【论文摘要】 当前我国企业的国际化势所必然，规避不同文化的差异所带来的文化冲突，对于企业的国际化经营十分重要。文章针对于此和我国大部分企业的国际化进程尚处于初级阶段这一现实，提出企业应在国际化进程中进行文化准备以降低跨国经营的风险。
【论文关键词】 国际化文化文化准备
一、跨文化冲突及其带来的管理风险 著名的比较管理学专家霍夫斯坦特(G·Hofstede)将文化定义为在一个环境中人的“共同的心理程序”，是该社会群体所广泛认同和接受的价值模式，因此具有很强的排他性，文化冲突就是指不同形态的文化或文化要素之间相互对立相互排斥的过程。相对于单一文化背景下的管理，文化冲突为企业国际化经营的管理带来更多的风险： 1.沟通风险。
如果沟通双方文化背景不同，并且忽视文化背景迁移的影响，各自以自己的解码规则去理解对方信息所包含的意义，将带来沟通误解和沟通错位的发生，管理者也就无法进行正确的决策，决策也无法贯彻，从而使得国际化经营中的沟通风险大大提高。 2.激励与管理风险。
上世纪50年代以来，激励理论得到了充分的发展，诞生了X—Y、激励—保健、认知评价和期望等一系列理论，但这些理论都建立在同样一个基本心理假设上：人们的行为动力来自于既定目标的实现所带来的需求的满足。管理在激励过程中就是根据需求强化动机，进而影响员工的行为。
3.决策风险。文化的相对稳定性和传承使得文化深刻地影响着管理者的决策模式，然而在国际化经营中，多种文化模式同时并存，文化冲突将可能造成决策模式的变异和混乱，带来对信息误解、误判，造成决策的准确性和效率降低。
4.商务惯例风险。文化在发展中均具有深厚的历史背景，形成各自独特的图腾、仪式、传统和禁忌。
忽视文化差异所形成的不同民族对于象征符号（颜色、数字、花卉等）的偏好或禁忌往往会使企业及其经营管理活动遭到当地员工和消费者的抵制，甚至还可能遭受所在国政府及其有关部门的限制和制裁。
二、跨文化冲突的成因分析 1.文化优越感。文化优越感的一种表现为固执于本企业的原有文化，不注意在国际化经营的条件下，对原有文化进行调适，不注意将本企业原有文化与所进入地区的文化相融合，无视所进入地区文化对企业经营活动的影响，这都将导致文化冲突的产生和激化。
2.文化敏感性不足。企业国际化进程中，由于忽视文化冲突对管理绩效的影响，对所进入地区的特定文化不作系统深入地了解，漠视当地员工在价值观和行为习惯上的差异，过分强调管理原则和方法的普遍适用性，从而无法克服由于各自文化传统的差异而带来的在管理方式和管理目标上的不同理解，造成对环境变化和信息反馈反应迟钝，酿成文化冲突。
3.语言和沟通障碍。不同的文化模式有着不同的沟通方式，由于沟通方式的不同，以及不同文化背景形成的不同的信息传递的编、解码规则，往往造成对于同一信息的理解产生差异，形成沟通误会，在一定条件下也可能演变成文化冲突。
4.对文化冲击准备不足。人类学家奥伯格在研究文化差异对人们行为的影响时发现一个人从所熟悉的文化环境进入到新的文化环境后会产生焦虑的情绪。
这种心理反应一般包括4个阶段：对于新进入另一种文化的国际化管理人员，在第一阶段可能由于新鲜感而感到非常乐观，一段时间后，进入第二阶段则会发现自己原来所熟悉的沟通方式、经营理念、行为规范都变得无效和不被接受，进入者不得不为建立新的沟通模式而努力，再往后，进入者陷入来自视、听及各种线索的、自己无法解释的信息的围攻，挫折感和混乱感强烈，在此条件下，如果不能深入了解和适应当地文化进入第四阶段的适应期，则文化进入者会无法适应，不安将转化为焦虑和愤怒，正常的管理沟通和决策受到干扰，导致文化冲突。
三、跨文化管理的机制和理论基础 1.跨文化冲突对企业绩效影响的两面性。如Berrey(19
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6)在研究跨国公司的过程中发现，跨国企业需要拥有多元化的惯例以应对多元化的世界，跨国公司甚至可以通过并购文化差距较大的公司来占有更广泛的有潜在价值的惯例。Morosini、Shane & Singh（1998）分析了52家意大利和英国企业在1987年～1992年间的跨国并购，指出有些民族文化差异甚至提高了跨国并购的业绩。
2.文化、企业文化及其关系。劳伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在深入研究的基础上提出文化是由企业环境、企业价值观、企业中的英雄、各种典礼和仪式，以及文化网络5种要素组成。
