业财融合视角下中小企业全面预算管理问题研究

题 目：业财融合视角下中小企业全面预算管理问题研究

摘要

信息化时代，中小企业经营面对着新环境、新机遇、新挑战。中小企业作为一个盈利性组织，通过计划、组织、协调、控制等管理职能对起内部进行综合管理，以达到既定企业目标。在实施管理的过程中，各部门之间的协作运转和执行力成为组织运行机制的重中之重。将中小企业预算作为一个企业的决策起始，可以使中小企业运行效率更加有效。全面预算管理就是要在既定目标的牵引下，不断调整、优化企业各类资源，最终达到控制企业正常运行、提升内部资源配置效率、规避企业外部经营风险的目的。受理论发展还不完善、应用实践还在探索等因素制约，我国目前的全面预算管理实践还存在诸多问题，探索全面预算管理的理论和应用，引入业财融合理念对其优化，对于推动管理会计体系建设和实现中小企业发展战略都具有重要研究价值。本文以理论结合实际，介绍了中小企业实行全面预算管理的现状并分析存在的问题，就企业如何有效开展全面预算管理提出针对性策略。

关键词：中小企业；业财融合；全面预算管理

一、引言

（一）研究背景

目前中国经济正处于经济发展总量和数量角度而言的经济增速换挡期、质量和效益方面而言的结构调整阵痛期以及针对宏观调控的方向和手段而言的前期刺激政策消化期的关键时期，即“三期叠加期”，如何适应经济新常态，是摆在中小企业面前迫切需要思考及解决的问题。

中小企业在成长的过程中，其规模也在不断扩张。机构之间、组织之间、部门之间联动协调机制也会随之出现滞后性。很多管理流程就需要中小企业打破界限、格局，以宏观管理视角协调跨部门、跨区域的中小企业事务。而财务管理方面的滞后发展，掣肘着中小企业进一步转型升级的步伐。在统一的协调机制中，全面预算管理通过资金预算这个抓手，对各个部门财权进行计划、协调、控制，起到调配平衡，提升资金使用率的作用。

全面预算管理以中小企业目标战略为起点，实现全面预算参与、全面预算编制和全过程预算执行。全面预算将中小企业的日常经营目标与中小企业的战略目标相结合，将中小企业的长期战略目标与短期目标相结合，实施日常经营计划，合理优化中小企业资源的组织，充分利用有限资源，为中小企业带来最大的效益。

国家大力支持应用管理会计，财政部公布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》鼓励中小企业推进业财融合的实现，依托国家政策指引，建立财务共享服务中心，探索创新的财务管理模式。业财融合为中小企业顺应发展需要自发产生的一种变革，财务业务实现融合发展，促进财务预算的顺利实现，有利于促进业务提升，从而更大发挥预算的指导作用。

（二）研究意义

1.是提升中小企业管理水平的重要抓手

中小企业运营管理中所面临的一个难点就是如何打通管理中的重要流程和关键节点，而预算管理的设计则能够解决这一问题，从而帮助中小企业实现对发展运营的控制，进一步提升中小企业的管理水平。通过有效的全面预算管理，能统一规划中小企业的战略发展、分解业务与职能的上下同欲，并能在发展过程中及时分析与反馈问题，从而调整中小企业的发展方向，在业务完成后也能够与预算进行对标分析、绩效考核，最终完成管理的闭环，从而使中小企业自身管理运营水平得到全方位的提高。

2.是打破中小企业各部门信息壁垒的重要手段

预算的沟通过程，实质上就是对中小企业资源的再分配。在实现全面预算管理的情况下，能够实现财务部门和业务部门在预算编制、反馈和控制等各个环节信息的相互交流和融通，从而能够使中小企业利用贯通的数据实现更好的战略规划和业务制定，获得更有效率和更精确的预算管理。

