执行力研究报告

执行力研究报告

随着个人素质的不断提高，使用报告的频率在上升，报告中提到的信息都要准确。我相信大多数人写报告都会头疼。以下是小编收集的关于执行力的调查报告，供大家参考，希望对有需要的朋友有所帮助。

执行力研究报告1

一、基本信息

两年来，全x围绕x委“优化升级二次生产，突出发展三次生产”的战略部署，把相关大型项目作为加快发展的重要支撑点，作为工作重点，坚持内外并举，大力推进招商引资战略的推进和升级。共批准23个项目，价值xx万美元，65个项目超过1000万元人民币。经济结构得到调整和优化，刺激了李沧经济发展，改善了李沧城市环境，对促进和谐李沧建设、加快现代青岛核心x建设发挥了积极作用。

(一)多管齐下，加大大型项目的引进力度。实行内外兼修的战略，“以韩日为主，拓展港台，拓展欧美”，“重点引进先进制造业和现代服务业”；落实岗位目标责任，层层分解指标，构建“政府主导、部门联动、企业主动、社会推动”的招商引资工作格局。我们采取了专业投资、网上投资、商业投资、委托投资、产业投资等方式。，并开辟了投资渠道，各项指标均居全市前列。

(二)多方协调，推动大型项目落地。成立对外开放领导小组，加强对全x对外开放工作的领导；大项目实行领导负责制，所有大项目由x领导安排；牵头部门已经落实，每个项目都有具体的工作部门；加强监督，每月汇报进度；采取了考核奖惩措施，增强了敬业精神和责任感。

(3)多管齐下，为大项目铺路。一是出台投资激励政策，调整投资结构，引进一批技术含量高、能耗低、税收贡献大的二、三级生产项目；二是着力破解“瓶颈”约束，努力挖掘土地资源，全面推进拆迁安置，积极沟通调整计划；三是加大旧城改造和村庄基础设施建设，完善各种配套设施；第四，与财税部门沟通，有效解决融资问题。

总的来说，近两年我x大型项目落地情况总体不错，尤其是前十的二三级项目，除了少数调整和部分未在规定时间内完成外，进展顺利。基本上是当年推出的，当年落地的，也有当年开花的。

从上表可以看出，今年二产项目进展不错，但三产项目进展并不乐观，没有达到预期目的。年底了，还有七个月。在时间紧、任务重的情况下，要完成年初确定的目标任务，给人民一个满意的结果，必须增强危机感和紧迫感，增强时间意识和效率意识，克服困难，加快实施步伐。

二、存在的问题

第一，规划调整难。

有些大项目与计划不符，是因为计划超前，投资滞后；有的需要调整土地使用性质；有些侵占绿地；有些容积率太高；有些建筑太密集了。但我x没有规划审批权限，需要反复与市主管部门沟通协调。今年十大三产项目要调整用地性质，人为增加工作量，影响项目落地。

二是土地手续耗时过长。

有的土地证做不到；有的还要另行签订土地补偿协议；有的要按经营性用地上市；有的还要申请土地使用指标。随着陆门收紧，大型项目落地直接受限。另外，有关双方在地价问题上很难达成一致，也很难腾退土地。资源分散无序，难以满足对土地需求量大的大型项目。全x闲置地块和作坊总量3000亩以上，单个地块或作坊平均规模不足2亩。这些地块和工厂分散在已经开始运营的村庄、住宅楼和工厂。整合难度大，开发成本高，或者由于住宅楼和工厂的阻碍，短时间内几乎不可能开发出来。即使从精细化工园x和城市工业园x的角度来看，也只是一个概念性的园x或初步改造后的园x雏形，与九通一级标准化园x的要求还有很大差距。土地问题已经成为制约大型项目落地的最大“瓶颈”。

第三，限界大。

沧口机场限界67米，但我们大部分重大项目都超过了。几乎每个项目都需要和部队沟通协调，耗费大量精力，占用大量时间。

第四，拆迁进度慢。

赔偿标准不一样，盲目攀比。补偿协议难以达成，直接影响大型项目落地进度。

第五，信息不通畅，整体协同性没有得到充分发挥。

第一，大项目意识不够强。发现项目x街道不明，相关职能部门对项目进展不清楚，整体关注度不高。

第二，需要充分调动积极性。每年十个二三级经济项目都是x委做的战略决策，事关全局。一旦确定，就要积极参与工作，但有人认为自己不是主要责任单位，没有纳入考核范围，说的多，做的少；成绩列入总结，但对工作的关注度、关注度、参与度大大降低，甚至避重就轻。特别是少数具体工作人员缺乏战胜困难的决心和信心，阵亡就撤退，导致一方面领导急，一方面项目单位热，但具体工作不急不热。