这都说明文化和企业文化都涉及人们的价值观，企业文化的核心是企业的价值观，而其巩固和传承则有赖于围绕企业价值观所设计的各种制度、典礼、仪式和传奇。而这些设计能否为组织成员所接受与他们是否与所处的社会文化背景相冲突密切相关。
这要求企业在国际化经营中，应根据文化背景的多元化而对企业自身的文化中的一些内容做出调适。 3.文化变革与跨文化管理。
传统理论认为企业文化变革的目的是使企业文化更加适应企业所处的经营环境。而企业国际化进程中对企业文化的变革提出了现实的需求，与一般的文化变革不同的是，企业文化变革所要解决的往往是其核心价值体系与多元文化背景的匹配问题，更多涉及的是跨文化管理。
尤达严·雷（Udayan Ray）1996年提出建设跨文化管理的三阶段理论：发掘差异阶段、评价差异阶段、认知差异阶段。 4.文化准备。
本文提出我国企业在国际化进程中应进行文化准备，在对自身企业文化和经营环境中的社会文化背景进行深入分析的基础上，主动设计和调整企业文化中的某些要素，并在企业的经营理念、激励机制、组织结构和人力资源等方面未雨绸缪，从而降低国际化经营中功能不良的文化冲突发生的风险，发掘文化多元化在管理实践中的价值。
四、国内企业国际化进程中的文化准备 1.文化准备内容。
（1）文化分析：文化分析是企业进行文化准备的基础和前提，企业国际化经营的文化分析主要集中在两个方面：一是认真剖析本国文化和他国文化的差异。第二，企业还应对自身的企业文化加以解析，弄清哪些要素是构建其形象、经营传统和核心竞争力的核心价值理念，而哪些是典礼、仪式等形式的文化适应性要素，为进行适应国际化经营的文化变革建立合理的参照系；
（2）文化重构：文化重构是指在文化分析的基础上，在企业内创造理解和尊重不同文化的氛围，正确认识文化差异对于企业经营绩效的影响，围绕构建企业核心竞争力的那些核心价值理念并结合国际化经营的战略规划，自上而下地推行与企业国际化经营战略相适应的适度文化变革，并根据不同社会文化背景，重新设计组织机构、激励机制；
（3）人力资源准备：国际化经营对管理人员在知识、技能、沟通技巧和经营理念上提出了更高的要求，企业必须审慎地对待与此有关的人力资源决策，对当事人提供丰富全面的跨文化培训，减少外派员工的跨文化冲击，协助本地员工理解和融入公司的企业文化；
（4）文化适应性训练：一方面在公司建立理解和认同跨文化差异的氛围，另一方面，把在不同文化环境中工作和生活可能面对的情况和困难展现在学员面前，为他们建立适当的心理准备，提高他们解决这些困难的能力。 2.文化准备的步骤。
（1）文化认知：即在文化分析的基础上，对不同文化中的一致性和各自具有的不同的逻辑加以领悟和评价，并告知公司中的每一个人；
（2）文化沟通与融合：管理者必须正确认识和评估文化差异及其对企业绩效的影响，采取包容、尊重的态度学习并吸收其他文化，以及其中有助于本企业发展的内容。在此过程中管理者一定要突破原有文化所形成的沟通定式，注意不同文化背景在语言表达、沟通模式、信息传递机制上的差异，在不同的企业成员、亚文化群体中建立广泛有效的沟通渠道；
（3）文化重塑与传播：在文化认同的基础上，国际化经营的企业还应根据环境的要求和经营战略的需要对原来单一文化背景下的企业文化进行自上而下地调整，从不同文化中的共通点出发，围绕企业核心价值理念塑造共同的价值取向，运用内部营销手段和精心设计的激励机制使得新的文化理念在公司范围内迅速传播并以此来指导和规范员工的行为，最终建立起融合各方之长的新型企业文化与合作。 3.文化准备的手段。
（1）跨文化沟通，我们可以借鉴GE公司所创立的方法，遵循说明问题、确定沟通目标、编辑基本信息、裁剪信息、发给听众、建立联系、衡量结果六大步骤，在对文化差异及其影响建立合理认知的基础上，通过对文化差异的信息进行选择、编辑、裁剪，有效传递给公司每一个有关人员，并根据反馈评估效果，改进沟通体制，实现不同文化群体之间的良好沟通。
（2）文化敏感性训练，其内容主要包括两方面：一是介绍有关本国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点；二是培训外派人员对所进入地区文化特征的理性和感性分析能力。
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