二、文献综述与理论基础

（一）文献综述

1．全面预算管理文献综述

（1）国外全面预算管理相关研究

预算这个词最早出现于英国，反映了议会对政府部门的费用控制，是预算制度的最初来源。国外预算管理从19世纪末开始首先应用于政府机关，以“国家预算”的形式为政府服务，然后逐渐应用于中小企业经营。Frederick W Taylor（1911）创立了科学管理学说，使管理功能独立于中小企业的生产职能，并建立了标准成本制度。Lewis（1970）首次提出了一种新的预算编制方法——零基础预算法（Zero－Base Budgeting，ZBB），其编制的起点是零，要求中小企业编制预算时不受历史数据或经验的影响。

随着战略管理理论的发展，预算管理理论也取得了新的突破。Kaplan.R.S和Norton.D.P（1992）创建了平衡记分卡，通过财务、客户、过程管理和成长学习四个方面分解中小企业的战略目标、将长期战略目标和非财务指标集成到预算管理中、帮助中小企业更好地实现长期发展目标，并防止在经营决策过程中发生短期行为。Fruitticher Lee和Nancy Stroud（2022）对医疗、教育、商业保险等三个行业进行了比较，指出不同行业的中小企业战略和目的，在预算管理的利用程度方面有很大差异。David Upton（2022）调查了社会价值取向和集体激励合同对中小企业业绩和绩效变化的影响，发现将社会价值取向纳入预算等管理方法有助于提高员工的积极性，促进内部合作。Andry Arifian Rachman（2022）以问卷调查的形式指出，预算参与程度可能影响预算目标的实现，并可能导致预算松弛。Lavarda（2022）等人通过对案例中小企业的研究认为，预算参与并不能降低中小企业预算中存在信息的不对称。Marco Rizzo和Manuela（2022）对在实现预算管理目标的过程中，如何最大限度地发挥预算参与的干预作用和激励作用进行了分析，认为预算参与对于全面预算管理目标的实现极其重要。

（2）国内全面预算管理相关研究

上世纪九十年代以来，随着经济体制改革的不断深化，我国的中小企业逐步融入到国际竞争及经济一体化的趋势中，理论界也逐步展开了对预算管理的研究，理论研究日渐深入和预算管理实践也更加全面。20世纪90年代到本世纪初为理论引进阶段，学者们主要和介绍了发达国家预算管理的理论和经验，并结合我国的实际情况提出了一些建议。王斌（1999）介绍了四个基于不同起点的预算管理模式，即以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点和以现金流量为起点。中小企业根据不同的预算起点，制定出相应的预算战略。潘飞和郭秀娟（2022）对基于作业基础的预算与中小企业战略和价值链优化之间的关系进行了调查，认为基于作业基础的预算较为透明，有利于优化中小企业资源分配，改善决策和业绩评估，提高中小企业运营灵活性。雒敏（2022）研究了预算松弛的原因，2022年开始，对沪深两市1008家中小企业连续四年的公司财报进行了实证研究，得出了公司规模、债务结构、公平性等导致预算松弛的结论。佟成生、潘飞（2022）以权变论为基础，认为根据不同中小企业的生产经营情况，预算管理应结合其经营特点，帮助中小企业预算管理最大限度地发挥作用。于增彪（2022）指出，中小企业全面预算编制的起点主要不是受生命周期的影响，而是受组织机构及其产品的市场表现影响，因此中小企业在编制预算时应该以净利润或每股收益为编制起点。王鹏，宋侃，干胜道（2022）提出，中小企业在确定预算的起点时应结合权变理论，考虑其外部环境和自身组织情况，以此来确定最佳的预算编制起点。刘正奇（2022）以经济全球化、经济改革为背景，讨论了全面预算管理在新形势下遇到的问题，并提出建立新型预算管理理念、编制刚性化和控制柔性化等对策建议。宋良荣和江红（2022）为优化预算管理系统，提出将EVA纳入其指标体系。

