质量控制、工期控制、成本控制是施工项目管理的“三大控制”，对“三大控制”及其相互关系的正确认识和把握,能够实现施工项目管理的基本目标,就是成本低、工期短、质量高。
施工项目管理,是施工企业运用系统论原理,对某项具体建设项目的施工全过程的管理,是对人、财、物诸多生产要素的优化配置和动态管理在具体的施工过程中的运用。项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,具体包括施工项目组织形式、项目经理部的工作制度、项目内部的核算和经济承包、项目内部生产要素的优化组合和动态管理,以及施工项目实施过程中的工期、质量、成本和安全等问题。其中,施工项目管理所要追求的基本目标,就是成本低、工期短、质量高这几大要素,因此质量控制、造价控制、进度控制就是施工项目管理的主要任务,实行施工项目管理的目的就是使成本、质量、进度系统结合,以达到质量优、工期短、成本低、效益好、用户满意的目标。
3．项目成本控制
施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一。成本控制是事先控制,即对将要发生的成本消耗在施工前进行控制,是在不影响项目工期、质量和安全的条件下,将项目的实际成本控制在预算范围内的一项工作。
3.1施工项目成本控制的原则
施工项目成本控制的原则是企业成本管理的基础核心,施工方在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循:
成本最低化原则；全面成本控制原则；动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为,施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标。编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备；目标管理原则。
目标管理的内容包括:目标的设定的分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标;责、权、利相结合的原则。
3.2项目成本控制措施
项目成本控制措施包括组织措施、技术措施、经济措施,三者融为一体，相互作用。
3.2.1组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施；工程技术部门是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本；经营部要管理合同实施和合同管理工作,负责处理工程赔偿问题；经济部门应注重加强合同预算管理；工程预算收入；财务部主管工程项目的财务收配情况,合理调入资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
3.2.2技术措施
所谓技术措施,即制定先进的、经济合理的施工方案,以达到降低成本的目的。这些措施包括:施工方法的确定、施工机械的选择、施工顺序的安排和流动施工的组织,而正确选择施工方案是降低成本的关键所在；在施工过程中寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
3.2.3经济措施
项目成本控制经济措施包括人工费控制管理、材料费控制管理、机械费用控制管理。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案。
浅谈工程建设项目成本控制当前项目成本管理存在的问题
建筑工程行业发展在传统经济逐渐转变与完善的背景环境下，当前潜在于建筑工程经济成本管理中的问题依旧存在：
01成本管理人员素质不高
相关人员成本管理意识较为薄弱，普遍存在着理论与实践知识水平不高，实践经验不足，成本管理理解能力以及执行能力有限等问题。从目前建筑企业现状来看,在员工绩效考核方面,尤其是关于成本管理的绩效考核各方面,并没有明确的规定,这在很大程度上挫伤了员工的积极性和主动性,使得成本管理工作不能落实。
甚至成本管理人员以及项目经理对成本管理责任意识不清，表面上各司其职、分工明确，但实质上仍缺乏成本管理总体思路，导致建筑工程项目成本增加的问题频繁出现。
02成本预算管理不彻底
一项工程的建设常常会涉及大量资金的投入，如果不对这些资金进行严格的控制与管理，就会对工程造价的管理及控制造成一定的影响。现阶段在工程建设过程中，大多数的施工企业在某项工程施工前并不会根据其施工周期来进行成本分析，一般来说只是会进行简单的成本预算，但对于项目完成之后却并没有进行成本效益的数据汇总。而且在工程建设的实际施工环节过程中，由于企业在此之前没有进行具体的成本预算分析，就容易导致即使某一个施工环节尚未完成也会由于企业希望在规定的时间内完成工程任务，来进行下一个施工的环节，这样就会造成工程建设成本分析和成本控制上的混乱。
另外，由于施工企业的成本和预算管理不合理就会导致企业的利润下降，不利于企业经济的发展，而且施工部门中的工作人员也无法弄清各项资金的具体使用明细，这不仅阻碍了工程建设过程中后续的成本核算和施工管理工作，造成项目成本的增加之外，而且还会造成企业经济亏损，不利于企业长久稳定的持续发展。
