任何产品都有一个生命周期，顾客的需求在变化，市场的竞争环境也在变化。因此，企业的新产品开发战略不仅直接决定企业的战略实施，而且企业的新产品战略也关系到企业的生死存亡。
但是，许多企业在新产品开发中存在很多问题：
1.新产品研发时间太长;
2.是否可以满足市场需求;
3.新产品不具有市场竞争力，不为客户所接受;
4.新产品开发成本预算
5.新产品上市规划方案
6.新产品开发只是一个部门的业务，其他部门不参与;
7.新产品开发中缺乏考核与激励;
8.谁来对新产品成功或失败负责;
要制定标准化的新产品开发体系，保证公司战略的可持续发展，并非易事。
以下的策略希望可以帮助到企业：
1.新产品开发是整个公司的事，不是一个部门的事
许多公司的新产品开发并不是市场部门的责任，而是市场部门的责任，最后的结果是，当新产品开发进度被延迟时，新产品无法满足市场的需要，每个人都开始逃避责任：政府部门抱怨市场部门不称职，这样的好产品卖出去了?市场部开始抱怨研发部。这是什么?客户根本不同意..
在新产品开发过程中，各部门要有机配合，市场、研发、销售、采购、生产等部门要参与。因为在新产品开发的过程中，需要这些部门前后的配合，没有这些部门的合作，新产品开发的成功是很困难的。
2.新产品开发应以市场需求为导向
这可能是无稽之谈，但在我们许多新产品开发团队(尤其是研发人员)的思维中仍然缺乏这种想法。
许多企业仍然以技术为导向。我将推出我拥有的任何技术。面向市场的是需要我们定位客户群，分析客户群体的需求，什么样的产品满足客户需求，我们将是什么样的产品，这样产品的成功率会更高。
3.新产品开发必须采用部门间项目经理制度
在新产品开发运行模式下，我们推荐项目经理部下的项目组作业机制。一个项目团队对新产品的成功负责。团队成员来自市场、研发、采购、质量、生产等各个部门。因此，建立跨部门的运作团队可以保证新产品的顺利开发。
新产品开发项目经理负责整个项目的规划、资源分配、进度监控、预算等工作，协调相关资源，审查新产品开发过程中的评审要点，保证项目的质量。
4.新产品开发采用“端到端”的全过程
新产品的发展过程，许多企业有不同的方法，我们强调"端到端"，所谓的"端到端"是指从客户需求到客户的整个过程。
在许多企业的新产品开发过程中，每个部门只负责一小部分，没有人对整个项目的成功负责，一旦出现问题，每个部门相互推卸责任。在项目实施过程中，由于各部门对项目目标的理解不同，项目实施难度较大。
因此，我们使用跨部门的运营团队和“端到端”的全过程操作是成功完成新产品开发项目能力的有力保证。
5.新产品开发需要绩效考核和激励
因为每个人都是惰性的，所以每个人都需要兴奋。因此，合理的考核激励制度可以帮助员工提高工作积极性，提高员工的工作效率。
绩效考核也是价值观和工作目标的指导。作为一名普通员工，他们关注公司的评价。合理的考核激励制度可以更有效地指导员工的价值取向。绩效考核的重点是结果导向，过程考核是与结果相结合的，因为好的过程是取得好结果的重要保证。
产品开发过程中存在的问题及对策前，国内市场竞争日益激烈，对于新产品的推出，企业分秒必争，落后一秒都有可能造成很大的差距。但国内很多企业在新产品设计开发方面还存在很大不足，流程并不完善，在新产品设计开发过程中总会出现这样那样的问题，以下是几个比较典型的问题。
产品设计前期准备不足。在企业产品研发方面，很多企业都有跟风倾向，见到市场上哪款产品火，在没有进行充足的市场调研分析的情况下，就匆忙立项，着手研发。这往往会增加产品研发的难度，造成项目进度缓慢、产品质量低、生产成本过高等问题。
新材料不能及时提供或者频繁更换供应商。时间的拖延，会导致新材料不能及时提供给供应商甚至频繁更换供应商的现象。例如，设计初期选定了一个供应商，批量生产的时候又更换供应商，产品的品质就会发生波动。
立项后产品设计变更过多。设计变更是正常的，但是设计变更过多就会造成很大影响。新产品在设计过程中会遇到很多变更，如原来的设计思路过时了或市场发生了变化，需要追加功能或外观上的变化；前期的品质不稳定，在后期找到了解决办法，需要进行设计变更；客户的要求发生变化，需要临时改变设计方案等。这些变更都会使老客户认可产品而加大力度进行宣传，会导致新产品的成本增加、利润减少。
设计的产品难制造。有时方案很好，但不方便生产和制造，给生产车间、制造部门以及供应商造成很大的麻烦，如影响生产进度、增加成本、导致营业额下降等。这也是比较常见，产品设计过于理想化，与现实生产条件不符，难以实现大批量生产。
