一、指导思想
充分发挥教育工作目标指向、导向和激励功能，推动学校全面贯彻教育方针，全面实施素质教育，不断提高教育质量，区教育局在综合20xx年度各项教育教学工作目标责任书的基础上，结合年度教育重点工作和各单位工作实际，对各单位年度目标任务完成情况进行考核。现将有关事宜通知如下：
二、考核对象
区教育局属各单位及各单位领导干部（科干）。（农村小学由中心小学考核）
三、考核内容及指标
1.业务目标考核：主要考核各单位全年工作目标责任完成情况和教育局相关工作要求落实情况。（具体考核内容指标见《白银区教育局20xx年目标管理绩效考核表》）
2.公共目标考核：主要包括教育党建、党风廉政建设、精神文明建设、校园安全、精准扶贫脱贫、依法治区、效能建设、档案工作等。（具体考核内容指标见《白银区教育局20xx年目标管理绩效考核表》）
3.工作实效考核：主要考核各单位对教育局安排的重点工作推进及完成实效。工作实效考核坚持“谁部署、谁考核”原则，由相关股室根据工作安排情况分别进行考核，各相关股室分别制定考核方案，确定考核内容及打分标准，并自行考核打分，每个股室考核分值为10分。各股室对各单位落实重点工作及取得的成效做出中肯评价，突出过程性、实效性。对工作中出现失误造成不良影响的要扣分（可以扣分在5分之内），对在一定范围内安排的工作，只对范围内的单位考核评分。各股室考核内容经分管领导审核后方可实施考核。
4.其他考核：主要包括单位领导班子建设和干部队伍建设情况、局班子考核、加分项、扣分项、一票否决事项。
四、考核评分
1.中小学业务目标考核155分，公共目标考核125分，工作实效考核100分（每个股室单位10分），局班子考核30分。其中，业务目标考核、公共目标考核由考核小组根据《白银区教育局20xx年目标管理绩效考核表》考核打分，工作实效考核、局班子考核由相关股室和局班子打分。
2.幼儿园业务目标考核150分，公共目标考核80分，工作实效考核100分（每个股室单位10分），局班子考核30分。其中，业务目标考核内容指标由教育股提供，考核小组打分，公共目标考核由考核小组根据《白银区教育局20xx年目标管理绩效考核表》考核打分，工作实效考核、局班子考核由相关股室和局班子打分。民办幼儿园办园情况（只对业务目标进行考核，标准与公办幼儿园相同）。
3.事业单位业务目标考核60分，公共目标考核90分，局班子考核30分。其中，业务目标考核由考核小组结合各单位工作实际完成情况打分，公共目标考核由考核小组根据《白银区教育局20xx年目标管理绩效考核表》考核打分，工作实效不考核，局班子考核由局班子打分。
4.各单位加分项、扣分项、一票否决事项由考核小组根据实际确定。
五、考核方式
1.听取汇报。各单位负责人就本单位20xx年工作开展情况进行汇报发言。汇报内容要逐条对照《白银区教育局20xx年目标管理绩效考核表》所列内容，突现工作实绩，直言主要业绩，彰显亮点和特色，要求重点突出、言简意赅。单位提前对照《白银区教育局20xx年目标管理绩效考核表》进行自评打分作为考核小组参考。考核时将自评打分表交考核组。
2.查看资料。结合单位工作汇报情况查看验证资料，并量化打分。
3.召开民主测评会。考核小组召开民主测评会，对单位及领导干部进行民主测评，包括单位班子民主测评、领导干部民主测评、效能建设民主测评、党风廉政建设民主测评。
4.书面述职述廉。单位领导班子成员以书面形式述职述廉（将述职述廉报告交考核组）。
5.个别谈话。了解单位班子及班子成员履职情况、党风廉政建设情况等，并对班子及成员进行评价。谈话范围为单位班子成员、单位中层和教职工代表（不少于3人）；单位人员少于10人的全部谈话。考核单位确定好谈话人名单，考核时交考核组。
6.各单位领导干部（科干）考核。各考核组根据考核情况确定单位优秀干部（科干），优秀总数不超过科干总数的15%。考核结束后将优秀干部名单报教育局办公室。
六、考核要求
(一)年终考核作为全面了解各单位教育教学工作开展情况的主要措施，各单位要高度重视，认真准备。
(二)学校民主测评会参会人员为单位领导班子、中层干部及教师代表，人数不少于30人；单位人员不足30人的为全体教职工；学区参加人员为学区干部和各小学校长。事业单位民主测评会参会人员为全体干部。
(三)考核前，各单位按要求通知民主测评会参会人员，准备好测评表格，并按要求填写。民主测评会后将测评表格交考核组。
(四)考核组完成考核后及时汇总本组考核结果，结合学校和校长工作实际，在统计分析的基础上，经考核组集体讨论，提出评议意见，并形成考核报告交局办公室（学校将汇报材料、测评表、述职述廉材料等一同上报）。
(五)考核时间。20xx年12月25日至20xx年1月10日。12月22日下午3：00在局三楼会议室召开考核小组联系会。各单位具体考核时间由考核组结合工作实际安排。
(六)考核期间，各考核组严格执行中央和省市区改进工作作风、密切联系群众相关规定，轻车从简、不增加学校负担。
考核中抽调的相关人员，请各单位及时通知，按时参加协调会及考核工作。（考核结束后，工作实效考核结果，相关股室负责人要把关签字，并汇总上交至办公室）
七、考核结果确定运用
1.目标管理绩效考核结果将作为学校及领导干部评优选先依据。
2.按照区委、区政府要求，按照适当比例按一、二、三等确定各单位目标管理绩效考核等次，作为年度绩效工资发放依据。
3.全年工作中出现乱收费、校园安全、违反师德师风、班子不团结、信访数量较多、被上级部门通报等情况的单位，执行一票否决，考核等次直接定为三等。
目标管理绩效考核表二篇一.引言
随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创新的要求也不断增强.各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了热潮。本文主要对我国大部分企业采用的目标管理理论进行了概述，并结合绩效考核与目标管理的关系.提出绩效考核体系构建.从而促进企业目标管理。
二、企业目标管理理论概况
企业目标管理是一个全面的管理系统.主要是指用系统的方法，使各关键管理活动结合起来.从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经历了漫长的阶段.才得以有效地用于各企业的实际运转中。
1.企业目标管理理论的主要发展阶段
