【毕业论文】导语，您眼前所阅读的本篇共有43911文字 ，薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。企业人才流失的原因分析及对策研究_市场营销论文假如你对这篇文章有更多的感触，请告诉我们！
第一篇 企业人才流失的原因分析及对策研究_市场营销论文
关键词：人才流失 原因 策略 留住人才
随着市场经济的发展和经济全球化的到来，企业已走向人才全面竞争的时代，谁占有大量高素质的人才资源，谁就能在未来的竞争中占有优势。但我国当前企业普遍面临着人才过多流失的情况，因此，人才流失原因并提出解决的对策，已成为企业迫在眉睫的任务。
一、企业人才流失的主要特点及对企业的影响
某大学对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在企业的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年，流失人员中大部分有一定的专长，是企业的中坚力量。目前我国企业的人才流失呈现出以下特点：有一定工作经验、年龄较轻的人才易流失；专业人才特别是专业技术人才、专业人才和专业业务人才易流失；部分热门专业及紧俏专业人才易流失；高学历高层次人才易流失；经营型、复合型人才易流失，流失人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。
企业的人才流失过大，轻者会对企业企业有造成一定的负面影响，重者会直接葬送企业的发展前程，其具体危害如下： 首先会加重企业的人力重置成本（如招聘、培训费用），影响工作的连续性和工作质量；其次会在在不同程度上带走了企业的客户资源和商业、技术秘密，使企业竞争处于劣势；再次会对企业的商誉形成负面的冲击力影响在职员工的稳定性和忠诚度，最终影响企业的竞争力。Www.meiword.CoM
二、企业人才流失的原因
在市场经济条件下，人才流失的原因是多方面的，去否认人才流失原因里面的宏观环境变化因素无疑是掩耳盗铃。近年来，国家的劳动人事制度有了很大变化，企业用工制度变得灵活，随着社会保障体系的进一步完善，阻碍人才流动的壁垒逐步消失，市场经济建设的日臻成熟，使企业间的竞争加剧，为知识性人才流动提供了动力，地域发展的差别和人们就业观念更新，使人才的流动、流失成为必然。而造成企业人才流动的最深层次原因、也是最根本的原因是企业内部，也就是企业的人才观念，企业的用人制度和机制问题，具体如下：
1、现行的薪酬体制不公平。在企业中，大部分问题归到底都是由薪酬分配机制引起的,。薪酬分配体制中的核心问题就是公平。员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间。因此，员工的薪资问题是员工极为看重的问题，所以企业的员工自然会拿自己的薪酬和贡献去做横向和纵向的比较。横向比较就是拿自己薪酬、贡献同社会上和本企业的相同、相近岗位去比较，纵向比较就是拿自己薪酬、贡献同社会上和本企业相同、相近岗位的过去相比较，而一旦企业的薪酬水平与同行相比没有竞争力，或者员工薪酬的内部分配不公平，付出与得到在横向和纵向上不匹配，没有真正体现“多劳多得”的分配原则，员工就会有提薪的期望，如果这种的薪酬待遇的期望得不到满足，员工也会萌生离职念头。
2、激励机制不健全或论资排辈现象严重。员工激励包括物质激励如发奖金、增加福利等和精神激励如表扬、晋升机会、培训、旅游等，企业如果建立起了健全合理的激励手段，在调动员工主动性和积极性上会起到事半功倍的效果。但在传统的企业中和成立时间较长的企业中，往往存在:激励机制不健全、手法单一、缺乏针对性和论资排辈现象严重的情况。如企业大锅饭现象严重，根本没有建立起相应的激励机制或虽有一定制度但没有等到严格的执行，凡事按平均主义执行，“皇帝由大家轮流坐”；有多数的企业在使用激励手段的时候论资排辈现象严重，员工的任用、待遇、晋升、奖励、培训、旅游、休假等以资历分配，而不是论绩效分配，种种的激励手段都集中到那些“过去的好员工”身上。殊不知，这样的激励机制不能正确评估其对员工对企业的贡献，如此执行下来变了味的激励机制伤害了多少年轻的优秀人才的心，严重挫伤他们的工作积极性和创造性，产生干好干坏一个样的思想，使他们心灰意冷，丧失对企业的信心，以致做出离职的行为。
3．职业生涯发展受阻。优秀的企业应该有一个优秀的用工职业生涯规划体系，体系能清晰地让员工明白，通过自身绩效的提高，未来的职业发展通道和职位是什么样的，相应的薪酬是怎么样的。而有些企业在这方面的规划模糊，没有把员工的职业生涯规划提升到应有的高度。员工在工作时心中没有长远的职业发展计划，进取心便一落千丈。如果员工在企业长时间得不到升迁机会或职业发展通道受阻，工作很多年，还是在原地踏步，即使是跳起来也摘不到桃子，上面的那层天花板根本就没有上去的可能，往那么离职就成为了他们的唯一选择。
