以奋斗者为本读后感(优选16篇)

以奋斗者为本读后感 第1篇

读罢《以奋斗者为本》一书，内心莫名的亢奋。书中每个章节和段落，都能让人充分感受到华为文化的积极向上以及华为机制的催人奋进。认真拜读该书后，我更加坚信一个真理，天上不会掉馅饼。无论是个人、组织还是国家、社会，没有奋斗都不会有美好的未来。华为的成功，我们毋庸置疑，别人的优点是值得我们去学习和借鉴，而华为的狼性文化对于我们是否有价值，取决于我们如何解读和运用，要怎么学习别人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套。只有让别人的理念转化为自己的思想，与自己的实际状况相结合，才能走出属于自己的道路。当然，这个前提是我们能够充分领悟到狼性文化的精髓，深切领悟到别人成功背后的秘诀之所在。

作为农商行年轻的一代，我们有用不完的奋劲和激情，我们有足够的理由去学习和实践华为的狼性理念，并使之转化为自己的思想，不断地激励着自己前进。下面从华为狼性文化所包含的三个层次来浅谈一下我的感悟。

首先，我们农商行的本质仍是经营风险的金融机构，以经营风险来实现风险收益。在激烈的市场竞争下，不论什么岗位，都要以敏锐的嗅觉，捕捉着每个风险的可能，有效地防范贷款操作风险、柜台操作风险、其他操作风险，认真做好风险管理，在传统业的“冬季”做好御寒措施，防止和抵御强力寒流对我们的袭击。这也是我们一线工作人员的主要工作职能，时刻保持着较高的警惕意识，为单位的运营做好预警工作，在“冬季”中成长，才能为迎接更完美的春天做好充足的准备。

其次，以强烈的进攻意识，做好一个自己的奋斗者。一个单位的发展，需要每个员工的奋斗和努力，从我做起，从每一天做起，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，才会取得相应的成绩。正值青春年华，我们没有理由不奋斗，我们应以充足的激情和动力应对自己的工作、自己的目标，推动部门、支行的发展，以实现自我价值的最大化。

最后，充分利用集体智慧、团队精神，打造我们的团队提升氛围。华为倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，一个好的企业本应如此，一个人的力量不足以撑起一片蓝天，唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求；唯有团结一致，培养群众意识，提高凝聚力，才能开拓更为广阔的天空，才能实现单位的不断发展；唯有每个人在做好自己的同时，相互协助，部门与部门、支行与支行之间相互配合，才能为单位的未来创造更多的价值。

以奋斗者为本，学习狼性文化，做一匹永不言弃努力奋斗的狼!让我们凝聚所有人的力量，撑起属于我们天易农商行的蓝天，缔造出让客户满意而有温度的完美家园！

以奋斗者为本读后感 第2篇

通过再次学习华为公司人力资源管理纲要《以奋斗者为本》一书，从中更加深刻地认识到企业的一切活动都应当围绕创造价值开展，第二点就是人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户服务、为企业创造价值。

同时做好使贡献者满意，决不能让雷锋吃亏，也是持续发展的动力。我们必须奋斗，必须诚实去劳动，有效去进步，大力提倡员工靠智慧，诚实靠劳动；大力提倡用心工作，提拔有责任心的管理干部；精准考核，合理分配，让奋斗者得到公平公正的待遇，这样企业的目标与员工的目标得到最大程度的一致，创造价值的动力也有了不竭的来源。

结合自身工作，继续加强学习，提升自身能力；同时完善管理体系，确保安全生产、环保运行，每月做好安全环保评比工作，奖优罚末，强拉倒逼，提升各级各部门的管理能力；做好631工程工作，定期公布完成情况，帮扶、督促没有完成的部门科室，确保按计划完成工作。

我们始终坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的企业价值观，营造持续发展、积极工作、开拓市场、勇于创新、创造价值的工作环境和学习氛围，践行科技侨昌、绿色侨昌、服务侨昌、快乐侨昌的四个发展理念，全力以赴实现我们的侨昌梦！

以奋斗者为本读后感 第3篇

翻开《以奋斗者为本》这本书，开页就是这么一段让人惊心动魄的宣言，字里行间透露着任正非的坚持和决心。任正非提出来了，他也做到了。经过30年艰苦卓绝的奋斗，华为公司已经由一家生产用户交换机的销售代理公司，发展为全球企业100强，全球电子科技公司前10位，全球通信行业前3位的经济巨头。

华为的成功绝非偶然或者运气使然。精准的利益驱动、合理的价值分配，辅以积极蓬勃的文化系统，使得华为在商业经济战役中赢得一场又一场辉煌的胜利。

《以奋斗者为本》以几十万的篇幅、上千段任正非的语录，详细阐述了华为公司的核心价值观，那就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这个核心价值观其实也适用于咱们猎豹汽车。“开拓、创新”就是以客户为中心，“求实”就是以奋斗者为本，“奉献”就是长期艰苦奋斗，只要我们坚持正确的核心价值观，就一定能将猎豹汽车做大做强。

我的本职工作是招聘，是为公司招募到认可猎豹汽车企业文化的优秀人才，不论是招聘技术骨干、管理精英，还是招聘一线的基层工人，都应该遵循以品德筛选人。坚持选择有德有才之人。只有认可了猎豹汽车的创业精神和奋斗精神，才能真正胜任本职工作。华为公司招录的优秀应届生(清华北大)位居全国第一，其中清华生录用182人，北大生录用122人，这个数量比第二至第五名加起来还要多，如此辉煌的成绩是靠多年的辛勤奋斗积累出来的，今后我要抽空多学习华为这样优秀公司的人力资源管理理念，不断提升自己的能力来服务于公司。