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理(Manage-rentByObjectives.简称为MBO)思想+这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系，并很快成为当代管理体系的重要组成部分。从那时起.很多经济学家就致力于该体系的逐步完善.从从整体上来说，目标管理主要经历了三个阶段的发展。一是上个世纪50年代到60年代的绩效评估阶段.60年代～70年代的规划及控制阶段和70年代至今的综合性管理利用阶段。
2.目标管理的基本特征
目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展.它在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为：
(1)向制度管理的转变目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现.使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理.是一套系统化，理论化的管理方法。
(2)重视人的因素与工作因素的和-谐统一：一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用.强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标.旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求;另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心.忽视同工作结合的一面.把工作和人的需要统一起来。
(3)权.责.利明确.通过对组织目标的横向.纵向、斜向逐级分解.将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标.同时对目标责任人赋予相应的权限.责任.义务.改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放.使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。
(4)重视成果：目标管理以制定目标为起点.以目标完成情况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。
三.企业目标管理与绩效考核的关系
目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的.运用特定的标准和指标，采用科学的方法.对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用.不可分割，它们的关系可以具体表现为
1.绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分.通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核.对员工的工作情况作总结和评价并奖励.由此对目标的.进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。
2目标管理让绩效考评工作更科学化.系统化.绩效考评可以根据目标管理制定的标准.任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。
3绩效考评方法的公正.公平.公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的.绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。
四、绩效考核体系的构建
绩效考评是激励组织改进和增强目标管理动态适应性的基础，企业通过绩效考评来检查部门和员工的目标完成情况，绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和对未来的成就感。
1.评价方法的选择
目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段.企业目标绩效考核评价基本都是以年初签订的目标任务书为宗旨的.企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部门或者团队.个人的目标任务表现出来.指标内容比较全面.反映角度比较客观.有主有次.同时它是一组可预计量，并按照一定的反映测度进行说明，同时尽可能用定量指标来表示。定量指标，由于指标本身的特点.评价起来相对比较容易，对为一定值的数量指标可以直接按照是否完成该定值打分.而对于范围型的指标则需要按照完成的实际程度进行打分。
2.目标绩效考评结果的修正
年度目标管理绩效评价得分主要是根据目标任务书中的具体指标内容综合打分得到的.部门.团队或者个人的年度目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。然而，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来.因此在绩效考评的过程中涉及到考核结果的修正问题。
(1)基于流程管理思想的部门协调工作绩效。在企业实际的管理工作中.缺乏流程运作的实际经验和意识仍然是众多企业面临的一个重要的问题，在企业内部尤其是国有企业.很多员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利.部门之间工作存在的矛盾。而部门主管缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外部流程：忽视流程管理，进而不重视企业工作流程描述，也就很难使工作流程制度化，创新和改进就更难。因此通过目标考核体系的修正指标一部门协作满意度指标来协调部门问的管理就显得非常重要。