三、企业人才流失的对策研究
从上可知，造成人才流失的原因是多方面的，因此，寻求留住人才的对策也应当是多角度、全方位的。要应对企业人才流失,笔者认为企业应以下几方面努力：
1、为人才搭建竞争性和公平合理的薪酬绩效制度。薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向，竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其它企业的薪酬水平相比较时的竞争力，也就是说企业是否实行了行业50%点位以上的薪酬水平。在竞争性的市场中，若企业薪酬低于市场水平，在人才竞争全球化的今天，就很难避免人才流失。
在设计了竞争性薪酬的定位后，企业要在建立有效的绩效考评体系的基础之上，搭建公平合理和切实可行的薪酬体系。彻底摒弃那种换汤不换药的和不痛不痒的考评方式。从岗位关系、责任内容、技能要求、学历标准、工作经验、环境条件等方面入手，对岗位进行了深入的分类和，并在此基础上采用科学的因素评分法，从多维度的具体要素入手开展了岗位评估，然后提取关键业绩指标。考评中要打破以往的“大锅饭”的中庸思想，实现公正、客观、量化地考评员工的工作，健全公平合理的执行有效的绩效考核体系，企业才能为吸引人才、留住人才铺设了筹码。2、完善运用多种激励机制。所谓多种激励机制是指非薪酬方面的激励手段象发奖金、增加保险、津贴、补助、福利等和精神激励如表扬、晋升机会、培训、旅游等等。按照马斯洛的金字塔需求层次论,通常人的五个层次需求：即生理需求、安全需求、交往需求、受人尊重需求和自我实现需求，呈阶梯式分布。所以企业在运用激励手段时也要有针对性，讲究艺术性和实效性，充分发挥激励手段在吸引、留住人才方面的作用。如推行弹性的自助福利计划，即由企业给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内根据自己的需求来挑选福利项目，使福利政策能够更好地满足雇员的个性化要求，如此量身定做自然对员工有较强的吸引力。再比如采用内激励、外激励相结合的激励措施，留住人才，即对人才的外激励达到一定程度后（奖金、待遇、晋升），要适时采用内激励（成就、责任、能），为人才发展提供不同程度、不同层次的培训，使人才始终保持高昂的工作热情。再比如同样的激励手段和方式，给予新员工和老员工、给予家庭条件好的与家庭条件不好的、给予外籍员工和国内员工所起到的激励效果是不同的。 3、重视员工职业生涯规划工作。职业生涯管理关注的是员工的发展需要，这是留住人才的有效手段。设计职业生涯规划，应该根据员工的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定出个人职业发展计划，并帮助员工逐步地去实施这一计划，以此提高员工的满意度,增强员工的献身精神。
同员工职业生涯规划同配套，企业要加大培训开发的力度。通过培训开发，提高员工素质，使员工产生对企业的归属感，加速各类员工在职业生涯上的成长。事实上，是否能获得更多的培训，是高素质人才选择工作岗位要考虑的重要因素。
实践中，员工职业生涯规划的管理，还同企业是否形成公平竞争的用人、晋升机制有关。在企业中，要形成由贤者担任领导职务，为能人搭建施展才华的舞台，让有专长、有头脑的人积极参与决策。企业要不拘一格地选拔有创新能力的人才，着力营造一个有利于各种人才成长，完善的内部机制，使更多人才在职业生涯规划上顺利成长，从而留住人才。
4、培养企业文化核心凝聚力。企业文化是员工认同的共同价值观，对职工心理有巨大的影响，具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。如有的企业文化注重情感管理和参与管理，加强与员工的意见沟通和情感交流，努力创造畅所欲言的文化氛围。有的企业文化把“沟通”纳入企业文化的一部分，首先让员工参与管理，有效沟通。企业通过合理化建议、改善提案，“经理信箱”等方式来收集员工的意见，鼓励员工积极参与到企业管理中；其次是注重绩效考核中的上下级沟通。通过正式的工作总结，定期的座谈会，非正式的走动管理，表扬和批评以及工作空余时间的闲聊等方式进行沟通，管理者与员工讨论工作业绩，潜在的障碍和问题，帮助员工确定目标，对员工为实现这些目标所采取的措施提出建议。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它形式无法比拟的，它弘扬的是一种精神，它打造的是一种氛围，容易拴住“易流动人才”的心。