回首过去，展望未来。相对于长丰猎豹的复兴之路，我们才跨越的只是小小一级台阶，前面还有更多的挑战在等待着。我相信，只要不忘初心，牢记使命，坚持理想，以奋斗者为本，终有一天，猎豹汽车将能取得更多更大成绩。

以奋斗者为本读后感 第4篇

这几天拜读了《以奋斗者为本》这本书，收获颇丰。这本书所体现的核心就是管理。阐述了如何管理的问题，强调管理的核心是人以奋斗者为本读后感3篇(汇总)百科。

说管理还要从人开始，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年所著《人类激励理论》论文中所提出：人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求

这种需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现;二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要;该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。据此，在现代社会，生理需求、安全需求、社交需求可以说与生俱来已得到满足，人们所追求的就是尊重需求和自我实现需求，这两种需求最直观的体现就在工作中。

《以奋斗者为本》这本书首先讨论了如何全力创造价值、如何正确评定价值和如何合理分配价值，并且提出正确评定价值是合理分配价值的基础，二者的目的是为了全力创造价值的观点，其中更提到“不能让雷锋吃亏”，对此我深受启发。作为负责人，怎样把本部门工作做得更好，怎样更好的实现我们部门的价值，实现部门每个人的价值，有很多值得思考的问题。本书给我提供了很多值得借鉴的宝贵经验，对于我们____部，我们要努力打造属于我们自己的奋斗“火车头”，带着我们部门向前奔，这就要求从自身做起。在工作中对人必须公平、公正，做事必须实事求是、坚持原则，用人所长不求责备。

以奋斗者为本读后感 第5篇

读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就必须努力再努力，奋斗再奋斗。

作为新员工的我们都很年轻，有一定的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来再正常不过，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。 我想易流的^v^奋斗者^v^应该是那种有工作激情，并不断接受挑战，通过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。

易流的^v^奋斗者^v^首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的.七条价值观;易流事业的^v^奋斗者^v^必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感;易流事业的^v^奋斗者^v^应该将本职岗位价值最大化，并坚持以^v^结果为导向^v^的行事风格;易流事业的^v^奋斗者^v^应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进;易流事业的^v^奋斗者^v^应该具有钻研、学习、不断创新的精神。这是张总对易流^v^奋斗者^v^的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有责任感、有使命感，以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有^v^危机意识^v^.

用心用智慧，给力给机会。我想我们每个人对^v^奋斗者^v^的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。

最后，我们必须将^v^以客户为中心、以奋斗者为本、坚持^v^转变、创新、服务^v^的经营理念，全面提升公司整体竞争力!^v^的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远发展为目标，而团结奋斗!

以奋斗者为本读后感 第6篇

人们常说，人是要有点精神的。有知名专家把精神分为好几种层次。我个人觉得，自给自足是一种精神，家庭和睦也是一种精神，在企业上班，尽职尽责是一种精神，为国家发展世界大同做奉献也是一种精神。其实，只要是弘扬正能量，不影响社会进步，不拖社会后腿，都算一种精神。

但个人如何才能做到既满足个人需求，物资精神双丰收，同时，又能一心扑在工作上，把工作做好，能与企业共进退，被同事和社会广泛认同，也就是精神文明和社会文明甚至生态文明多丰收，这样一种理想的均衡状态呢？

直到看完《以奋斗者为本》这本书，心中有了些许答案。

这本书阐述了华为公司的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。18个字，概况了华为的成长历程，同时深刻揭示了企业应该坚持的核心理念。

工作之余读书的目的，就是在心情放松的前提下，将轻松学习和细细体会相结合，进而能够理论联系实践。那么这华为的18字方针，对我的工作又有哪些启示，又有哪些契合点呢？

核心，要聚焦客户；关键，要努力奋斗。要努力的对接客户，把客户服务到位。就像我们的营销工作一样，为客户提供周到、贴身、满意的服务，随时满足客户各式各样的需要。

那我该聚焦哪些客户呢？我的客户可以从每年签订的责任状中来寻找答案。首先，是政府相关科技管理部门。包括各类科技经费安排，科技成果申报、科技津贴、费用补助和返还的管理部门，因为我们作为高新企业，每年要申报项目计划，把我们的核心技术成果进行申报和总结，需要得到政府科技主管领导的认可。其次，应该是各类经理部和项目。协助经理部做好投标资质取证，项目经理投标答辩，争取合同份额乃是经理部发展的头等大事。协助项目做好过程中的施组审核，标准规范图集，科技策划，成果修改提炼，所谓从项目中来，到项目中去。第三，与局及公司科技部门做好良好沟通，做好互补。既要寻求上级帮助和支持，又要展示工作业绩，完成上级下达指标。良性的互补有助于更好的聚焦自身的管理工作。起码不会让工作思路有大的走偏。最后，与设计院，协会，标准院、华科地大、重点研发合作企业等保持持续良好的联络，经常打打电话，看看他们的微信，定期技术交流，关键时期的技术合作。走出去也能够了解最新的行业技术动态。开拓视野，关键时刻这些合作伙伴能成为你非常重要的资源。火雷应急医院关键战役就充分体现合作资源的重要性。

总之，需要我们聚焦真正客户，以奋斗为荣，与企业共发展。学习再学习，努力再努力，奋斗再奋斗。天天如此，月月如此，年年如此，将不负光阴，不虚此生。

以奋斗者为本读后感 第7篇

企业的最低纲领是什么?显示是活下去，长期活下去，能够活到最后的企业一定是最好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。什么是价值?用经济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效的增长，这就是华为对企业价值的理解。

华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准;三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。