2.业财融合文献综述

（1）国外业财融合相关研究

国外对业财融合理论的探索可以追溯到20世纪90年代Oliver Wight（1994）发表的研究结果——制造资源规划（Manufacturing Resource Planning，MRP理论），提倡利用互联网技术连接中小企业内部各系统，从而保障业务数据和信息在中小企业内部充分流动，能够更加准确地制定计划，也使得计划的执行更加透明。S.Meral Cakici（2022）认为中小企业各部门间信息是不对称的，通过构建动态的平衡框架，他发现中小企业推进业财融合对输出、消费、投资等方面有积极影响。Jansen M（2022）提出，业务流程创新可以以财务共享为起点，通过重塑财务管理模式，提高公司管理水平。Kaplan R.S，Norton D（2022）等人在《哈佛商业评论》上发表文章，引入平衡记分卡概念，同时提出了与BPR理论本质相同的核心流程再设计理论（Core Process Redesign，CPR理论）。CPR理论相较于BPR理论更符合中小企业管理实务的要求，该理论认为中小企业在对其管理流程、信息系统加以梳理和整合的同时，还应当对中小企业的组织架构重新设计，来保障实施效果。IFSS（2022）和Ron Gill（2022）认为，业财融合涉及到中小企业经营的全部流程，在信息平台的基础上实现财务流程创新和组织构架改革，能够有效减少中小企业成本，实现运营管理效率的提高和成本的降低。

（2）国内业财融合相关研究

国内大多数学者认为，业财融合是一种内部协作管理方式，业财融合须以中小企业信息化建设和人才培养为前提，重组财务流程，对中小企业经营全过程进行财务管理。刘凌冰（2022）等选取采用了预算管理的案例中小企业为样本，通过研究分析、横向对比各个中小企业的预算编制过程、预算执行过程以及预算结果，认为预算编制部门与各业务部门存在定期或不定期的信息交流反馈将会导致更加积极的预算效果，并且在一定区间内此种交流反馈的频率越高，效果越显著。程平等（2022）认为，业务财务一体化在网络、数据库、软件平台等构成的IT环境下，将中小企业经营中的业务流程、资金运动过程和数据流程有机融合，建立基于业务活动驱动的业财一体化信息收集、处理、分析流程。

廖雪婷（2022）认为业财融合是中小企业从传统的粗放管理向精细化管理转型的重要途径，对当前中小企业财务管理中的业财融合问题进行了分析，并提出了一些应对业财融合问题的有效策略。王辉予（2022）站在业财融合的视角，研究了应收账款会计核算存在的业财融合问题，并提出了改进意见，旨在使中小企业账面应收账款既符合会计准则核算要求，又能反映业务经营实际，为经营决策提供准确实用的数据。

3.文献述评

国外预算管理研究大致经历了成本预算管理、财务计划管理、全面预算管理等三个不同的发展阶段，涵盖了基本理论、预算管理行为以及针对预算应用的实证研究，研究注重科学性、系统性。如泰罗创建的科学管理论法，运用到了中小企业预算及管理中，提升了中小企业预算应用水平；比如卡普兰与诺顿在原有预算管理方法结合平衡计分卡理论，形成了卡普兰预算模式，为全面整合中小企业战略和预算提出了新思路。总的来说，西方国家的预算反映了以战略为起点、价值管理为主线、注重全面预算过程控制的趋势。

在我国，全面预算管理理论研究起步较晚，但随着中小企业管理实践不断纵深发展，日益受到越来越多学者的重视，一批典型中小企业实施全面预算管理并取得了较好的效果，与之相关的研究文章也越来越多，全面预算研究风靡一时，学者们在管理实践中总结理论，在理论研究中大胆实践，我国中小企业正处于寻找适合自身发展特点的全面预算管理转型期。

无论是针对中小企业全面预算管理还是业财融合的研究，都呈现出越来越全面的趋势，为本文研究的开展提供了良好的理论基础。但总体上，国内外基于业财融合的预算管理研究尚处于初期阶段。本文着重研究和探讨基于业财融合的全面预算管理体系优化，以期本文的研究能够在一定程度上丰富现有的预算研究体系。