总之，如何用好人才，留住人才，是企业人力资源管理的一项核心工作，作为企业的管理者和hr们，要用科学的发展观，用以人为本的思想角度去探析企业人才流失的问题。对于企业来说，采用什么样的方式去留住人才，不同企业应根据自己的情况，采取不同的方式防止员工流失。但无论什么方式，都要以人为本。只有企业制定出切实可行的人才发展规范并贯彻实施，才能达到为本企业留住人才、企业目标与个人目标的共同实现的目的，使企业在激烈的市场竞争中取胜。
参考文献：
[1]安鸿章主编.《企业人力资源管理师》（二级）.中国劳动社会保障部出版社出版.20xx年第2版
[2]程森成,程建君.防止人才流失的对策研究. 《科技进步与对策》20xx,(18)
[3]章钦铄.国有企业人才流失的特点、原因及对策.《人力资源管理》. 20xx年9月
[4]刘莉.国有企业人才流失的对策研究.《人力资源管理•学术版》.20xx年8月
第二篇 如何实现绩效考核的公正性_市场营销论文
关键词：绩效考核 公平 岗位 指标 反馈 面谈
目前，绝大多数企、事业单位，或是国家行政机关单位，都有进行绩效考核。但很多单位不实施绩效考核时，员工们都还工作如常，相安无事，实施绩效考核后反而矛盾重重，风波骤起。“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。据一份调查数据显示，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难就是绩效考核。那么，绩效考核到底难在哪？笔者认为，绩效考核难就难在它的公平性。
一、绩效考核存在的问题
1、岗位职责不明晰
在其位，谋其政，不在其位，不谋其政，说的就是在什么岗位上该干些什么，不要越俎代庖，跳过你的职位去做不该你做的事，这是当代社会特别应该提倡的一种职业化的工作态度，分工要明确，职责要清晰，每个人只要耕耘好自己的一亩三分地就行了。纵观诸多著名的跨国公司，它们都有一个共同点，就是岗位描述非常具体细致，从一个文秘打字员一直到高级主管，都有自己的岗位描述。而我们很多组织现在所缺失的正是这种岗位描述，我们对岗位的定位往往很模糊，或者是有明确的岗位定位，却没有清晰的岗位职责，认为年轻人要好好干，一个人干三人的活才好呢，这样才能锻炼一个人的工作能力。实际上这并不符合现代企业管理精神。正因为岗位定位不清晰，职责不明确，导致考核标准无从定起，更谈不上考核的公正性了。WWw.meiword.Com
2、考核指标不量化
人力资源管理知识告诉我们，绩效管理的第一阶段是绩效计划，就是制订某个岗位应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标。绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是实施绩效考核的基础。首先我们来看一份绩效考核表的内容：
适应性与主动性（25%）：能系统地安排好自己的工作计划，分清工作的轻重缓急，条理清晰；服从领导，适应新的工作流程和运作方式，工作积极主动；围绕工作目标，有创新精神，主动尝试更有效率的工作方法；在工作中遇到的问题，能及时主动寻求解决方法。
责任心（25%）：富有责任心，总是以高标准要求自己，更好地做好本职工作；有自信心，在困难和失败面前不气馁，积极寻求克服的办法，直到达成目标；敢于承担责任，不推诿责任，不掩饰问题，不为错误找理由；品格正直诚实，尊重事实，言行一致，工作作风务实。
学习与成长（20%）：具有危机意识，努力学习求知，掌握本业务领域的新方法、新知识；能虚心接受上级对其的绩效反馈，并在工作中加以改进；善于、判断、应变，不断改进工作方式方法，努力提升自身素质；对自己有明确的认识和定位，注意在工作中发挥自己的优点和长处。
团队精神（20%）：工作中以大局为重，有部门整体团队意识；宽容大度，能容纳不同意见的同事，在工作中注意互相配合，互相补充；能主动与其他员工进行协作和配合，以实现部门总目标。
遵守纪律与职业操守（10%）：遵守法律法规及本单位劳动纪律等规章制度，对工作执着，专注与不懈，全心投入；为人诚实负责，不斤斤计较,具有良好的职业道德；能控制自己的情绪和承担工作压力,不发牢骚,不背后议论他人是非。