在这种机制下，企业有勃勃的生机，但是也让企业的员工长期处在一种重压下，生于忧患死于安乐——华为狼性文化的背后，是无数兢兢业业、埋头苦干的基层员工，没有他们就没有华为的奇迹。他们的生活并没有多么出彩，也没有传说中那样的辉煌和不可思议。转念一想，坊间传闻:“每一台掉下来的飞机都有华为人”，这一句话就可以提现出，华为人早出晚归、披星戴月;他们餐风宿露、饥一顿饱一顿;他们甚至远离家乡，分布在世界各地，有些正经历着疾病、战争……

更不用提本就身处IT行业这种朝不保夕，长江后浪推前浪，世上新人赶旧人。 柯达，Nokia，跟华为跟近一点的北电，摩托罗拉等等，一个个本以为会成为百年老字号的企业，就这样轰然倒下，留下的是一群看热闹的观众，和立马掉头的消费者，如此想来，华为的董事长任正非的焦虑不是没有道理的。

以奋斗者为本读后感 第8篇

《以奋斗者为本》是一部记录和承载华为人共同奋斗的发展史,见证了华为一步步走向今天辉煌的历程，其核心就是管理。华为今天的成功绝非偶然，该书的字里行间都能让人充分感悟到华为文化的积极向上和华为管理机制的催人奋进,每个章节都蕴含着丰富的哲理与管理的精髓。华为今天的成就说明了企业的发展壮大必需有一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者与不离不弃的追随者。华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。

通过对这本书的学习，初步总结出华为“以奋斗者为本”的五大基本要点：

1、企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上。

2、只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是“以奋斗者为本”的文化体系。

3、以奋斗者为本一定要有相应的制度作为保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石。

4、以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限。

5、干部提拔更要向奋斗者倾斜，鼓励提拔有一线工作经验的人员，有突出贡献者可以破格晋升。

一、何为“奋斗者”

如书中所言,没有奉献就谈不上“奋斗者”。所以，我个人理解的所谓的“奋斗者”就是能奉献社会、创造价值并实现价值获得回报，让自己成为所服务的企业和社会的奋斗者，为公司的发展能用心做事并取得一定的贡献者。在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。华为认为：“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗”；“只要员工输出的贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存”。

由此可见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的，是以结果为导向的价值考核。华为的“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心尽力、无私无畏敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。通过对华为“奋斗者”群体的研究，最深的体会就是：奋斗的核心是以价值论英雄。

二、如何成为一名“奋斗者”

关键要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我的提高、团队的发展和社会的进步等。结合广田的企业文化与管理现状，要使自己成为一名“奋斗者”，必须遵循四条路径：爱学习、敢于担当、讲作为、主动履行职责。

1、需要具备刻苦学习精神：我们身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生。同样，企业的生存和发展的方式也由资本雇佣劳动逐渐向知识雇佣资本转变。在信息化时代的今天，广田的erp系统已经全面上线，需要我们不断学习，熟悉掌握这门先进的信息化工具与管理方法，若没有熟练操作erp的技能，我们将无法适应项目管理，无法运用erp的精髓，何谈创造和奋斗者？

2、管理者要用于担当：我们应该努力修养“狼”性。狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。我们广田所在的每个经营单位、职能中心以及项目部，都是一个独立的作战团队，如果要想让自己获得更大的成功，要想使自己团队运作高效，要想成为合格的“奋斗者”，就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。尤其是项目部是最为基础的管理团队，实施应用erp在项目上的五大岗位都赋予操作职责，岗位之间前后逻辑关系非常紧密，相互之间需要协作完成单据录入和流程审批，项目成本预算需要整个团队共同参与，尤其是项目经理要勇于担当责任，把erp应用看做是项目部的团队作战，这样才可能战胜困难。

3、必须有所作为乐于奉献：华为视有成效的奋斗者为企业的中坚力量，并尽力提拔他们成为企业的中、高级干部，尽可能地保障奋斗者权益，为他们提供动力。当然，华为对干部的选拔标准及考核要求也会高于常人，那就是敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。在我们广田部分管理者会有 “事不关己，高高挂起”、“多一事不如少一事”的想法，身在总部的人员对于经营单位或项目部的问题诉求经常“踢皮球”，极度缺乏奉献与协作精神。这样的不作为干部对公司的破坏力和影响力很大，这样的人员绝非公司所需要的。我们作为“奋斗者”在企业必须讲作为、讲大局、讲奉献。

4、在制度规范下主动履行职责

华为对于it的理解是：“只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗，下一步公司要加大力度推行实施it系统，让员工按照公司的管理轨迹运行”。广田人经过五年时间的努力，已经初步建立起规范的erp业务管理体系，基本实现了无纸化oa协同办公，实现了端对端的流程化管理，作为广田的每个“奋斗者”都应在对应流程上规范化的履行各自的职责，努力通过信息化作为管理手段和工具来提高我们的工作效率、提升管理效益。

三、如何激励奋斗者？

1、华为推行了最为完善的价值评价体制——左边支持价值创造，右边支持价值分配，形成了一个自我循环的利益驱动机制。它比较科学地解决了公正和公平的问题，实现了员工与企业目标最大程度的一致，也为全力创造价值提供了不竭的动力来源。在此机制下，能者上，为贤能之人提供了机会，庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成压力机制。员工不用看领导的脸色眼色行事，更多注重的是工作绩效和自我价值的最好展示，更不会为“奋斗者”所奴役。

2、华为在注重责任结果、贡献、商业价值等导向的基础上推行了“利益均沾”机制。通过按生产要素分配的内部动力，尽可能地实现股东和员工的共同富裕、客户和企业的共同发展，从而有力促进了客户、员工与企业之间利益共同体的牢固建立。在华为“利益均沾”机制中，最能体现公平的指导方针就是：价值分配“向奋斗者、贡献者倾斜”、“不让雷锋吃亏”、“团队坚持利出一孔”等，有效地钝化了价值分配处理过程中的各类矛盾，促进了企业均衡、可持续发展。

