摘要:企业并购是市场经济发展的产物，是企业扩大经营规模、增强整体经济实力的有效途径。在企业并购中，人力资源整合是并购后的重要工作内容之一，关乎到企业并购的成败。本文对企业并购中人力资源整合存在的问题进行分析，并提出加强人力资源整合的对策，期望对提高企业并购成功率有所帮助。
关键词:企业并购人力资源整合
一、企业并购中人力资源整合存在的问题
(一)人员心理负担加重
并购实施后，被并购企业内部的组织机构、财务分配、岗位设置等方面会发生一定变化，这对企业员工心理带来了巨大影响。被并购企业员工会出现焦躁不安、担心害怕的情绪，丧失对企业的归属感和信任感，感觉自己被出卖，从而导致心理失衡，使员工难以接受并购后带来的新变革，甚至对新变革产生抵制情绪。
(二)企业文化冲突加剧
企业并购对被并购企业原有的企业文化带来了一定冲击。一般情况下，并购方企业的管理理念和企业文化较为先进，而被并购企业则相对保守落后。在并购后，并购方企业会吸收双方的文化优势对被并购企业文化进行重塑，这就容易引发并购后的企业文化冲突，主要表现在价值观、经营理念、管理风格、沟通方式上的冲突，进而直接影响员工的思想状态和工作行为。
(三)裁员的负面影响大
裁员是企业并购后经常采取的措施，也是难以处理好的问题之一。若并购后的企业未能采取切实可行、被员工认可的解雇政策，那么就有可能引起劳资纠纷问题，影响企业的外界形象和名誉，阻碍企业正常经营活动的开展。当前，部分企业并购后采取的裁员措施不透明，许多员工不了解被裁员的原因，从而易出现员工抵制新政策的现象。
(四)员工工作积极性降低
在企业并购后，部分员工受到强烈的心理冲击，导致其工作积极性下降，并会出现诸多新问题。如，员工工作更加保守，自我保护意识增强，在工作中一直抱着谨慎小心的态度，难以发挥员工原有的工作热情;员工个人主义意识增强，在新的管理体制下，短时期内无法形成良好的团队合作精神，影响团队合作项目的开展;企业并购后员工的责任心丧失，尤其对于即将被合并或撤销的`部门而言，人心早已涣散，多数员工不会再认真工作。
二、企业并购中实施人力资源整合的策略
(一)重构企业愿景，调整组织机制
企业并购后要对被并购企业重塑发展愿景，使愿景能够被股东、管理者以及员工所接受，增强企业全员对新人力资源管理政策的理解。在人力资源整合过程中，要对被并购企业建立起考核目标，让员工知晓改变与未改变的事项，消除员工的心理恐慌，使全体员工明确自身的发展目标。同时，并购后还要调整企业的组织机制，重新配置并购双方的资源，弥补双方的能力不足，搭建起高效的人力资源运行平台，促使人力资源在双方有效流动和优化配置。
(二)加快企业文化融合
人力资源整合是企业并购需要解决的重大难题，而企业文化建设能够为顺利实现人力资源整合奠定良好基础。在并购后，并购双方企业要加强员工对不同企业文化的理解，促进双方企业员工之间的交流沟通，并积极组织企业文化教育活动，促使企业文化建设与企业战略发展目标相融合，从而引导企业建立起共同经营的观念，增强企业员工对文化融合的认可，尽早达成对企业文化的共识。
(三)实施合理的裁员措施
企业并购后要实施合理的裁员政策，使裁员政策能够被绝大部分员工所接受，减少劳资纠纷问题的发生，并且对裁员后形成的新员工队伍起到稳定作用。首先，明确裁员对象的范围，即解雇反对并购的人员、蓄意阻挠并购的人员、部门职能重叠的人员、工作能力低下的人员等，对工作认真负责、支持管理体制变革且有工作能力的员工加以保留。其次，增强裁员工作的透明度，对被解雇的员工进行说服教育，态度不能强硬，不能伤害被解雇员工的自尊心。再次，给予被解雇员工一定的补偿费用，建立起完善的补偿机制，化解劳资双方矛盾。
(四)转化员工抵制情绪