上述考核内容在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩等一些笼统的概念上，由于指标得不到有效量化和细化，对员工的考核往往就成为直线经理或高层领导的主观评价，这样的考核肯定会有失公正，以至于考核结果都不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。我们再仔细看看，其实这不是在考核绩效，而是更倾向于考核能力。考核绩效就是该干什么事、干的如何，而如果要考核能力，应依据能力胜任模型进行考核。因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考核的周期应该是一年甚至更长时间为宜，而绩效考核的周期可以是一个季度一次，能力考核实施的是多方位考评。一般来说，在一个组织的日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考核工作能力。
3、主观意识影响考核的公正性
在绩效考核中，被评价者的主观意识往往会影响考核结果的公正性。评价者的主观意识主要包括以下几方面：
①晕轮效应。指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特点有强烈的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。在这种效应下，评价者通常会给自己宠爱的部下较高的分数，对不喜欢的员工就给予较低的分数，这会导致评价结果的失真。
②趋中倾向。指有些评价者不愿得罪人，将其属下的考核分数集中在某一固定范围的变动中，分数拉不开差距，使评价结果没有好坏差异。这种情况多发生在直线经理身上。
③首因效应。指评价者往往根据自己最初的印象去判断一个人，评价者对某个人第一印象好了，就总认为他是最好的，而对某个人第一印象不好了，怎么看他都不顺眼，这样肯定会使考核结果有失偏颇。
④近因效应。指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素，评价者从而以一种不够客观的眼光去考核员工。
4、考核结果不反馈我们知道，绩效考核的目的是改进绩效。绩效考核结束后，员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于员工对自身的工作有正确、客观地认识。现在我们往往是只公布考核结果，而不做任何绩效反馈和面谈。这样员工就无法了解自己的绩效到底哪里存在问题，如何改进，认为我一年到头也是辛辛苦苦，勤奋有加，为什么他就能优秀，我却只有合格。这最终会在员工心中造成一种误解：考核都是领导的事情，领导爱给谁优秀就给谁优秀，我再拼命都是白搭。这样的绩效考核在员工心中的认可度非常低，越考核大家反而越没有积极性，越考核员工间矛盾反而越来越大。
绩效考核是一把双刃剑，如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围，充分发挥职工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾，产生问题员工。那么该如何使绩效考核做到公平、公正？笔者认为应从以下几个方面予以改进。
二、绩效考核改进措施
1、考核应与岗位职责挂钩
在绩效考核中，需要针对不同岗位的职责特点，采用不同的管理考核角度。有的组织，领导本身对员工的岗位定位模糊不清，这个员工应做哪些工作，他的职责是什么，他的工作对组织的意义和作用怎样，领导都不清楚，如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先应该梳理岗位和职责，否则绩效考核失去了基础和依据。还有的虽然有对员工进行定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。再有一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的，但实施起来要不断地请上级批示，并协调很多其他的工作环节，即他的工作不是靠他一个人的能力能完成好，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。所以，要实现绩效考核的公正，明确的岗位梳理、权限匹配，顺畅清晰的流程是先决条件。
2、考核指标要清晰，标准要分类
“考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，同一个组织下，不同部门之间的工作内容可能存在着很大的差别，不同岗位人员的工作标准、工作内容也有区别。例如业务人员的考核指标应该尽量量化、细化，可采用平衡计分卡法进行考核，即以业务指标、财务指标、质量指标等为主要考核内容。管理人员的考核指标更侧重于工作量、完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚了，量化细化了，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。同时，考核指标还要考虑到工作的难易程度，例如对待从事开拓性业务的人员就不能将其业绩作为主要考核指标。目前大多数组织的考核内容大都千律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、公正性。还有不同岗位的人员之间要采用不同的考核标准，假如以一个直线经理的考核标准去考核一般办事人员，那他多数是达不到要求的。