（二）理论基础

1.全面预算管理理论基础

（1）委托代理理论

委托—代理理论产生的基础是中小企业所有权与经营权的分离，目的是指导委托者通过设计监督和激励机制促使代理人按照委托人意愿行事，即以契约表现的最优规则谋求期望效用的最大化。

代理人由于掌握更多的信息而更具优势，就会出现代理人为追求自身利益最大化而损害委托人利益的委托代理问题，随之产生道德风险及逆向选择问题。对于全面预算管理而言，委托代理关系的不利影响主要表现在预算编制中的信息不对称、预算的执行中利益的不一致。使用预算管理工具建立代理人的业绩评价体系，将代理人实际业绩与预算过程中设定的目标进行比较，并按适当的报酬方案进行激励，可以达到预期的控制目的。

全面预算管理便于控制中小企业的生产、销售、制造、人力等经营和管理活动，减少代理人的操作空间，发挥约束代理人的作用。而且由于全面预算管理与中小企业的生产经营活动紧密相连，在一定程度上反映了中小企业的经营情况，委托人可据此了解代理人的受托责任履行情况，减少双方信息不对称。

（2）战略管理理论

管理学大师彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）认为中小企业的目标就是战略。战略管理是中小企业对未来发展的一种整体谋划，是整个中小企业管理系统中最重要的组成部分，是现代中小企业管理的最高层次与首要任务。基础管理、职能管理和战略管理是管理科学的三个层次。中小企业战略管理确定中小企业的发展方向，涉及中小企业与环境的关系、中小企业使命的确定、中小企业目标的确定、中小企业基本发展政策和竞争战略的制定。

预算是中小企业资源配置的量化表现，中小企业经营者应以中小企业战略为基础，建立具有战略导向性的预算管理体系，通过预算编制、指标分解、执行及控制、考核及评价等一系列措施将中小企业战略目标转化为可操作的业务单元，并通过不同预算内容间的接口管理，为最终实现战略目标提供量化支撑。

2.业财融合理论基础

（1）价值链管理理论

价值链管理就是将中小企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施中小企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使中小企业的供、产、销形成一条珍珠般的“链”——价值链。

中小企业的价值链是战略实施和预算执行的直接载体，将价值链理念引入到全面预算管理中，可以引导管理者根据中小企业的战略和目标确定各环节所需的资源，以预算的形式对各环节、各部门所需资源进行重点有序地分配，实现资源的最佳配置。价值链管理涉及了中小企业研发、采购、生产、销售、基础设施建设等各个环节，通过对中小企业的经营管理活动进行价值分析，可以甄别出其中能够为中小企业带来价值或是潜在价值的环节和其中无价值的或是多余的环节，据此将资源向创造价值更多的环节进行转移，在确保中小企业正常生产经营的前提下，实现中小企业资源的优化配置。基于价值链的业财融合预算管理模式借鉴价值链和作业成本法的管理思想，以内部价值链为基础，以价值创造为指导思想，实现“业务流”、“资金流”集成的预算管理模式。

（2）平衡计分卡理论

平衡计分卡理论（Balanced Score Card，BSC）是针对中小企业长期战略目标的一种绩效管理评价体系。该理论包涵财务、客户、内部业务流程以及学习与成长等四个维度的考核指标，将公司整体战略目标分解成为多个相互关联的具体目标进行衡量。

平衡计分卡将中小企业的发展状况以数据的形式展现出来，把中小企业的愿景、使命、发展战略与中小企业的绩效评价系统联系起来，实现了战略与绩效的高度融合，这当中包含了财务指标，也包括了非财务指标，如客户对中小企业的满意程度、员工内部的执行流程、学习与成长的业务指标等补充性指标。通过这些指标的追踪、分析，能够让管理层及员工对中小企业的整体发展有更清晰的认识，共同为中小企业的发展努力。