3、华为推行了令员工信服的干部选拔、配备、使用、管理机制。其中最契合对奋斗者激励的，就是华为选拔干部三原则，“优先从成功团队中选拔干部”、“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”、“优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部”，全方位地调动了那些想成为有成效奋斗者的员工的积极性，使他们更加注重融入团队、奋勇争先、敢于担责。

几点思考：

《以奋斗者为本》一书中，很多管理方法都值得我们深思和借鉴。如运用了堪称最完善的价值评价体制，比较科学地解决了公正和公平的问题；令员工信服的干部选拔、配备、使用、管理机制；各部门利益均沾；“不能让雷锋吃亏”； “公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心”许许多多，这些几乎都可以直接运用于我们广田的经营管理上。但是应注重以下对“奋斗者文本”价值取向的正确引导。

1、建立以奋斗者为本的文化，就是很值得我们借鉴的一条经验。让奋斗者留下，让不奋斗者离开；让多干活的人得到实惠，让偷懒者或不作为者下岗，才能真正发挥人力资源的优势，这样广田才有希望和未来。

2、建立合理的人员机制，员工的奋斗之心，才是企业的发展之本。坚持“以奋斗者为本”，让那些信念坚定、敢于担当、倾情投入、忠诚敬业、务实肯干、创造价值的人才继续发扬奋斗精神，为公司的发展注入实力。要全面激发员工责任意识、危机意识、竞争意识，形成以“结果为导向”的行事风格，在公司上下营造“能者上庸者下”的良好氛围，锻造企业持续活力。

3、人才是提升企业核心竞争力与综合实力的关键。随着公司发展的需要，公司要选好人用好人，唯才适用，把综合素质高、工作能力强、“用心”做事的人提到重要的岗位上来。坚持 “人品、团队、智慧、激情”的广田用人理念，吸引、保留、激励人才，为人才创造良好的工作环境，使其充分发挥自身优势和价值，在公司的发展中持续奋斗。

4、伟大的精神产生于伟大的时代，更须作用于伟大的时代。广田的发展历程与文化沉淀本身就涵盖了奋斗精神，奋斗精神凝聚了广田人的共识，也标示出广田发展进步的目标和方向。我们须通过一系列有效载体和有力措施，让奋斗精神发扬光大，化作企业发展的品格和推动力。

当前正是广田集团全面发展、管理步入精细化的重要关头，这时非常需要精神力量的支撑。只有奋斗精神宣传好、诠释好、实践好，才能进一步激发广田人的奋斗热情和创新活力，才能团结和带领广田人乘势而上、迎难勇进，为实现广田集团“千亿产值、千亿市值”战略目标，努力打造成为“中国建筑装饰行业第一品牌”，提供有力的思想保证和强大的精神动力。

以奋斗者为本读后感 第9篇

少年强则中国强，在我们还年少时，我们的父母老师就教育我们要努力学习，要艰苦奋斗，那时的我们或许只知道好好学习，无法深刻理解“艰苦奋斗”的含义。

当我们走到工作岗位上，再谈艰苦奋斗时，我们开始了解奋斗是一种心态，一份情怀，一种境界，或者是一种不甘言败的信念。今天当我再读《以奋斗者为本》这本书时，我看到了任正非带领团队拼搏的热忱，倾听到了在美国打压华为时发出的呐喊，更感受了华为团队奋力拼杀的决心与勇气。

华为成立于1988年，成立至今已有30多年，在这30多年的时间里，华为也曾面临衰退、落寞、否定，但华为人却始终带着一腔热血，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，在历史的长河中，始终如一颗东方明珠熠熠生辉。现在让我们翻开《以奋斗者为本》这本书，一起去品鉴文字传给我们的华为力量。

开篇提到价值的含义，什么是价值？暂不提价值，试问，一个企业的最低纲领是什么？是活下去，长期活下去。那活下去的目的是什么呐，是保障员工的衣食住行吗？非也，这只是一方面，最主要的目的是为了更好的满足客户的需要，为客户创造价值，这里提到的价值也就是需求、财富，而反映在华为公司，那价值就是企业存在获利的能力。企业的价值是如何创造出来的呐，在任正非看来，资源是会枯萎的，唯有文化才会生生不息。一切的工业产品都是人类智慧的结晶，所以，企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造财富的是人，所以我们可以说人是最宝贵的财富。随着工业自动化程度的逐渐提升，机器人已经开始逐渐替代了人类，但替代或者解放的也只是我们的双手，而这也留下了更多人类思考创造的时间。同样，人又是最容易被忽视或者渺小的存在，当一个人无法在工作岗位上创造价值，或者所创造的价值不匹配岗位的需求时，那么这个人就马上会面临被淘汰的命运。所以，从辩证的角度去看待人力资源这个问题，我们发现一个人的存在只有不断去创造价值，不断的让个人进行增值，才能让自己的核心竞争力得到提升，我们也才更有了生存的价值，而个人的生存也间接关乎企业的存亡，企业的生存不仅是要长，更是要强，不是短时间的强，而且有持续活下去的活力与适应力。

企业作为价值的载体，如何进行合理的价值分配呐？华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，分配理念强调不让雷锋吃亏，朴实无华的话语，却能转化为员工的一种信念，而这也成为了华为的价值观和企业文化。对于一个成熟的企业，华为不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的，是按照他所承担的责任、能力、贡献等素质来定级，不走形而上学，唯学历路线。在工作中，虽然学历是敲门砖，但不是一个人衣食无忧的尚方宝剑，一人勤于学习、劳作、思考的人势必会成为这个行业的雷锋、成为这个行业的标兵，所以价值的分配也会向他倾斜。同样，在巩固公司的发展建设中，要让高层干部有使命感，要能指引公司的发展的方向，中层员工要有危机感，要时刻提升自己，这样才能能力带领团队“厮杀”，基层员工要有饥饿感，要努力成为同行业的佼佼者，要有向上的决心与勇气，人岗匹配，以此来增加公司的管理和竞争力。