3、考核部门要明确，权限要下放
考核到底应该由谁来考，有的组织是由最高领导层定所有人员的最终考核等次，这样显然是不合理的，有失公正。因为最高领导层很难全面了解所有员工的工作表现，容易出现等次为优秀的都是直线经理，这无疑会打击一般员工的工作积极性，从而导致问题员工的出现，最终使得整个组织的绩效水平下降。因此考核权限应逐层下放，即一般员工的考核应该是直线经理的责任，也就是应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论，制定详细的工作计划，在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。直线经理的考核才由组织的最高领导层负责。也有人认为考核是人力资源部的事情，实际上人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向直线经理宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
4、考核结果要反馈，要面谈
只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多组织都忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。绩效面谈应做到对事不对人，绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等等，应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长。
参考文献：
《人力资源管理专业知识与实务》
第三篇 企业文化在企业市场竞争中的作用分析_市场营销论文
改革开放以来，我国企业文化建设理论上与实践上取得了很大成绩，对建设我国特色建设和促进国民经济发展都起到了积极作用。在知识经济到来的今天，企业要想发展并在竞争中立于不败之地，必须高度重视企业文化建设，充分发挥企业文化在市场竞争中的作用。
一、企业文化是企业的灵魂
首先，从战略高度看，企业文化可以明显地将该企业与其他企业区分开来，可以传达该企业的经营理念并以形象的视觉形式宣传企业，可以提高企业员工对企业的认同感和企业士气。其次，从经济的角度看，只有实现物质生产力的发展和经济的发达，然后才能有文化的昌盛，这是经济社会发展的一般规律。当前，我国正进入全面建设小康社会的新阶段，群众的文化消费也将进入更加旺盛时期。企业生产出的产品中的精神文化含量愈高，其经济附加值也就愈高。再次，从文化的角度看，随着市场经济的深入发展，文化在保持其意识形态属性的同时，其产业属性也越加明显。一方面，在文化产品生产和服务的过程中，价值规律、市场机制等经济因素的作用越来越大，文化产业和社会化大生产已成为现实，文化产业已普遍具有生产、流通、交换、消费等市场条件下经济运行的基本特点；另一方面，随着高新技术尤其是数字技术、网络技术的广泛运用，文化产品的生产效率将越来越高，文化传播的力度将越来越大，文化的覆盖面将越来越广，文化的表现力和感召力将会得到空前的发挥。
最后，文化作为一种精神力量，也越来越成为经济社会发展的重要动力。随着社会的规范化发展，人类文化素养的进一步提高，文化在综合国力竞争中的作用确实越来越突出，甚至会具有全局性的决定意义。Www.meiword.com因此，面对文化与经济相互交融的发展趋势，我们应当切实把握好企业文化与企业经济的辩证关系，更好地发挥文化在经济发展中的支撑作用。[
二、企业文化对企业竞争力会产生重大影响
首先，企业文化影响企业经济中生产要素的质量。尤其影响作为生产要素中最重要的因素———创业者和普通劳动者的素质。劳动者具有什么样的文化背景，有着什么样的价值观念，会极大地影响他们对待生产劳动的态度从而影响到工作的质量。所以精神气质是人力资本的不可忽视的组成部分。是否具有坚忍不拔、百折不挠的创业精神，是否能够承受创业活动的辛劳，这和文化有着十分密切的关系。衡量一种文化能否对创业有积极的促进作用，核心的标志在于这种文化能否培育大批具有创新精神和创业能力的企业家。