中小企业实行全面预算管理的现状问题

（一）现实状况

我国很多中小企业都建立了全面预算管理体系，但仍然存在一些问题，根据《中国中小企业业财融合问题研究》调查结果，有48.87%的调查对象预算管理工作由财务部门牵头负责，其他部门少量参与；7.83%的调查对象预算管理工作由财务部门全面负责，其他部门基本不参与；17.39%的调查对象尚未开展预算管理工作。

由此可见，虽然开展预算管理工作被大多数中小企业所采用，但由于中小企业对于预算管理认知不够以及中小企业高层对预算缺乏足够的重视，造成本应由中小企业内部各个部门共同完成的预算工作，仅仅由中小企业的财务部门来负责完成。由于各部门较低的参与度，这就使得预算可能只是“形式”上的预算，中小企业难以通过制定的预算实现业财融合的目标。

（二）存在问题

1.机构与职能不定，参与不足，方法不科学

全面预算管理，包括中小企业管理中多个方面的预算，例如投资预算、资本预算、生产预算以及费用预算等，是一套综合的预算管理体系，需要中小企业各个部门的共同合作。

然而当前中小企业中，大多中小企业的管理较为松散，缺乏健全的管理机制，管理素养有待提高等问题。造成在中小企业内部都普遍认为财务部门作为中小企业财务的管理部门，应当由该部门通过所收集整理的中小企业财务数据，来简单地测算中小企业的增长率、费用率等财务指标，完成中小企业预算的制定。虽然这样能够得到预算，但仅仅片面依靠中小企业的财务数据，而不考虑当前中小企业所面临的行业环境变化以及未来的发展趋势，容易造成预算编制工作中中小企业各部门的配合度较低，使得预算仅仅是预算，对中小企业决策的参考性较低，难以发挥出预算的真正作用。

另一方面，中小企业管理层对于全面预算管理工作缺乏足够的重视，这就造成中小企业缺少合理的规划和安排来完成全面预算管理工作。具体包括：（1）预算编制过程中为减少工作量，对今年的开支与明年收入的关系以及其他能够影响预算的因素不进行深入分析，而仅仅通过编制预算中最为简单的增量预算法完成编制；（2）中小企业在预算销售收入、销售汇款等费用时，没有结合产品发展的前景、营销活动方案，认真分析当前市场的竞争现状和中小企业在行业中所处的优劣势，从产品、地区、客户等多个维度来进行合理预算；（3）年度预算往往是按照月度来预算，而随着时间的改变，中小企业的财务往往与预期存在一定的差别，导致后期如果不能根据变化来进行调整，预算终将成为摆设。

2.业务与财务一体化推进的节奏与导向存在偏差

中小企业由于更聚焦于中小企业业务发展，对于投入和业务KPI比较重视，往往忽略了财务回报。很多中小企业在发展的某一阶段，会选择通过“烧钱”的方式来实现业务的进一步发展。虽然有效，但却会造成在该阶段中小企业的财务与业务不能协同发展，对于财务的控制较为薄弱，导致中小企业的预算节奏严重滞后。其次，中小企业选择何种发展模式和路径，往往是根据市场来进行调整和变化，中小企业为求生存和创新，往往通过激烈的市场竞争而调整初期的商业模式和发展路径，虽然中小企业可能就某种模式实现了业务与财务的统一，但随着时间发展，也会因为环境变化等原因发生重大的变化。

3.全面预算管理信息支持不到位

当前，大多数中小企业在预算编制中采用的业务前端和财务末端的信息系统不一致，中小企业没有统一内部的信息系统，导致中小企业获得的信息太过零散且不能形成统一的标准。首先中小企业的成立初期，大多数往往自身不具有历史数据累积，因此没有能够参照的内部历史数据，属于零基预算。不仅如此，中小企业为了自身发展往往不断实现自身创新，这就造成中小企业难以找寻到与中小企业相对应的同行业数据来对比。以至于，中小企业进行预算搭建和设定考核目标的过程中，业务部门和财务部门无法在一些关键信息和指标上快速形成共识，且都没有拥有足够的证据来证实自身的观点，导致中小企业难以对未来发展的关键信息进行清晰的判别。