以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判，在企业发展长河中，干部要承担成企业文化和价值观传承的作用。一个干部最重要的必须有清晰的工作方向，善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。在华为，干部被形象的比喻为“狼性”，认为企业发展必须有一匹狼，一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的奋斗精神；三是群体奋斗，干部要用内心之火和精神之光来点燃全体员工的信心。在华为，每个人的素质、个人学习努力的程度都决定了目前的位置，干部不是终身制，要能上能下，要接受组织和群众评议，长江后浪推前浪，没有新陈代谢就没有生命力，企业的发展要一代代去巩固，这样文化才在发展中得到传承，并进一步升华。

今天，当我们读《以奋斗者为本》这本书时，我们不仅可以看到任正非传递给我们企业管理中的智慧与哲学，更能深切得感受到企业的责任，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“不让雷锋吃亏”“狼狈组织”，每一句话都蕴含着深层次的奥义，需要我辈细细揣摩。以奋斗为本，长期艰苦奋斗，让我们每一个三安人也能以华为为楷模，在工作中秉持吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后的精神，为三安的发展点燃内心之火和精神之光。

以奋斗者为本读后感 第10篇

华为从最初两万多块起家，用三十来年时间成长为18万员工、年销售收入6000亿的国际大企业，其根基就是简单的一句话：”以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗！”这就是华为成功的一切奥秘所在。《以奋斗者为本》一书通过人力资源方法，详细解读阐述了这一华为公司的核心价值观。该书通篇全部以人作为核心竞争力，并且整个公司的运营机制也是主要以人力资源的管理为纲进行阐述。

以奋斗者为本，强调员工担当精神。华为认为，员工的尽心和尽力是两回事，一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要特别培养用心工作，敢于担当的干部。因为他会积极开动脑筋，想方设法去工作。同时，担当精神还体现在扎实履行好本职工作，通过本人的努力给业主创造价值、为同事提供帮助，提高业务的效率。担当精神体现在关键时期的关键作为，在企业发展的某些关键阶段、关键岗位、关键任务中，要敢于承担、迎难而上，而不是退缩推诿，或者讲条件提要求。担当精神体现在首战用我、使命必达，企业安排的任务及时高效、成本受控的完成，用良好的业绩进行展示。担当精神体现在个人表现和精神状态上，积极、协作、奉公和自律是体现一个人担当精神的良好外在表现，容易为身边人所感知，也容易感染和影响身边人。

以奋斗者为本，突出考核结果导向。华为建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。有能力，但没有完成岗位责任，就不能给予肯定。评价和提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观的看绩效和结果。素质的评价、道德的评价跟评价者的个人喜好和认知限定有很大关系，而绩效和结果是实实在在的、客观的。衡量企业员工的业绩必须以结果为导向，仅仅有过程的精彩、或者是企业不需要的业绩，再或者是花费了巨额且无必要的成本所获得的业绩都不是完全意义和真正意义上的优秀业绩。优秀业绩一定是符合企业要求的高绩效，优秀的岗位奋斗者一定是符合企业价值观和需要的奋斗者。

这本书让人深切感到：尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源。管理就是管人、理事，通过文化的引导，科学的工具和方法，激发人的潜能，提高工作的效果和效率，以达到组织的任务和目标。以上利用片断时间浅读这本书的一点体会，但这本书是我们的工具书，需要不断地翻阅，利用其观点和方法，与我们管理工作融汇贯通，从而构建人人都是“奋斗者”。

以奋斗者为本读后感 第11篇

华为经过这十几年确实摸索出了一套值得国内企业学习的管理模式。懂得激发员工的事业心，让员工为公司全力创造价值，创造价值之后的评估价值以及分配价值能够做到让员工满意，让员工继续保持着和公司一同发展的信念，能够吸引人才并留着人才。

再来谈谈华为的文化：以客户为中心，以奋斗者为本，这种观念深入每一位员工，每一位资本家，每一家供应商的心中。以奋斗者为本，为客户创造价值才叫奋斗者，不能为客户创造价值只能称为无效的奋斗，无效的辛苦;长期艰苦奋斗是指思想上的艰苦奋斗，身体上的艰苦奋斗只能表现为会尽力做好事，而思想上的艰苦奋斗才会全心全意为客户服务，为客户创造价值。

本文下篇介绍的主要是干部政策，因为本人现在还只是一名在校生，所以就没有过多地去阅读，只是粗略地看了一下，等将来自己工作一段时间后再来细读。华为的干部也要长期艰苦奋斗，坚持自我批判，华为的文化同样深深地烙在每一位干部的心中，在这里印象最深的就是，干部要认真培养人才，推荐和培养出能够接班的合格人才，当你不能做到这点，这个干部就会主动引退，这无疑说明干部要为部下服务，为奋斗者做阶梯，也这样这样，才成就了华为一批一批的优秀人才，也成就了华为一步一步的成长，直到今天的地位。

以奋斗者为本读后感 第12篇

我有一个高中同学，曾经是华为的员工。而离开华为之后，也经常能在她的朋友圈中看到关于华为的各种信息，以及对于华为的留恋和爱。说实话，我曾经对华为没有太好的印象，总觉得这个公司以劳动密集型为主，使用廉价劳动力，唯有剥削。可和同学聊过之后，发现这些固有印象都是我个人的固执偏见而已。而这一本《以奋斗者为本》，更是让我了解了华为对人才的重视，对劳动者的尊重，对于员工的培养。