其次，企业文化影响企业经济活动的软环境。从具体内容来看，企业文化表现为与民众参与经济活动过程中有关的思想理念、价值标准和精神状态，即民众个体的价值观和意识形态，这是企业文化的微观内容；企业文化也包括鼓励并支持民众参与经济活动的环境和制度，这是它的宏观内容。在硬件条件一定的前提下，企业经济发展的主要决定因素就是一个企业的软环境。软环境本质上是人的素质问题，软环境的好坏影响到市场秩序、投资水平和经济发展的可持续性。
再次，企业文化影响企业经济的产业结构。具体来说又表现在两个方面，第一，特定的文化类型决定了特定的企业组织形态。第二，文化的类型决定了产品的品质。劳动者的文化水平、道德水平、个人爱好以及鉴赏能力，都有可能摧毁或者挽救一个产业。第三，消费者的水平将是产品竞争力的主要因素。消费者已经不再是被动的产品的接受者和使用者，消费意识和消费品味对企业的产品开发和技术改造产生强大的影响。好的消费者是一种竞争力的源泉，是一种重要的资源。
三、企业文化能够提升企业战略管理能力
首先，企业文化有助于明确企业总体战略、经营战略和职能战略，根据国内外市场环境、国家政策、国际规则等外部因素的变化，结合本企业实际，明确企业发展目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业经营业务类型，确定产业发展方向以及它的竞争地位，避免盲目跟随别人，造成决策失误。
其次，企业文化有助于提高企业学习与创新能力，建设创新型企业，全面提升企业的技术创新、制度创新、管理创新和文化创新能力，为实现企业的持续健康发展创造条件。学习能力是企业生命力之根、竞争力之本、创造力之源。要建设学习型企业，树立忧患意识，着力增强获取知识、传递知识和发明、反思、推广、执行的能力。要拓展企业获取外部知识的渠道，探索企业内部知识分享的办法。要在重视经营者个人学习能力的同时，提升经营团队的学习能力，并转化成企业组织学习能力。创新能力是企业生存与发展的必然保证。企业可在全球范围内同行业中寻找战略伙伴，通过持有外国公司股权，跨越式提升研发水平。加强与科研院所、大专院校的合作，推动产学研结合，实现双赢。积极参与国际国内专业标准制定工作。可以大力推进企业制度创新，使具备实力和条件的企业，积极争取上市。企业上市不仅仅是解决一个企业的问题，更重要的是为企业引进一套外部规范机制，提升企业整体管理水平，改善企业形象。
再次，企业文化有助于积极推进国际化战略。目前，国家实行积极鼓励企业“走出去”的政策，企业推进国际化战略提供了重要机遇，有利于化解币持续升值和国际贸易摩擦带来的市场风险。大量中小企业要抓住机遇，增强承接国际产业转移的能力，积极引进与消化吸收国际先进管理与技术，善于利用国际资本、人才等资源和市场，采取合作、合资等方式，提高国际化水平和国际竞争能力。但在合作、合资过程中，要谨防“国际化陷阱”，注意规避风险。
四、企业文化能够打造企业名牌文化，确保名牌之树常青
为了使企业文化更好地托举和支撑名牌，使之产生更大的经济效益和社会效益，企业必须在精神文化、行为文化、器物文化这三个方面进行名牌文化的培育，确保名牌拥有丰厚的文化底蕴支撑。
一是在精神文化层面上，要强化名牌意识。名牌意识是指企业领导和员工主动追求名牌、培育名牌、发展名牌的意识。它是名牌文化的核心，是企业实施名牌战略、创造名牌产品的前提。具体讲，名牌意识又包括追求卓越的进取意识、科技创新意识、社会责任意识、品牌形象意识、大市场的意识和现代营销意识等。一旦将这些意识植入企业愿景、企业价值观、企业精神和企业作风等等领域中，就会影响企业全局并贯穿于企业的全部活动过程，那么企业离名牌就不远了。
二是在行为文化层面上，要狠抓名牌管理。名牌管理是指企业为创造和保持名牌而在制度文化方面对企业组织及员工的各种行为所做的规范和约束，它是创造名牌的组织基础和制度保证。狠抓名牌管理，就意味着必须把名牌愿景转化为企业宗旨，融入企业发展战略中，细化为经营方向、经营目标，成为职业理想，再具体输入到企业各项管理制度之中，尤其是企业员工录用制度、工作规程、员工行为规范等，用制度激励员工创造名牌业绩；狠抓名牌管理，还意味着必须树立典型榜样，加强员工培训，让员工知晓、领悟名牌文化的真谛，使员工具备追求卓越的思维习惯，进而产生创造名牌的心理需求。
三是在器物文化层面上，要打造名牌品质。名牌品质既包括产品的高质量、高性能、优质服务等，又包括商标的名称、样式以及产品外观包装等要素。打造名牌品质，首先要狠抓产品质量，包括提供一流的售后服务，这是名牌的生命。为此，要随时了解和满足消费者的需求，积极参加质量认证工作，按照国际质量标准保证产品质量，并重视研发投入，以保证产品质量稳步提高。
第四篇 关于人力资源的现状分析及其开发对策_市场营销论文
摘要：在我国市场经济日趋完善的形势下，人力资源的开发与建设在经济发展中的地位和作用越来越重要，已经受到高度重视。文章在对人力资源的现状进行全面了解和的基础上，提出了开发人力资源以充分发挥人的智能和潜力、提高企业的经济效益的对策。