其次，中小企业在完成预算的各个过程中，大多仍是通过人工来实现收集到数据信息的录入和汇总，并进一步完成预算报表的汇总。预算执行中，由于一些因素导致的预算的调整，也需要手动来调整和导入。但由于预算管理系统没有完善的信息系统来支撑，这就导致预算编制的效率不高和效果不够显著。不仅如此，在预算执行阶段，由于中小企业内部没能形成统一的信息系统，不能实现预算的进一步分析，造成各部门之间无法相互协同，实现中小企业经济业务的进一步发展。

四、加强中小企业全面预算管理的建议

（一）建立专门的全面预算管理机构，健全预算管理制度

全面预算管理作为中小企业发展的重要管理手段，中小企业应当专门建立相应的机构来保证其能够充分发挥出其所具有的作用。在预算管理机构中，中小企业应当为预算编制确定合适的流程，并确定出负责人来完成预算的编制。在一般情况下，该机构应由中小企业负责人总体负责，机构成员应从中小企业内部的各个部门来选派进行预算的编制，而整体的部署、分工、协调、汇总以及修改则由中小企业财务部负责。

预算编制过程中要落实责任这一重要问题，始终坚持由中小企业负责人担任第一责任人，直接负责人则由中小企业财务部门担任。财务部门虽然在预算编制中占据着主导地位，但不应由财务部门自己来完成预算的编制，其应当发挥主导作用，积极做好各部门之间的交流和沟通，统筹兼顾预算填制的各项工作，将各项工作落实到每一位参与预算编制的人员中，充分发挥各自优势，实现财务预算和业务预算的协同，提高中小企业全面预算管理的质量。

其次，建立健全的运行管理及反馈机制，以保证预算管理活动的有效开展。在建立完善机制的过程中，财务部门应当以公司的整体战略为目标，不仅要了解公司的财务状况，更要对自己不熟悉的中小企业业务部门的发展情况加以了解，以更好地建立起符合公司实际的预算管理的沟通和反馈机制。同时预算完成后更要根据中小企业实际经营状况，对预算作动态调整，实现预算管理工作服务于中小企业经营业务并起到了监督的作用。

除了财务部门外，中小企业业务部作为预算的执行者，应当及时向财务部门反馈其具体的执行情况，以实现中小企业业务和财务信息的同步更新，让财务部门随时获得最新的系统数据，及时做出预算执行情况的分析和评价，并对预算做出调整。与此同时，预算的调整也应当建立适当的机制，为减小预算执行的偏差，可采用半年调整和特别调整并用的机制，符合当前业财融合大背景，能更好地抓住中小企业业务的发展需求，及时根据情况做出调整，增强中小企业的抵御风险能力。

（二）加强人员培育，挂钩考核机制予以激励

预算既不是只凭主观想象的“闭门造车”，也不是脱离理论实际的“空中楼阁”。只有通过调查来搜集完备的数据，并且利用科学的理论对数据进行市场分析才能做预算。预算编制过程中要加强对相关人员的培育。首先，在预算编制过程中占据主导地位的财务负责人要与中小企业的领导者充分地进行交流，达到对于中小企业的战略和方向的充分掌握。同时，由于业务持续出新，财务负责人应当以熟悉整个中小企业的商业模式和实现盈利为目的，不能以静态的数据和经验作为自身判断的标准，而应当从战略财务规划的角度来看待全面预算。

其次，在中小企业的战略大方向形成基本统一的前提下，财务预算的编制人员，要积极了解中小企业的业务发展情况，深入到公司的业务一线中去，认真学习，梳理业务脉络和发展路径，实现与业务部门在相关业务上的共识，此将极大地影响预算的核心信息点和资源的配置。不仅如此，此步骤也能够帮助财务人员更好地掌握中小企业的内部和外输信息，实现将中小企业的业务语言转变为财务语言。