第三，信息资源不共享。就一个项目来说，跑招商的只谈引进，谈地价的只谈地价，跑规划的只谈规划的调整和审批，跑施工的只谈施工。信息差，缺乏沟通，缺乏相互了解，投入人力、物力、财力，但工作推进效率不高。

第四，服务效率有待进一步提高。

第五，审批的行政效率不高。有很多现象，比如审批程序复杂，办理过程缓慢，推诿扯皮等。，对大项目的亲和力不足，促进大项目落地的绿色通道少，灵活性和弹性措施少。

第六，后续服务效率不高。注重引进，但引进后服务跟不上，与项目单位要求相差甚远。

此外，还有其他威胁因素制约着大型项目的落地。首先，发展中国家吸引外国投资的竞争加剧。外国投资者，尤其是跨国公司，经常在多次访问许多国家和地x后做出投资决定。巴西、印度、波兰等竞争力强的国家的一些优惠政策比中国宽松。人民币升值、利率调控、两税融合、出口退税调整等宏观经济条件和经济政策的变化，增加了大型外商投资项目在华落户的不确定性。二是以天津xxx为中心的珠三角、长三角、京津唐地x成为吸引FDI的三大核心x域。

三、市南、高xx、开发x、城阳等。依托省级以上园x，逐渐形成了吸引大型外资项目的增长极，中间的四方和李沧处于吸引外资的凹侧，在吸引大型项目的硬环境中表现疲软。特别是外向型、效益型的外商投资项目，很难落户李沧。外向型和追求效率的外资更注重优惠政策和投资环境。目前，青岛有7个国家级工业园x和20个省级工业园x，不仅配套设施齐全，投资环境良好，而且税收也比我们更加优惠。单从所得税来说，我们x是24%，开发x是5%。城乡结合部的特殊位置使李沧成为追求效率的外商考察青岛地价的参照系，谈判价格的向下竞争增加了我x招商引资的行政成本。我们引进的蒙牛乳业青岛物流配送中心项目位于城阳交界处。我们的地价是32万，而城阳的地价只有6万。地价差一半，直接威胁项目落地。

三.意见和建议

(一)强化大型项目意识。我们地x每年推出的二三产十大经济项目，只需要两个月就能完成。时间紧，任务重。第一，要进一步统一思想认识。全x要站在李沧发展大局的高度，充分认识大型项目在带动产业、调整优化经济结构、转变经济增长方式和经济可持续发展中的重要作用，始终把促进大型项目落地作为工作重点。第二，要进一步增强机遇意识和忧患意识。

抓住第三次国际产业转移、半岛制造业基地建设、奥运会、缩小南北差距等难得的历史机遇，充分发挥土地资源丰富、大企业集中在辖x、商贸产业发达等有利因素，克服冒险、盲目乐观等错误观念，集中力量参与大项目落地，不让签约的大项目从我们身边擦肩而过。第三，要进一步增强紧迫感和责任感。政府部门、基层单位等相关方要牢固树立大项目、大时间、大落实的理念，做到意识到位、措施到位、行动到位。坚定实施“四个十”工程的信心坚定不移，“谈项目就签合同，落地就承包，落地就开工”的理念落实到具体工作中。

(二)加强组织领导，严格责任追究。第一，大型项目实行一对一联系制度。地x领导要领导，带领，协调一个大项目。第二，要分解目标，落实责任。不仅要有具体的承担部门和责任人，还要细化每个阶段的目标、任务和完成时限。建议重点项目成立公关团队，确保每个项目，每个环节真的有人管理，有人抓，有人跑，有人督促，确保大项目不失败。第三，要加强调度、跟踪和监督。建立项目进度网络图，采用倒计时法，明确项目各阶段的工作目标，分段实施。对于进度，特别是进度缓慢、困难和问题较多的项目，政府应及时召开工作调度会，分析原因，提出对策。要加强跟踪监督，确保大项目按计划进行，要真正做到全力以赴的去思考项目，要跳下来抓住项目，要时刻把大项目记在心里，记在手上，记在行动上。第四，要建立问责机制。对于那些因工作不力而耽误机会和项目进度的单位和个人，要追究其责任，这体现在年度绩效考核和干部晋升上。