企业并购后，要考虑到被并购企业员工的切身利益，通过有效措施转化员工的抵制情绪，获取员工对新管理体制的支持。具体措施如下：并购后让员工了解即将发生的变革，并向员工讲明任何变革均考虑了他们的利益，有利于员工个人发展和企业长远发展;在引入并购方企业的管理观念、管理制度以及工作程序时，要对员工进行反复解释，使员工了解新制度的先进性和重要性;在并购后加强与员工的思想交流，听取员工提出的建议;并购企业委派的管理人员要谦虚谨慎，了解不同的企业文化差异，不要让员工产生居高临下的感觉，要给予员工充分的尊重，不能产生报复被并购企业员工的思想;明确被并购企业内部的上下级关系，使员工尽快适应管理组织机构和权力结构的变动;提高被并购企业的人力资源管理效率，指明人力资源管理工作的发展方向，使其更好地服务于企业并购后的发展。
三、结束语
总而言之，人力资源整合是企业并购后实施战略整合的关键内容之一，对并购后各项管理政策和制度的顺利实施有着重大影响。为此，企业并购要提高人力资源管理的重视程度，将人力资源整合作为调整被并购企业管理体制的重中之重，稳定被并购企业的员工队伍，消除员工抵制情绪，促使员工尽快认同和适应新的管理体制，共同致力于企业的长远发展。
参考文献:
[1]何艳桃.基于核心竞争力培育的并购后管理整合浅析[N].西北农林科技大学学报(社会科学版),2015;1
[2]罗帆等.基于心理契约的企业并购人员动态管理[N].重庆大学学报(社会科学版),2014;6
[3]唐丁顺.企业并购过程中人力资源的整合再造[N].湖南经济管理干部学院学报,2012;5
[4]魏江等著.企业并购战略新思维—基于核心能力的企业购并与整合管理模式[J].乡镇企业研究,2013;12
并购中的人力资源管理问题中国多年的市场开放和经济改革，经济实力大大增强，富裕人的数量呈倍数增长，由此形成了一个新的大型的消费市场。特别是中国在加入WTO后，随着门户的开放和资本的流入，越来越多的外资青睐国内的商机，纷纷加入。加入的方式包括成立合资公司或独资公司，也有不少外资直接收购或者控股国内优秀的企业。这几年随着竞争的加剧和全球经济一体化的趋势，控股、收购、合并等公司之间的重组行为越来越多，收购合并的新闻每天都在发生。
基本上，国外企业所收购的国内企业，都是国内行业中的知名企业，资产和赢利能力都属于优质的企业。与此相反，国内企业所收购的国外企业，往往都是一些不太好的业务和资产。比如TCL收购阿尔卡特手机、联想收购IBM电脑、明基收购西门子手机等等，都是人家要放弃的业务，没有发展前景的一些产品。所以，TCL与阿尔卡特的业务整合失败了，明基在被亏损几个亿欧元后与西门子的手机业务也失败了。至于联想嘛，日子也不好过，唯有拿起手术刀，大批的裁员以达到自救。
处于破产边缘而被人家收购的企业咱就不谈它了，因为这类企业，人力资源管理的整合是挽救不了他们的。一个企业衰败，是很多因素造成的，最终直接的体现就是这家公司的产品不行，产品不行的意思不是它的品质有问题，而是产品没有迎合市场的需求，也就是说整个的市场策略和销售体系出现了问题。所以，人力资源管理整合是救不了他们的。国内某企业说，他们收购别的企业后，首先派去的人员就是企业文化经理，通过“文化输出”去拯救被收购的企业。如果说，收购的企业本身已经亏损累累了，那么这个“文化输出拯救”就是胡说八道，是睁着眼睛说瞎话，或者说是糊弄外行人的把戏。
回到本文的重点，并购企业的人力资源管理。我们重点谈谈优秀的企业被收购或合并之后，人力资源管理该如何做。
中国和外国的企业，如果不在一个系统内或写字楼里工作，那是相安无事的。我们也感觉不到有多少的差距或冲突。但是一旦合并，大伙儿由两家人变成一家人，麻烦和冲突就来了。就如两个恋爱的男友朋友，若即若离的相处，感觉很美，一旦变成一家人，可能就不太美了。