在企业进行部门目标管理绩效考评的时候建立部门年度目标体系评价之外的一个修正指标项目的方式来增进企业组织间的合作关系.即每个部门在年初制定目标任务书的时候.先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标，并互相协助开展工作年度考核期末时.由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制部门协作满意度调查表.依据绘制的部门工作关系图.针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷.被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主管等，有的部门和多个部门有工作上的联系.如综合管理部门等，可以依据其工作性质，选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。
(2)基于组织柔性管理的绩效考评思想。企业对于部门的日常考评.主要是通过其直接上级主管、企业目标管理委员会以及人事部门来控制，其考评可以按照月份进行，具体内容可以举例如下：内部员工迟到或早退现象：部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度者，部门工作被投诉经核实存在问题;需要奖励的项目如部门提供可行性建议并被采纳，部门受到总公司等嘉奖.表扬.全月部门无无故迟到者等等.部门日常考评应当制度化。
年底引入这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度.奖励和惩罚都应当及时才有效果.这种年度和日常考核的双重控制可以保证部门工作的稳定性.而不是只有短暂的工作热情;同时这种也许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起.任何一个员工～旦被考核或者被奖励都会影响到部门的年度绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。
五、结语
随着我国企业对管理创新的要求也不断增强，作为企业综合管理方法之一的目标管理和绩效考核的结合必然为提供了企业管理的一种思路，从而为企业带来的经济效益和社会效益，这将是企业保持可持续良性发展的基石。
目标管理绩效考核表三篇一、关于绩效管理
管理的99%是相通的，在企业管理中，可以通过多种方式提高员工的积极性，绩效管理无疑是能够尽可能的激励到更多员工的一种最好的方法，作好目标管理与绩效考核是企业当前最重要的事情。但是由于种种原因使得绩效考核管理陷入种种误区，做好绩效考核关键有3大问题：
1、绩效管理不光是人力资源部门的事情，它应该是一把手工程;
2、绩效管理的体系必须要完善、具有可行性，不可存在体系空虚的问题;
3、绩效管理的体系必须简单，不可复杂，一定要内部表现完善，但是外看简单。
二、以前工作实践中目标管理与绩效考核容易出现的问题：
在以前的绩效考核工作中，经常会想尽方法怎样去考核才能力求做到公平、公正，事实上，在多年的工作摸索中我发现，只要跟人打交道，是永远不能做到公平、公正的，因为我们抛开目前民营企业的用人理念不谈，考核的目的是激励更多的员工，就员工而言，即使相对公平、公正了，但每个人的期望值是不一样的，仍然不能够起到激励的作用，非常容易做成表面文章。或者由于我们的狭义而单独做成了一种惩罚员工的形式。所以在员工的心目中，考核变成了罚款。致使推行考核成了难题。所以追求公平、公正的考核标准是不对的，它应该是合理、和谐的。针对这些情况，目标管理便是考核是否有效的最重要的前提因素，我们提出“适度的量化指标+绩效面谈”可以解决考核的合理和和谐的问题。
所以，建议把员工的争执从考核阶段放到目标设定上来，目标的设定分为下面几个方面：
首先是职责：职责是员工或部门“做什么”，职责他是定性的，所以职责我们是不能作为考核重点的，但是它是我们目标的来源之一。
目标：指我们做到什么程度，目标是定量的，它是可以直接考核的。目标的设定上一定是能够让员工跳一跳才能够够得到的。
计划：是我们要怎么做?
目标以“事“为主，它不记录过程，只是明确最终结果;目标有大有小，要以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%的权重;只要是清晰地、可考核的就是部门目标，考核标准选取最主要的考核指标。通过学习，我总结出目标设定的流程：
(1)每月月底前召开部门会议，将部门的重点工作分解到各个岗位;
(2)当日将空白的计划考核表发给员工，让员工自己填写;
(3)每月月初将员工添好的考核表收上来，报给总经理
(4)将所有下属的计划考核表放在一起平衡、评估工作量及考核的标准;
(5)分别单独与员工进行面谈，调整工作量以及考核标准;
(6)双发达成一致，确认签字，一式两份，双方各执一份。
当目标设定后，要记住工作态度是不能够考核的，所有的能够用形容词来表达的都不能考核，因为没有具体的标准，但是工作态度是要考核的，只有把它变成工作表现，我们才能考核，在考核中要遵循五大标准：
(1)数量(2)质量(3)成本(4)时间(5)客户(上级)评价
当你拿到员工的计划考核表时，要看3个大问题：
(1)能不能考核
(2)5大标准，到底是哪个指标
(3)是不是关键指标，找准切入点
三、绩效考核在以前的工作经验中，感触最深的就是特别容易做成是一种单一的奖罚的形式。而且在奖罚上不能够做到奖大于罚，不能够激励员工，另一种形式特别容易做成一种表面文章，所以，绩效考核是一把手的工程，说服与领导的沟通是特别重要的前提工作。
四、绩效面谈：
掌握八字方针：业绩、表现、目标、改进
在面谈中，不要放在总经理办公室，要营造一个轻松自然的环境，面谈时间最少要在半小时以上，要鼓励下属充分参与，关注下属的长处，谈话要具体、客观、态度要平和，谈行为不谈个性，也就是一定要对事不对人，把握面谈是双方的沟通，而非讲演。
五、其他
在成功的管理当中，是利用自己的人格魅力来做企业的，作好管理最重要的一点必须要“要做事，先做人”在经营战略上，思路开阔，，高瞻远瞩、运筹帷幄，在激烈的市场竞争中独辟一帜，开拓思维，可以换一个市场或是换一种赢利模式亦或是换一个产品甚至换一个行业从而让自己脱颖而出，走向成功!
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