关键词：人力资源；对策；激励机制
当今世界的竞争，归根结底是人才的竞争，人力资源的开发与管理已成为现代企业管理的核心内容。启动企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的企业人力资源管理体系，是我国企业的当务之急。
一、人力资源现状
对于企业来说，要让人力资源管理获得优势，必须顺应人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。但是结合我国国有企业的实际，不难看出我国在人力资源管理方面存在诸多问题。其具体表现为以下方面。
第一，人力资源管理的重要性认识不足。无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的变化。对企业人力资源的特性、作用、影响力还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质认识不足，尚未树立“人力资本”意识。人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。
第二，人力资源开发的投入少。多数企业管理者单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性，给企业的发展带来不利的影响。wWW.meiword.CoM
第三，开发人力资源潜能的方法过时。企业开发人力资源潜能的方法陈旧，手段单一，效益低下。
综上可知，企业应从战略高度审视人才流失的隐患，充分认识到人才是企业的生存与持续发展的关键。
二、实施人力资源开发的对策
第一，树立新的人才开发观念。即树立知识、技能、智能为核心要素的新观念，克服传统的重物轻人的旧观念。通过对人才的培训、培养以及引进，提升企业人力资源的质量和数量，使企业不断获取创新能力，提高企业的核心竞争力，从而实现企业创新战略目标。为此，必须从战略高度人手对人力资源进行培训，把人力资源开发与企业文化有机结合起来提高企业人力资源的竞争意识和战略意识，调动企业劳动者的积极性和创造性，为形成企业核心竞争力创造条件。企业的核心竞争力的形成是一个不断发现和不断创新的过程，随着市场环境的变化，核心竞争力以及竞争优势是要作出相应的变化，因此，企业必须随市场变化而采取相应的战略战术，从而使企业具有不断地捕捉市场机遇以及适应市场变化的能力。
第二，实现人力资源的合理流动和优化组合。人力资源流动的结果是使人们走出封闭的环境，找到能较原先更能发挥作用的岗位，而不是将人力资源僵化，以有利于人力资源潜能的开发，从而挖掘人的潜力，创造更多的财富。我们应遵循市场经济运行规律，充分发挥市场在人才资源配置中的作用，实现人力资源的合理流动和优化组合。企业应制定宽松的有利于人力资源流动的措施和办法，大力提倡以各种灵活有效的方式进行交流，尽可能改善和缓解人力资源在分布结构上的不合理以及地域分布上的不平衡，使人力资源与经济发展需要相适应。
第三，强化竞争激励机制对人力资源开发具有重大作用。尽管人力资源的开发需要外部条件的配合，但其内部因素对人力资源的开发具有不可替代的巨大作用，而激励则是最具积极意义的调节机制。
第四，建立有效的激励机制。我国的企业应彻底打破分配上的大锅饭，建立按劳分配为主、多种分配形式相结合的分配办法，充分重视知识技术等人力资本在分配中的作用；根据不同的工作岗位，实行与绩效挂钩的分配方式，对高级管理人员可采用经营者年薪制和经营者持股方式，销售人员可采用与销售收入、销售成本挂钩的方式；科技人员可采用新产品开发的项目与新产品的销售收入挂钩的方式；一线生产人员可采用计件工资和计时工资的方式；鼓励员工参股、持股，激励员工参与企业管理，激发员工的积极性和创造性。
企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。企业一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习及科学理性管理的精髓；另一方面也要注重东方文化，创建适合我国企业特点的人力资源管理制度。由此，通过提升人力资源管理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升企业人力资源管理层次，为企业创造更大的财富。
参考文献：
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4、周莉.企业文化对企业人力资源管理的促进作用[j].河北能源职业技术学院学报,20xx(1).