合并之后，首先第一个问题，是管理系统的冲突问题，也就是以谁的管理系统为主。这个基本上靠实力了，谁的实力强谁就做老大。谁做老大似乎是很容易解决的，但是，要让人家心里服你这个老大就非常的不容易了。因为，另外一方原来的管理系统和管理文化不太可能短时间消失。比如说，两家公司的薪酬体系有冲突、福利体系有冲突、绩效管理体系不一样、工作习惯不一样、预算体系不一样、管理风格不一样等等太多太多的不一样了。特别是薪酬与福利，两家公司不同的体系，处理起来很难。把低的那一家加上去，公司成本受不了；把高的那一家降下来，降下来的员工会“造反”；不升也不降，低的那一家心理不平衡：为什么做同样的活，工资却差那么多？！解决的办法：对价值链上的关键员工，在影响到他们个人利益的政策上如薪酬福利等，宜采用就高不就低的方式，高的不变甚至微增，低的适当增长。因为关键员工数量也只是少数，对公司的管理体系或政策冲击不大。对于其他管理政策或管理体系，应该成立跨部门小组，充分研讨两家公司的各自原有政策的优劣势及背景意义，解释各方的立场和关注点，基于合并之后公司的经营需求去优化这些管理体系，而非权力斗争和私利。
第二个问题，是心理认同问题。企业被卖了，员工往往是最后一个知道。你想想，这些员工在企业干的好好的，而且还打算长期干下去，一夜之间，这个企业被转手给别人了，员工往往有种被“卖猪仔”的感觉，善良勤恳的员工们被人卖了，任人宰割，个中滋味不好受啊。员工的归属感被这种收购交易击的粉碎，被收购企业的员工们普遍心神不宁。这跟离了婚的孩子一样，对后爸后妈没有归属感，没有家的感觉。所以，收购方如何赢得这场人心战，是极具挑战的任务。成功收购不仅仅是购买了业务和资产，而且还该收归人心，这才是漂亮的收购战。要解决这一难题，收购方要表示出最大的诚意和善意。首先是要团结被收购方的有影响力的人员，对优秀的人员继续委以重任，可能的话，让他们继续领导原有的员工，营造公平的用人氛围，创造发展空间。以企业经营要求和员工绩效为依据，让有潜力的员工继续发挥才干。其次是收购方管理层和人力资源部门的负责人给予员工关注，关注他们的感受和担心，解决他们的一些切身问题，尊重他们的自身价值。而不是不管三七二十一，将原管理人员换个一干二净，或者看不起他们曾经付出的努力和带来的绩效成果。唯有如此，才不至于他们产生二等员工的心态。
第三个问题，是关键人才的保留问题。好的人才永远都是稀缺的，他们受市场欢迎。因此，在经历收购之后，人才的心态很脆弱，没有安全感。加上同行的挖角和猎头公司的诱惑，这些人才很容易低成本流失。如何留住呢？在通过上述的方法稳住人心之后，还应与主要的人才签订新的劳动合同和竞争限制协议。通过法律的手段明确双方的权利义务，打消人才的顾虑。合约是解决人才对未来的未知变化的一个很好的方法。
第四个问题，是被收购的员工特别是管理人员仍保持着与原企业的心理关系或事实联络。这种千丝万缕的牵连，会严重影响这些人员的心理和行为状态。这个问题主要是针对那些被收购某项业务的案例。比如，明基收购西门子手机业务，西门子集团还存在啊。原手机业务的那些人员就有可能还保持着与西门子集团的联系。西门子集团的管理人员就有可能通过这些非正式的联系影响着已被收购后手机业务人员的想法或行为。这对收购方的人力资源管理整合极为不利。解决的办法：一是收购前应与被收购企业的集团公司高层达成共识，说明利害，让他们不要做傻事。二是应该在收购前让其业务和管理独立运作，集团不参与管理和运作。三是与被收购企业的员工沟通，有任何问题和想法应与新公司的管理层反映，因为只有新公司才能真正解决实际问题。通过种种方式切断与原雇主关系，使员工不受前雇主的影响。
第五个问题，收购后发现有部分员工不能胜任工作，或者业务合并以后出现剩余人员。这是个极为棘手的问题。裁员对大家都是痛苦的，对企业会沉重打击员工士气，还要付出巨额赔偿金；对员工，面临失去工作，面临被无情的抛弃。解决的办法：接受收购之前，必须充分考虑和规划所需要的人才数量，多余的人员不应接受，而应交由原企业去处理。需接受的人员，也应该做一些了解，包括工作背景、专业能力、薪酬水平、绩效结果等，有选择地接收，而不是全盘皆收。接受时还应安排时间，与主要管理人员进行见面沟通，介绍新公司的情况，不胡乱承诺，让企业和员工双向选择。
