策。
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