当然，新研发过程中存在的问题还有很多，如设计错误过多、微小差异零部件太多、开发时间太长等细节上的问题，这些都是企业在新产品的研发中要尽量避免的问题。为了又好又快的推出新产品，企业要从设计开始着眼制造，做好策略研究，建立完善的设计流程和管理制度。
产品开发过程中存在的问题及对策一、从观念上，研发是研发部门的事情
“研发是研发的事情”，所以产品开发流程也就是研发流程的事情！研发部门对此认为理所当然，自然的非研发部门也就把自己从产品开发流程中摘了出来，产品研发只是研发部门的事情，做得好，是研发部门的功劳，做得不好，那也是研发部门的责任。
在这种观念下，产品研发也就成了一个黑盒，公司领导、其他部门都不了解研发的进展如何、是否有问题、产品质量如何。产品立项进入研发后，公司领导也随之失去了对产品研发过程的把握，“产品进入研发，只有做完后才知道做得怎么样，到点交付后哪怕质量不行也没办了”，而其他部门也是被动响应的去支持，“研发留给我们的时间太少，采购就留那么点时间，比如**物料采购就需要那么长时间”，“物料信息也比较粗，只能凭经验去采购”，“工艺就给3天时间，能做出来就不错了”，等等，所以研发采购物料总是不能及时到位，模具多次往返修改已成常态，工艺文件不能很好的指导生产,......。
二、产品开发流程不是端到端的，不成体系
产品开发流程在每个拥有产品研发的企业中是必不可少的，可是大部分企业的产品开发流程都不是端到端的，产品开发流程更多的只是技术实现流程，只是研发部门的产品设计和开发流程，而非真正的产品开发流程。为什么会造成这种情况呢？问题一是主要原因之一，既然产品开发流程只是研发部门的事情，非产品研发的过程自然就不会在产品开发流程中定义，工艺开发、采购管理、产品中试、新产品上市管理、产品生命周期管理等就成了漏网之鱼。
三、产品开发流程结构化不足，可操作性较差
首先产品开发流程缺乏有效的层次划分，虽然很多企业通过了ISO9000，并按照ISO9000的要求建立起产品开发流程体系，但是产品开发流程主要体现在二、三级程序文件中，程序文件比较散，流程描述比较粗，各层级程序文件之间关联松散，同时缺乏具体的指导书、模板、规范以及检查表，拿着模板也不知道怎么写，或者能不做得就不做，能省的就省了，产品开发流程可操作不强。
其次产品开发流程孤岛林立，各开发部门各自制定自己的开发流程，各开发部门之间接口模糊，就如铁路警察，各管一段，很生动的描述了这个问题。这其实也是职能式组织结构存在的一个通病。
四、产品开发流程某些关键活动缺乏有效的定义
需求问题，是产品研发中抱怨最多的问题，也是很多企业感到头痛的一个问题，但是在产品开发流程中，需求分析的活动定义往往是大而粗的，实际做法经常是几个研发设计部门经理组织讨论形成结论，或者由总体部门牵头出一份总体设计文档就算完成。“需求很难短时间内分析完全清楚，进度又赶得那么紧，前面分析的差不多就可以了，可以在后面发现问题再解决”，“需求真的要做也不知道到底要做到什么程度”，结果就是后面需求变更频繁，要花不少时间和精力来弥补前面分析不足留下的帐，对产品进度、质量影响很大。
当产品市场环境发生了变化，项目明显就是不赚钱，“我们也知道这个项目不赚钱了，但是没有什么途径可以反馈砍掉这个项目，同时这是某总分管的”，缺乏一个合适的业务决策机制，项目当断不断。
在产品开发中类似的关键活动还有很多，这就不一一细细列举。
五、产品开发流程缺乏有效的分类管理
在一家企业调研时，项目经理就和我们反馈说“项目分类不合理，进度很紧修改很小的项目也要按照产品开发流程来走，时间根本就来不及，只能是先做完事情再来补流程”，“全公司就两个流程，技术开发项目和产品开发项目严格按照产品开发流程，很多活动也就是为活动而活动了”。
产品开发流程缺乏分类管理，或者分类不合理，或者缺乏裁剪原则，产品开发流程与实际的产品开发现状脱节，为流程而流程。
六、产品开发流程执行不到位，优化不足
虽然产品开发是按照产品开发流程执行的，可文档都是事后补得，或者虽然是设计阶段写的，但是文档与最终的产品不匹配。“按流程走很影响效率”，“很多数据都是编的”，“很多需求和设计文档都写得很粗，对后面的工作实际作用不大”，“后面开发阶段设计更新了，不过不会再回头修改设计文档”。为了进度，项目经理、QA有意无意的忽视了这个问题。
流程的优化也是一个容易忽视的问题，产品开发流程体系维护部门人员不足，还经常与ISO9000体系维护人员混在一起，经常是几个人既要负责产品开发流程的过程引导、培训、检查、审计，同时还要负责产品开发流程优化，心有余而力不足！
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