最后，在中小企业的绩效考核体系中，预算指标应当作为绩效考核的一个重点方向，要建立完善的绩效考核制度，实现责权利三者的结合，发挥出考核的激励作用，实现公司全面预算管理所制定的目标。

（三）建立灵活的预算工作模型，创建滚动预测

首先预算工作的全面开展过程中，要始终把握住战略这一中心地位，对于公司所处的行业环境的发展情况、当前行业的发展趋势、市场的结构变化、行业内部竞争对手的动态和发展情况要进行充分的掌握。如此才能合理地预测和确定中小企业中长期规划中的预算期间内的各项预算目标，实现对各项经济资源的高效利用，让公司能根据具体情况对公司战略进行动态调整，实现中小企业目标价值的最大化。

其次，由于中小企业发展中业务变量和业务场景往往存在不同，所以需要建立一个灵活的财务模型，来实现模型的动态调整。此项行为并不是否定预算的严肃性，而是在预算开始的初期就是根据业务假设的不同做出了多个业务场景的预算草案，由中小企业管理人员选择出其中较为适合当时中小企业发展的模式。需注意，并非舍弃其他场景，而是予以保留，以适应未来可能产生的业务变化。如此一来，则需要求财务人员能掌握中小企业业务，选择出适合中小企业的业务假设，具备多元的Excel建模能力，当中小企业发生变化时能够立即根据变化调整相应的预算，以便中小企业管理层的决策。

第三，要及时对比预算与中小企业的实际情况，定期做好复盘工作，合理调整相应的数据，实现滚动预测，同时加强业务与财务的相互合作，让业务和财务在考核周期内相互交流，一起完成复盘的工作。对于复盘中存在的差异要及时找出原因，一些由于不存在历史数据而带来的差异是正常的，这些差异可随着业务发展不断改进。应更加关注的是未来中小企业的变化，即在当前预算的基础上，要形成月度或者季度的滚动预测，使得业务部门能够预知其所利用的资源以及未来可能存在的变化和潜在的风险。如此一来，财务和业务便成为相辅相成、不可或缺的两个支柱。

那么由此看来，如何编制预算预测方法便显得极其重要。中小企业应当根据自身的实际情况，结合相应的流程制定相应的编制指南，完成预算编制的流程。首先，要制定作为中小企业的首要发展规划的生产经营计划，并以此作为预算编制的依据，同时财务部门要提交往年的生产经营数据作为参考，并同时加强对于预算编制责任人的指导、培训和审核，以确保完成相应的工作，财务部应当加强审核预算编制基础、编制口径等一系列预算指标的合理性，同时也要核查以上指标是否相互联系、与中小企业的发展目标是否相契合，各项业务预算与财务预算是否相互衔接、预算编制说明书是否详实等。对于所需要的一些重要的数据，要标注出数据的来源以及测算的过程，如有需要可自行设计预算附表进行相应的说明，如发现相应不合理之处要及时进行沟通与交流，并最终做好相关预算的汇总和编制工作。

五、结论

中小企业全面预算管理体系的实际实行过程远比文章中讨论的复杂，在不同的行业环境和国家政策环境下，中小企业业财融合的内涵也是动态变化的，因此基于业财融合改进后的全面预算体系在实际运用过程中可能无法满足全部要求，公司在实际运用过程中还需要进行相应的调整、扩充，以期能够建立更加更加科学、全面的预算管理体系。

全面预算管理体系是在不断优化的，业财融合的内涵也在不断地深化，单一的一个方案及措施容易限定在固定的模式和套路中，中小企业应该对此有清晰的认识。为了更好地迎接困难和挑战，中小企业要保持动态性的发展战略和方针，预算管理思维和方法也应该不断地改良，使其更加贴近自身的发展需求，更加符合变化莫测的市场及环境。不断地创新改革，不断寻求新的管理突破口，并结合外部环境、中小企业自身状况制定详尽的业财融合方案与全面预算管理规划，在实施过程中最大程度地保障计划落实，这才是中小企业应当坚持的发展宗旨。

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