(三)加强前期研究和论证工作。首先，我们一定要引进适合我们地x的项目。目前，我们地x有许多项目需要讨论，所以我们应该注意从吸引投资到选择投资的转变。特别是能够增加财政收入、调整产业结构、提升李沧形象、减少污染和可持续发展的项目被视为引进重点。坚决守住大门，放弃占地大、效益差的项目进入。同时要站在“两x一心”发展战略的高度，合理布局，使引进项目既能相互冲突，又能相互补充。要全面评估和全面考察项目投资人情况，防止上当受骗，减少盲目性，特别是杜绝“押马”问题。第二，要进行科学论证。第三产业重大项目位于人口密集地x。要充分调查论证，提供合适的地段，充分发挥存量土地的作用，量力而行，循序渐进，将某些条件成熟的项目纳入工作计划。有必要对成功的项目进行分析和借鉴。对不符合规划和用地要求的项目，要慎重考虑，严格控制，避免因用地性质变化或规划反复调整导致项目在落地过程中搁浅或延误。

(4)重点应放在大型项目的推广上。发现二级生产项目的落地情况好于三级生产项目。目前，一段时间的大部分精力都应该放在三大工程上。第一，要抓住第三产业的重点项目。发展前景广阔，对税收贡献突出，影响巨大。各方面都比较成熟的，要着眼于前进，攻坚，突破，树立形象，让老百姓看到希望，让有关方面树立信心。二是要抓住影响项目落地的“瓶颈”因素，重点解决土地、规划、拆迁等问题。建议将土地、规划、拆迁、街道等部门的高素质人才调至具体项目组，充分发挥其作用。有了科学的态度，灵活的措施，高效的作风，集中的领导，集中的精力和财力，大项目才能全面完成。第三，要有所作为，不作为。对于没有完成希望的项目，要坚决放弃，集中人力、财力、物力等优势资源，偏向能按时落地的大项目。

(5)狠抓大项目落地。据调查，当年列出的未完成项目不会结转下年。由于关注度下降，这些大型项目被推进得更慢，甚至消失了。此外，由于土地、规划、拆迁、清拆、资金等方面的限制，引进合适的大型项目难度较大，土地也比较困难。针对这些情况，建议将那些需要两年甚至更长时间才能完成的项目结转到下一年，继续列入“四个十”项目，给予充分重视，做好推广工作。

(六)加强沟通合作，做好各方面服务。第一，要扩大项目公关团队的参与。大型项目一旦签约，发展改革、涉外经济、规划、土地、城建、街道等。应自始至终参与，从项目批准到选址。二是确定每个阶段的主要责任部门。签约前，重点关注对外经济和发展改革；在手续上，土地和规划是主要任务。在拆迁阶段，以街道办事处为主；建设阶段以建设和城管为主，其他部门全力配合，全程提供零距离“星级服务”，不可割裂。第三，要共享信息资源。需要定期做调度，交流需求，互相帮助做工作，避免因为自己的战斗而造成信息闭塞的问题。

执行力研究报告二

在目前医院管理的诸多问题中，虽然表现形式不同，原因也不同，但实践证明，医院管理中执行力的缺失已经成为医院发展和绩效管理提高的瓶颈。摘要:笔者根据“医院管理年”活动中反映的一些问题，揭示了医院管理中执行力不足的表现及原因，并提出了相应的解决办法供探讨。

1医院管理绩效执行力不足

第一，医院管理者的自我认知与实际情况存在差距。我们很多从事医院管理的同志，包括医院领导，甚至医务人员，平时对自己的工作感觉比较好，但与实际发现的问题相比，差距比较大，比如制度执行不严，医院管理趋于“人治”。

第二，医院管理研究和医疗业务研究有差距。大多数医院经理来自商业岗位。通常他们在医学教学和科研中花更多的时间学习医学业务，而学习管理的时间较少，即重业务轻管理，不注重纠正偏差和细节。

第三，高x技术和x项目的开发与医院基本质量管理的重视程度存在差距。医院领导非常重视高x技术、x技术、x项目的开发，这也是必要的，但忽视了基础质量的管理。特别是一些“三基三严”培训缺乏实效。制度的执行状态比较模糊，比如考核制度的执行，有的医院只是走过场，搞形式。

第四，医护人员的沟通能力和患者的期望有差距。一般认为我们医务人员的沟通能力较弱，无法与患者有效沟通，容易导致一些医患冲突。医务人员在服务理念上跟不上社会经济的发展，服务理念老化。在一定程度上，他们缺乏以人为本、以病人为中心的服务理念。