《以奋斗者为本》，是华为对于人力资源的一本管理提纲。这本书以摘抄和归纳短章的方式，将华为对于员工的管理及培养方针整理完整。每个公司，都有属于自己的核心竞争力，华为是以客户为中心，以员工为核心竞争点。与我之前所以为的劳动密集型不同，华为是人才密集型企业。劳动密集型主要是大量重复的简单劳动，而人才密集型则注重科技的发展和应用、员工的成长与培养建设，更注重管理、整合。这也是这本书的目的和作用。可以说，这本书不仅仅将华为这些年的发展经验集合汇总，也给华为未来的发展提供的更好的经验和溯源。

作为企业的管理文件，很多都会存在一个很大的问题，就是形式重于内容，大段大段的陈词滥调和空洞的唱高调，并没有切实可行的方针方案。《以奋斗者为本》，以论语的短小句子的方式，避免了这类文件所存在的缺陷。而这一条条论述，又踏踏实实地说到问题的点子上，通过这些文字，能让读者更加了解华为的企业文化和发展方向，也让如我般对企业有误解的人重新认识这个群体。

以奋斗者为本，祝福华为，带着这份努力与坚持，取得更好的发展。

以奋斗者为本读后感 第13篇

华为是中国企业界的神话，被中国实业界奉为榜样和标杆，无论是华为出来的人，还是华为相关的书、公众号、新闻，都得到市场的追捧。但是华为精神到底是什么？我记得2023或是2023年底，我分享了《华为的冬天》，关东面前耍大刀，总经理当场纠正：其实不是华为遭遇了冬天，而是提前设想如何预防。重读文章第一段，的确是如此。

《奋斗者为本》和《以客户为中心》是华为的核心企业文化，也是我9月和10月要阅读的两本书。因为都是任正非在各个场合的讲话节选或来自华为基本法，虽然结构松散，但通篇下来，还是对华为的文化有了更深的了解。无心也无力对整书做一个汇总，这里仅仅做一些特别颠覆或打动我的点的摘录和感悟分享。

1、技术重要，但没那么重要，客户满意优先。

我们知道大多数公司最关注的是市场和研发两块，有市场，代表能活下去；有研发，代表能一直活下去。但因为这样，就只不断研发，而忽略客户的需求，就本末倒置了。

像乔布斯那样，做什么，客户就喜欢什么的，毕竟少数，要抓住市场，还是要根据客户需求来研发产品。即使乔布斯，也是抓住了客户潜在、未明示的需求。

这似乎是很明显的道理，研发要避免进入不调查，就研发自以为是的产品的陷阱。

2、奋斗者与劳动者是不同的，劳动者要被保障，奋斗者要股权激励。

因为工资实在太低，我常常陷入这点工资到底值不值得我奉献的纠结中，这是劳动者观点。奋斗者，就不太会纠结工资，毕竟这不是自己能决定的，而会更多思考：这件事情值不值得我去奋斗。

这不是任正非对员工的^v^，毕竟他在很多场合表示要给员工足够的报酬和激励。他说要给劳动者物质保障，给奋斗者股权激励，股权激励就是收益无法保障，需要所有奋斗者的奋斗来增值，所以每个人都有激励，并不靠^v^保持工作热情。

3、过去的英雄可以退下了，保持股份，有能力的上去。

在一个极其稳定的机构，年轻人会很难有机会出头，因为上面有太多过去的英雄，所以只能往外流动。不过，我们也要意识到，管理岗位只有那么几个，上不去也许是能力、机遇以及老英雄居功不退共同的作用，应该更清楚剖析自己的能力是否足够。

4、企业不对知识付费，对知识产生的贡献付费。

公司负责选拔不负责培养。

这是比较颠覆我的认知的，你去培训，企业居然不付钱，还要扣你落下的班的薪资。要知道，有些人是被公司逼着去培训的。

这样确实比较有效，被逼着去培训的人，除非课程设计的确很好，否则不太可能怀抱热情参加，也不会有好的效果。

而我在培训班里同学，大多数在私下，都或多或少都给自己配置了一些课程，这些课程有些是能对工作产生作用的，于是也能获得晋升，这也就是公司对知识产生的贡献付费了。

他也强调公司不负责培养，只负责选拔，这是现实，只不过有些公司，非要用培养来给员工^v^。其实公司培养与员工的贡献，一向是同时进行的，任何一方都没必要过度强调某一方面，公司培养，是觉得这个人适合做这件事，反而是个人要注意，要选择那种对自己有成长作用的事情，而不是机械接受那种信手拈来的简单事务，作为一个劳动者出卖时间。

5、待遇不只是钱，还有职权、发展机会。

公司负责选拔，不负责培养，但却可以把培训作为一种激励手段，比如我今年参加了一个价值一万的培训机会，我应该可以在心里默默地给自己的年薪加个1。

比较颠覆的是，职权也是一个待遇，如果接受一份工作，需要协调各部门，却没有得到该有的职权，简直难受。但是，因为拥有某些职权，工作也会更便利，效率会更高。

也许反对观点会觉得，让我做一些事，给同样的职权不是应该的吗？怎么又给我^v^，说职权是一种待遇。然而相对而言，如果同样的薪资，拥有职权者显然拥有更多的资源，对今后也是更有裨益的。

6、团结不同意见的人，团结一切可以团结的力量，不愿意奋斗的人不要团结，要清除；要通过帮助人来团结人。

想要做领袖，需要团结一切可以团结的人。加上“可以团结”的定语，因为不是所有人都值得团结，本身没有奋斗的心思的人，没有必要浪费时间。这里不单有理论，还有方法：通过帮助人来团结人。就像领导教导我的，帮助他们，让他们产生依赖，有朝一日上位了，他们会支持，说这个人，能解决问题，值得依赖。