03忽视建筑工程项目“工期成本”
“工期成本”是施工企业需要特别关注的关键性问题，是指施工企业为实现工程项目工期目标而需要花费的各项费用之和。每个工程项目都有规定的工期要求，但是由于缺乏对于工期与成本的关系梳理，盲目追赶或者是拖延工期，都会造成项目额外成本的增加。
提高项目成本管理水平的措施
进行项目成本管理，不仅可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜力降低成本，而且可以提高效益，提升企业整体竞争力。提高建筑工程项目成本管理水平可以从以下几个方面着手：
01完善成本管理过程的责任制度
确定了成本控制目标之后，首先要确切把握工程的进度，根据企业招标实际情况，进一步明确成本控制目标，只有这样才能够确保成本控制工作的现实性和可操作性。企业明确成本目标，才能提高责任人的权责观念，使得项目成本管理工作落到实处。
02优化施工设计方案
要提高企业项目成本管理水平，就应该从各个阶段入手，结合工程规模、工程特点和企业施工技术，对施工方案进行优化设计，使施工方案朝着经济、科学、合理的方向设计。此外,还要对每一个施工环节进行预设，这样才能够使得管理工作与施工进程相辅相成，真正实现成本降低的目的。
03加强工程项目目标成本控制
工程项目目标成本控制主要体现在以下两个方面：
一是材料成本。在材料控制方面，应从材料采购入手，严格把控质量、定价、选购、验收等环节，做好出库、入库、回收、核算等等，这样才能够将工程过程中所消耗的材料费用控制在合理的范围，避免出现偏差，为企业发展造成不必要的麻烦。
二是人工成本。施工企业应采用招投标方式，成立专门的评标小组，合理选择实力好、信誉高、报价低的分包单位；对于工程进度款的支付，应严格履行分包合同，由相关管理人员核实确认、项目经理审批签字后方可支付。
结语
建筑工程项目成本管理是施工企业管理的核心与关键环节，其不仅直接影响到企业的运行，而且关系到企业的直接经济效益。因此，在建筑工程项目实际施工过程中，应进行科学合理的成本控制，提高成本管理水平与效益，使得企业在市场竞争中处于不败地位，为其走向国际化奠定良好的基础。
浅谈工程建设项目成本控制建设工程成本管理是建设工程管理的一个重要方面，是一个涉及工程各个阶段（决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段和竣工结算阶段）的系统管理工程。只有在建设工程各个阶段做好造价管理工作，才能最终控制建设工程的造价，实现建设工程的建设的成本目标，实现建设工程的效益。
01决策阶段
工程项目决策阶段是成本计划和控制成本控制的关键阶段。在项目决策阶段需要确定项目的建设标准，在此基础上对不同的建设方案进行技术经济比较选择，做出判断和决定，在对建设方案进行技术经济分析的基础上，编制并审查决策方案的投资估算，确定项目的成本控制目标。
针对城镇化项目，还应做好对各项目场地条件的勘察调研工作，必要时进行物探，在此基础上对项目的强弱电搬迁、地下管线搬迁、场地内障碍物的拆除清理等前期费用进行征询、预估，列入投资估算中，避免投资估算金额不足情况的发生。
02设计阶段
设计阶段的成本控制是实现工程项目“事前控制”的关键，特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%—95%，在该环节进行成本控制可以最大程度的避免事后变动带来的超概的风险。
当前设计单位、设计人员普遍经济观念淡薄，“重技术、轻经济”，对经济上的合理性考虑得较少。建设单位设计部及成本部应在各设计阶段应积极配合，加强对设计院的管控工作，严格要求设计单位按照决策阶段确定的建造标准、投资估算限额设计，不得随意提高设计标准、安全系数。对于经复核超过限额指标的分部分项工程，要求设计单位进行设计优化。
03招投标阶段
批复的设计概算作为建设项目的成本目标，相关的概算指标即为各项招投标项目的预算价格，不得突破，尽量在概算指标的基础上留有余量，避免后期由于工程变更、物价波动等原因导致工程超概情况的发生。招投标阶段，应尽量采用公开招标、多家竞投的方式，邀请组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的合作单位。
04施工阶段、结算阶段
针对城镇化项目，项目实施阶段，需加强对设计变更、工程签证的管理工作。对于拟发出的设计变更、工程签证，需进行必要的经济技术合理性分析，经审核批复之后方可实施，从而避免项目超概的风险。另外，项目人员应重视并认真做好与政府、财务监理单位的每一次会议纪要、往来文件，及时做好资料的签章、整理、分类与保管，努力为结算工作提供有力的依据、凭证。造价管理前几阶段的工作若能够顺利完成，则结算阶段的造价管理也将会落实的更加顺利。
总而言之，对于工程造价的控制与管理，是工程项目施工建设过程当中最为关键的一部分内容，借助于对工程项目造价成本的合理控制和经验总结，建设单位便可实现对成本费用的合理控制，避免超概风险。
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