地球人都知道，跨国公司的薪金和福利是不错的，如果本土企业收购他们，本土企业的薪酬标准肯定与外方的有极大差异，这还不包括那些主要部门的外籍员工的薪酬差异(外企的高层大部分是海外人员)。两种反差极大的薪酬福利，会对两家公司的员工造成极大的冲击。外资企业的员工看不到希望（因为本土企业的薪酬标准低），本土企业的员工极大心理落差造成心理不平衡（干的再出色可能也追不上外企业员工），这些都会对员工的工作动力和热情带来极大的负面作用。不是一家人没得比较,所以可以相安无事；合并在一起了，自然会比较，工资再保密也没有用。这些问题比文化上的冲突更有冲击力，这是中国企业收购外国公司必须要考虑的问题，并且必须是收购前要考虑的问题。所谓便宜没好货，对于人家要处理要放弃的业务，收购过来看起来不用花多少钱，但后续整合的成本很昂贵。当然，收购优秀的企业，前期的收购价格也很昂贵，好货不便宜嘛！不管好货坏货，收购前都应对把人力资源列入重要的关注项目，人力资源管理的决策人应该参与到收购前、收购中的、收购后的过程中，特别是收购前和收购中的参与，至关重要。否则，企业的收购极有可能在人力资源这个领域付出昂贵的代价。
并购中的人力资源管理问题自20世纪90年代中期以来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势。但很多公司在并购中都忘记了“人”的存在，并常常在至关重要的时刻忽略了销售团队和企业的中层管理者，只是孤立地考虑整合本身的内容，认为整合只是从并购协议签订后到正式生产运营这一过渡期的工作，而没有意识到整合的持续性，忽视了人力资源战略整合的重要性。
一、企业人力资源的整合是并购成功的关键
在并购过程中，许多企业注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等，容易忽略一个极其重要的因素——人力资源。事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是人创造的。并购中如果处理不好人力资源问题，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，不仅不符合股东财富最大化的目标，也使并购企业很难获得并购的价值。因此，获得并购成功的一个重要因素就是要把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。
并购将给企业员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，使员工间的产生不信任和自我保护、抵制变化的行为，不仅影响员工的身体健康，而且使企业的生产率下降，经营业绩受损。另一方面，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经理人员、专业技术人员的主动离职，从而进一步造成企业并购的“人力成本”和企业经营业绩的损失。在并购中，采取人力资源战略整合的重要任务之一是要尽可能地避免或减少这些“人力成本”。
人力资源战略整合是引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效，既是目的，又是一个过程。人力资源战略整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展，也是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励。
并购过程中的人力资源整合主要工作有：有效评估当前的人力资源；决定哪些人才应当挽留下来；决定哪些人员应当重新安排或者解雇；建立人才数据库；保持管理队伍的连续性；学会如何管理和激励；有针对性的开展人力资源培训；接受指导与改进管理的机会；评价员工的适应性；评估工作动力；决定公司业绩的真正因素。
二、并购后人力资源整合的主要战略
(一)成立界面问题处理小组