2医院管理执行力不足的原因分析

一个是经理自己的原因。管理者决定整个团队执行力的强弱，一个医院管理者决定一个医院的执行力。管理者职责不清，就怕承担责任，导致相互推诿扯皮。如果管理不到位，很容易产生雷声大雨点小的现象。如果管理者采取形式主义，医院的规章制度和文件就失去了意义。

第二，医院体制的原因。制度是医院一系列成文或不成文的规定。实施规章制度的目的是期望获得最大的潜在利润，从而提高组织协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些不合理，导致执行不力。有的医院不结合自己医院的实际情况，完全照搬制度，机械照搬，造成“水土不服”。企业管理层认为，制度的实施不是关键，关键是制度的制定要综合考虑。

三、医院执行的原因。患者不了解医院的内部流程，只关心执行结果，比如患者到医院就诊的流程是否方便，流程是否简单，服务是否规范。如果实施过程过于繁琐或者受到条款限制，会严重影响实施。也影响医院服务质量和患者满意度。

第四，医院监管的原因。监督是跟踪评估，监督是执行的灵魂。善于执行的人都会关注监督机构的制度、计划和执行。有两种情况，一是没有监督，二是监督的方法不对。医院管理实施往往侧重于经济效益的反馈和评价，而忽视了对整个管理过程的分析和监督，忽视了实施细节的到位。各级群众的医疗需求得不到满足也就不足为奇了，看病难看病贵。

3提高医院管理执行力的主要措施

执行力的三个核心是人员流动、战略过程和运营过程。战略是做对的事，运营是做对的事，人员是用对的人。这里主要分析执行过程，即执行前、执行中、执行后的执行环境。

3.1必须有一个好的管理团队。医院的发展需要资金、学科、人才，也需要以院长为核心的高层次、中层管理团队。一方面要努力营造团结协作的良好整体执行氛围，严格按照程序、制度、客观规律办事，执行程序的人要对“事”负责，淡化个人作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率。另一方面要增强大局意识，在全院上下象棋，克服部门本位主义。当不和谐发生时，他们应该求同存异，同时敢于承担责任

为了在管理过程中获得良好的执行力，医院领导必须以身作则，注重发展战略和管理执行力。领导是战略实施最重要的主体，但不是动手。要注重下属执行力的培养，充分发挥每个人的积极性，物质激励与精神激励相结合，激发医院高、中、普通员工的敬业精神。

3.2建立完善的医院经营管理体系是必要的。通过开展医院管理年活动，医院管理日趋规形成了相对完善的管理运行体系。实践证明，现代医院管理和运营体系将引入ISO9000家庭标准质量管理和质量保证体系，这对医院的现代化管理是非常有益的。

第一，ISO9000标准的实施主要是规范各部门的职责，建立文件(记录)制度，以人为本的法律制度。文件可以指导、评估、跟踪和改进各级人员的医疗服务行为，克服习惯性、随意性和经验性的传统管理方法，提高效率。

第二，ISO9000标准实施后，我们将采取目标管理，明确各部门的质量目标，加强管理，确立各级人员的职责，理顺部门与岗位的关系，规范医疗流程，减少资源浪费和不必要的成本，消除扯皮和推诿现象。

第三，ISO9000标准在医院的实施是一个充分参与的过程，使医疗机构的中高级管理人员亲自参与标准的策划、编写文件和运行，提高了医院的管理水平。

第四，推广ISO9000标准将引导医务人员树立以患者为中心的服务理念，规范和控制与患者和医疗服务质量相关的所有流程，充分把握患者需求，完善整体服务体系，增强竞争力。同时，将继续对医务人员进行有效培训，对不符合要求的相关规定和操作规程可采取自我纠正和预防措施，消除不合格和潜在不合格隐患，降低风险，提高医疗质量。

第五，ISO9000家庭标准的实施不仅可以获得外部效益，还可以证明机构有能力持续提供优质服务，同时可以展示医院的技术实力，提升医院的核心竞争力。

3.3建立医院执行文化执行型企业必须通过企业文化影响所有员工的行为。因此，有必要构建企业执行文化，改善企业执行的环境和氛围。医院文化作为医院的管理理念、行为准则、管理理论和宗旨，是医院发展不可或缺的重要组成部分，在潜移默化的影响中起着无形的作用。没有文化的企业，就是没有生命的企业。