7、业务能干者是英雄，有公司使命的是领袖

要知道不是所有人都适合做领袖的，在公司层面，业务能力强又有大局观的人，要充分发挥他的潜力；业务能力强却没有大局观的人，应该充分调动他的能力，让他作为业务骨干和团队榜样。作为个人，当然应该追求前者。但不排除有些人，性格原因就是无法做前者，这样的做好业务也会十分出色的。

8、管理三力：理解力（基层）、执行力（中层）、决断力（高层），要关注外部环境变化

有基本的理解力，可以做成事情；有执行力，能做好事情；有决断力，能带领团队做好事情。这三力是我要不断练习的力量。

同时要关注外部环境的变化，这是管理者的功课，不要“一心只读圣贤书”。

以奋斗者为本读后感 第14篇

华为自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关注：华为为什么能在世界科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？通过仔细研读《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》这本书后，心中的疑惑一步步解开，对华为公司人力资源的管理工作有了进一步的认知，并希望能在自己今后的工作中发挥作用。

人类自诞生以来就不停地运用智慧与大自然做抗争，经过几百万年的斗争有了这样一个科技高度发展的新世界。说到底自然的发展里需要人、社会的发展需要人、一个国家的发展壮大需要人、一个强大的企业要发展更需要人。对人才的培养与正确运用决定企业的成败兴衰。

人才的培养从哪里做起呢？华为给了我们答案——价值观。我们为什么到企业来工作，目的是什么，当然第一个目的是养家糊口，这就是最低层次的价值观，你连养活自己的本领都没有何谈高层次的价值观呢？这个最低层次的价值观便是我们进入这个企业的最初目的，只要我们踏踏实实、勤勤恳恳做好本职工作实现这个价值观不成问题，企业已经给我们提供了一个平台。基本的诚实劳动保障了我们能够实现最初价值，但这样的想法会使我们象拉磨的毛驴，几年、十几年还在原地转圈，个人也许还能混几年，一个现代化的企业恐怕早就倒闭了。我们这个时代是知识经济时代，没有创新就没有发展，没有发展就要被取而代之。锅里都没有了，碗里能有吗？所以，知识的更新速度决定企业的发展速度，决定着个人的发展速度。我们会不会有这样的感觉，十几年的同学再见面，有的是单位的顶梁柱，有的是在某一领域的专家，有的经营着自己的公司，但也有的依然平平庸庸与毕业时没什么两样，为什么，靠父母、靠关系？其实他们都有一个共同的特征：永不停息的奋斗精神，这种精神不仅仅止于身体上的（每个人都在为生存奋斗着），更是精神上的。他们拥有更高层次的价值观，这种价值观的实现是靠不断学习新知识建立起来的。知识经济时代，企业是否发展第二个因素就是你的员工是否有不断更新知识的能力，你在不断学习的过程中既能使自己变的强大，也能助力推动企业的发展，这是一个良性循环的链条。任何员工，无论你来自哪里，无论你年少还是年长，只要坚持奋斗，把你的绩效做的大于公司成本，公司都会视你为宝贵财富。世上没有横空出世的天才，所谓的天才只不过是把你用来看电视、喝咖啡、娱乐消磨时光的功夫用在工作上、学习上。砍柴的和放羊的聊天结果是放羊的羊吃饱了，而砍柴的只能空手而归。

一个公司能不能留住人，能不能留住人才，能不能让人才发挥最大的能量，人力资源的工作起到举足轻重的作用。曾经看到这样一个招聘的故事，被面试的人每人给一个魔方，当场转好的说明很聪明可以做技术研发工作，拿回去一周转好的说明很踏实可以做生产工作，一周后原样拿回来并告诉说不会的，说明很诚实可以做库管工作，买一个一模一样新的回来的人很机灵可以做盗版工作。企业的发展离不开各种各样的人才，岗位因人而异，选择给他合适的岗位，安保人员也能为企业做出贡献。华为在这方面的做法是合理分配价值。对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，不让“雷锋”吃亏，奉献者定当得到回报。这也应当是我们所有企业甚至是社会该持有的一种基本态度。如果员工不努力、不奋斗属于混混一族，这样的人才的才能是没有价值的，公司也只好请你离开。给火车头加油，让火车跑的更快。默默无闻的员工也暂时不要抱怨，学习扁鹊长兄的精神，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，早晚会被发现不会吃亏的。

华为公司还着重培养员工对企业的信心。领导对企业的员工具有影响企业文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他，就会把人变的斤斤计较没有追求了。那么文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理要求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，在这种追求的过程中与他人合作赢得别人的尊重，别人的承认，这些需求慢慢变成一种企业文化，久而久之形成一种根植于心的对企业的信仰。

通过对《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》的学习，使我深深感到荣幸能来到广银铝业这样一个企业，企业领导的榜样作用、价值观、管理机制都一步一个脚印踏踏实实的前进着，公司对员工的教育扶持工作从未间断过，同时也为大家尽量提供生活上的便利，有了这样一个好的发展平台，每个人都可以尽情发挥自己的才能。在学习完华为的管理方法后我应该更加努力学习新知识，提升自己的价值观，为自己的发展也为公司的发展做出最大的贡献。

以奋斗者为本读后感 第15篇

在2023年的国庆节到来之际，露天煤业全体员工收到了一封特殊的礼物——国家电投董事长王炳华致集团公司全体员工的命名为《以奋斗者为本》一封信。短短的800多字，却仿佛一盏明灯，为我们指明了前进的方向，给予我们光明和温暖。反复的阅读，深受振奋和鼓舞，按耐不住心中的激动，于是借助浅薄的文字，去书写对企业的热爱与感激，为身边那些平凡但又不失理想和追求的“奋斗者”点赞。