企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，双方管理容易形成敌意，也就是出现界面问题。为了不影响并购企业正常的生产经营秩序，需要成立一个界面问题处理小组，全面策划、组织和领导人力资源整合。成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成，主要负责对一些并购中的人力资源政策解释、处理突发事件和制定人力资源整合的战略等工作，为企业的顺利并购扫清障碍，当人力资源整合完成以后，这一临时结构即可解散。
(二)与员工进行全面的沟通，以稳定人心
针对企业并购后而设计的组织方案，需要很深的企业战略前瞻性和很强的实际操作性，并购交易一宣布，就要求管理层立即提出一系列阶段的组织方案，并在随后的数周内执行。要尽可能跟员工及时沟通，使员工有一个初步的了解。虽然并购中变数太多，不能做太多的承诺，但是对当时的情况进行明确的说明是非常必要的，尤其是中层的领导，那些高层认为在并购之后将在公司中承担重要角色的管理者．更要保持跟他们随时沟通，帮助他们掌握应付并购中出现的混乱局面的技巧，这样才能达到稳定人心的目的。
在并购的初期阶段，人力资源部门在完成对目标企业的员工薪水、福利、劳资关系等的基本评估后，其工作重点就应该是加强与员工的沟通，主要是对员工心理的安抚，人力资源部门可以通过企业内部刊物、E-mail、人员任命、新规章制度的制订与实施等多种方式，让员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响，关心并协助员工渡过并购尴尬期。
在并购过程中，面对双方员工的众多想法或猜测，沟通应遵循以下原则：①实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明，关于企业的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案；②沟通要集中。在与员工的沟通过程中，最好采用集中统一的方式面对面地进行，不要今天几个，明天几个，以避免出现沟通内容的不一致性；③沟通应采用一个正式的渠道。所有消息应保持统一口径，尽可能消除小道消息，以免影响员工的思想状态，还要从并购一开始就对员工进行持续的沟通，一直坚持到底。在沟通这一点上，德国戴姆勒与美国克莱斯勒的并购案例很值得我们借鉴。他们成立了Duinder-ChrysleTV电台，每天向全球36个国家以7种不同语言播送企业资讯，总裁还定期发送电子邮件给各地员工，并欢迎员工提问等。通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，减少了一些不必要的猜疑、矛盾与冲突，促进了企业并购的成功。
(三)做好并购后企业的人力资源整顿
许多并购案例的人力资源整顿工作的规划，均在并购后进行，这是因为必须进入并完全了解状况后才易下手。事实上，企业并购中的人力资源整合，必须要对员工进行重新选择和安排，做到“该留的留，不该留的不留”。
在明确了企业所需要的人力资源的类型和对企业原有人力资源状况分析诊断的基础上，制定人力资源取舍方案。一般来说，人力资源取舍是一项比较困难的任务，这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以，人力资源的取舍一定要慎重。因此，并购企业在进行目标企业员工的选择与安排时，应尽可能考虑以下几条原则，即：选择最合格的人力资源，将双方的强项变成新企业的资本；筛选过程完全基于员工的“能者得之”的原则，根据员工的能力、个人发展目标、工作经验是否符合新工作职位的要求而定；应优先考虑内部员工对岗位的适合性；人员的选择与安排，时间上不要拖得太久。根据国内外成功的并购经验，安排CEO以下三级管理层的时间最好不超过六个月，对一些普通岗位的人员安排一般在1-2个月即应完成。
采取行动保护关键员工。首先，作为并购企业的高层应在整合阶段尽快确定目标企业的不可或缺的重要员工；其次，要制定专门政策稳定这些员工。在选择、挽留、激励这些重要员工的过程中，可以采取职位、奖金、股票、股票期权等物质和精神的组合方式对其进行激励，使他们能够明显地看到在企业并购后自身的发展前景，从而成为企业并购成功的助推器。公司可以专门委任一位经理负责留住人才的工作。
要为目标企业人才提供充足的发展空间。美国著名的管理大师彼得·德鲁克对20世纪80年代世界范围的并购狂热作研究后，提出并购成功的五个重要原则之一，就是“在兼并的第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员，都受到跨越界线的重大晋升——即从以前的公司晋升到另一个公司。这样做的目的，是使得两个公司的管理者都相信，兼并为他们提供了个人机会”。其实重要的就是要坚持任人唯贤的做法，充分发挥职工的才能与创造力。我国总结出一个较好的经验是：“平稳过渡、竞争上岗、择优录用”，即并购后不急于调整，而是经过一段时间的熟悉了解，根据职工的实际能力水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，能者上，庸者下，各自找到适合其实际能力的位置。这种方法，既能充分发挥优秀人才的能量与作用，人尽其才，各尽其用，又能增强职工的竞争意识和紧迫感，进而发挥出职工队伍的潜力，实现并购双方技术、管理人员的优化组合，提高职工的整体素质。
直线管理者应鉴别出各个层面的关键员工，并与他们保持密切的联系，让他们参与密切的并购过程，如果这些人在并购的早期被忽视的话，他们往往会跳槽。近来发现，即使没有金钱的诱导和坚定的保证，对一些员工来说，只要让他们知道公司很器重他们并会在新组织中给他们提供发挥才能的机会，对他们来说是巨大的鼓励。
(四)增强员工的培训工作
并购后，员工的培训尤为重要，通过培训能把公司原本分离的运营基础紧密联系起来，以增强公司的盈利能力，不仅增强企业文化的融合程度，而且有助于促进合并公司双方之间的技能转移。员工培训主要在以下三个方面：第一，思想培训。使新的组织中的每位员工都能尽快明确组织的现状、战略、目标以及自己的任务、目标，帮助员工正确对待并购事件和人事调整，转变对并购的不良心理状态；第二，企业文化培训。并购后，并购方可能把自己的文化移植到被并购企业，也可能两种文化融合形成一种新的企业文化，引导员工的个人目标与价值观向企业组织的目标与价值观靠近；第三，岗位技能培训。通过培训使员工尽快熟悉新的环境对工作的要求，提高工作所需的技能，不断更新知识结构和观念，并在实践中能充分发挥积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平。
公司进行重大并购的时候，就是对公司的员工进行重新评价和人员重新分配组合的时刻。员工培训既有助于对员工进行重新评价，又有助于决定如何对他们进行重新分配和组合，也就可以保证整合计划的顺利进行。
(五)进行企业文化的战略整合
企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。并购既是机制的或结构的并购，又是心理的或文化的并购。并购时，要分析清楚双方文化的优势是什么。文化本身没有好坏，只有合适与不合适。找到双方在文化上的优势，选择最符合新战略的文化元素，才能使企业文化推动公司发展。改变企业文化、提高员工表现水平的最为快捷的办法就是大张旗鼓地奖励表现好的人。那些想得到承认和奖励的人就会自动改变他们的行为并效法楷模。但如果没有奖励和承认，那些不乐意改变行为的人就会跳槽。
新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段，而不是目的；考虑双方企业的文化背景差异；文化整合要有耐心；杜绝以自我为中心的文化整合模式；明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定所采取的文化整合模式。
查看全文
false