信中那些简短精炼却又发人深省的话语，每一句都将成为我们今后努力工作的座右铭，“唯有奋斗，才有未来”，“现在，人生是用来奋斗的；将来，人生是用来回忆的”，“选择奋斗也就选择了收获，选择奉献也就选择了高尚”，“梦在前方，路在脚下。自胜者强，自强者胜”……忍不住将这些充满正能量的话语摘抄下来，张贴在醒目的位置，也深深的印在心头，以此来时时激励和鼓舞自己。

记得奥斯特洛夫斯基的《钢铁是怎样炼成的》这部名著中有这么一段话：生活赋予我们一种巨大的和无限高贵的礼品，这就是青春——充满着力量，充满着期待，充满着求知和斗争的志向，充满着希望和信心的青春。作为露天煤业年轻的一代，青春是我们人生中最美好的季节，青春是我们人生最铿锵的篇章，青春是摧枯拉朽的豪情，青春是旭日东升力量，青春的我们意气风发，青春的我们敢为人先，青春的我们斗志昂扬，青春的我们，选择接过老一辈煤业人手中的接力棒，为露天煤业更快更好的发展去拼、去闯……

在我们所有“奋斗者”为企业发展而挥洒汗水、挥洒青春的的同时，企业也在无声的回馈着我们。露天煤业给我们营造出一个尊重、信任、理解的文化氛围，让每一位”奋斗者”都富有激情、富有责任感、富有使命感的去进行创造和创新；也给予所有“奋斗者”公平感、成就感和认同感，使所有员工都能从中找到个人价值的实现和发展的空间。在这样的条件下，我们遵循“以奋斗者为本”的理念、坚信“唯有奋斗、才有未来”，为实现企业与员工共同发展而不懈努力着、拼搏着、奋斗着、成长着。我们坚信，不管是管理阶层，还是普通员工，只要我们所有煤业员工都脚踏实地、坚守岗位，尽自己的最大能力去承担起企业赋予我们的职责，为每一次工作的完成而感到欣喜和满足，那我们就可以骄傲的告诉所有人：我们是露天煤业合格的“奋斗者”。

将豪情埋藏心底，将决心付诸行动。就像王炳华董事长期望的那样，让我们“一起为中国梦、企业梦努力，拥抱我们共同的事业，享受持续奋斗的人生”。让我们为自己点赞，为身边那些平凡而又可敬的“奋斗者”点赞，为我们朝气蓬勃、奋力前行的企业点一个大大“赞”。带着满满的能量，鼓足干劲，和企业一起去经历风雨、一起去收获梦想，去拼搏一个崭新而又充满希望的未来。

以奋斗者为本读后感 第16篇

看完《以奋斗者为本》，扭转了我对任老的印象。该书主编黄卫伟教授曾说，“中国最丰富的资源是人力资源，中国要靠经营人力资源在世界上获得领先地位。”

在中国众多优秀民营企业中，最懂用人、管人之方的，任老绝对占有一席之地。他对企业管理的认识之深刻，甚至已经超越了经营的范畴。无论是他传达出的价值创造思想还是干部队伍的建设与使用，均值得每一位企业家们细细品读。

如今的华为，已经拥有接近20万名员工，其规模之庞大可以概括为：“弓弩殷实，粮马充足。”并且这20万名员工并非杂牌部队，他们中绝大部分人员出身于国内外顶级名校，是行业的翘楚。无论是智商还是专业领域上的权威性，是不容许他人随意质疑，所以说如何管理这群聪明人，是摆在华为面前重要难题，也是《以奋斗者为本》下篇《干部卷》中体系制定的出发点。

通观全书，任老的管理思想可以总结为四句话：

①砍掉高层的“手脚”；

②砍掉中层的“屁股”；

③砍掉基层的“脑袋”；

④砍掉全身的“赘肉”。

这四句话如何理解，下面将逐句进行分析：

一、砍掉高层的“手脚”

所谓砍掉“手脚”就是剔除高层的裙带关系，将其安插在各个部门的“爪牙”连根拔起。这种思想借鉴了国家人事回避制度，也是企业完善内控的重点方向。制定不相容职务分离原则，有利于提升企业内部牵制理念，堵住授权批准控制程序漏洞。

只有砍掉了“手脚”的高层才能专心利用好“大脑”思考企业的方向，才能分解企业内部派系，增强跨部门的协同合作。

砍掉“手脚”的另外一层意思就是，作为企业的高层，不应该对具体事务亲力亲为。高层的工作中心绝不是下地干活，而是要把时间和精力放在指挥和掌舵上面。要时刻保证公司前进方向是正确的，公司发展节奏是恰当的，公司的资源分配是合理的。

无能的管理者往往因为看不清大局，在应当保守时激进，导致现金流断裂。在应当激进时保守，导致失去先进场者优势。

战略是宏观的全局框架，总体构思；战术是微观的具体细节，执行步骤。高层管理者不应当用战术上的勤快，掩盖战略上的懒惰。

二、砍掉中层的“屁股”

作为企业的中层干部，应当发挥承上启下的作用。在接收上级指令之后，应结合工作实际和下属的优势工作领域，灵活分配具体业务。并时刻监督下属的工作进度，及时向上级汇报，方便高层整体把握、灵活调整。

所以说中层忌讳懒惰、向下甩锅和官僚主义。因此应当砍掉中层的“屁股”，不能坐着，一旦久坐，就不想行动了，导致公司缺少传话筒的角色。

中层天天坐在办公室喝茶看报，向上^v^，向下压制需求。长此以往，公司必然出现大问题。

同时，中层应当做到“左右逢源”，也就是大家所说的“平行管理”，增强部门间的协作。所谓不谋全局者不足以谋一域，平时应当和平行部门做好工作衔接，坚决剔除各人自扫门前雪的中层干部。

三、砍掉基层的“脑袋”