第五篇 企业人力资本投资风险分析及其对策_市场营销论文
摘要：人力资源在对经济发展贡献中已经呈现出取代物质资本的趋势，但是企业对人力资本进行优先投资，也存在相应的直接成本和机会成本，如何找到盈亏平衡点对企业来说至关重要。人力资本投资是必然的，企业要做的不是避免对人力资本进行开发投资，而是积极对企业本身进行，从历史数据中得到启发，采取相应科学措施，最大限度地降低投资风险率。
关键词：人力资本投资风险；成本收益；人力资本投资
企业人力资本投资，顾名思义，就是指企业对员工进行人力资本投资。然而在未来收益中，如果出现总成本要大于总收益的现象，就是企业的不经济投资。尽管企业人力资本投资风险存在客观性和必然性，但是也要认识到企业人力资本是经济增长第一大要素。知识经济时代，人力资源成为了第一资源，然而要想实现经济利润增长和社会可持续发展均衡匹配的目标，就必须注重人力资源的培训与开发。这对于中国的企业来说不仅仅是利用中国庞大的人力资源储备的优势，更重要的是如何发挥人力资源“质”的竞争力。20xx年全国热点之一：全国人大代表刘庆峰对此建议，国家应立法限制企业员工随意跳槽。之所以会提出这个议案，就是因为企业在对员工进行培训开发的同时，也存在相应风险成本，这也是为企业更多参与人力资本投资行为排除相关顾虑。暂且不谈论此提案的优弊，就对企业而言，本身就应该做到具有避免、面对、化解人力资本投资风险的内在能力。
一、企业人力资本投资风险存在的原因
人力资本之所以存在投资风险，其中很大一部分原因是人力资本区别于物质资本的特性所决定的。wWW.meiword.cOM人力资本必须依托于人力资源而存在，人力资源一旦发生了流动，人力资本也随之迁移。人力资本投资分成两个阶段：投资阶段和产出收益阶段。在投资阶段，由于企业内外环境的不断变化，企业难以保证对未来人力资源需求预测的正确性，无法对复杂多变的人力资本投资环境进行控制。在产出收益阶段中，企业对人力资本投资成本大小，回收期长短，员工绩效是否能提高，培训知识是否能转化为现实生产力的预期，都会影响到企业是否采取人力资本优先投资战略。与此同时，影响的因素还包括企业历史职工流动率、流动率和人力资本投资风险是正相关的关系。如果一家企业职工流动率非常高，企业就不会轻易对员工进行投资。
二、企业人力资本投资风险的体现
通过对xxxxxx几十家大大小小的企业进行了问卷调查，可以把企业认为对人力资本投资风险，划分为以下来源：担心员工跳槽；培训内容跟不上市场要求；培训流于形式；培训无法转化为实际绩效；没必要，员素质要求不高。只要在源头上避免这些风险，才能获得有效的投资收益。
三、规避人力资本投资风险的措施
第一，树立正确的人力资本投资意识，认识到对人员培训的重要性。企业进行人力资本优先投资，是经济发展客观的要求。知识经济的发展，使得人才成为了竞争的核心，掌握优质人力资源就等于拥有了核心竞争力。人力资本投资与物质资本不同，物质资本投资是静态的，一次性完成，而且在日后的使用中，价值会随之减少。但是人力资本不同，人力资本本身具有收益递增性，它是个持续开发再造的过程，呈现递增趋势，而且边际增长率是不断增大的。企业注重员工，重视对员工的职业开发，也会营造出尊重员工的企业文化，这会降低员工离职率，有利于形成企业凝聚力，这同时也是对员工的一种更高层次的激励手段。对员工进行投资，使员工提高绩效水平，了解并认同企业的经营理念，企业运作流程和企业文化，更好地融入企业，为日后能更好地适应岗位要求奠定了基础。西门子每年接受3000名大学生，仅用于这批学生的继续教育费，公司每年就要拨3亿马克。海尔之所以能够成为世界冰箱十强，与该公司着力加强人力资本投资、提高员工素质是分不开的。日本的一项研究证实，不同素质的员工对降低成本作用大不相同，如果一般员工的作用是5%，受过培训的工人的作用是10%-15%，受过良好教育培训的工人是30%。中外企业的先进经验都表明：培训是一项需要长期投资的工作，会得到丰厚的回报。
第二，采取“产学研相结合”措施。与大学或科研院所加强联系，或者企业自办企业大学。建立指导下以企业为主体、市场为导向、多种形式的产学研战略联盟，通过共建科技创新平台、开展合作教育、共同实施重大项目等方式，培养高层次人才和创新团队。这样可以实现企业“砌砖墙”而不是“砌石墙”的人才政策，典型的“拿来主义”，不需要企业内部对员工进行新一轮的培训与开发，起到转化企业人力资本投资危机的作用。
第三，依据现代人力资源开发方法来设计企业的培训开发体系，防止培训内容跟不上市场要求。
一是对企业结构进行优化升级，为人力资本投资奠定组织基础。中国是人力资源大国，部分企业把廉价劳动力作为了利润来源的渠道之一，采取粗放型经营模式，企业效益低下。而如今的市场经济竞争中，这种经营模式必然会被市场所淘汰，企业要想占领并扩大目标市场，就必须进行企业结构优化升级，走集约化道路，增加产品附加值，注重对知识、科学技术的引入和利用。
二是明确企业所处发展阶段。如果企业处于初创期，则注重对一线员工的投资，主要是对员工生产熟练度的投资，让员工了解产品生产流程和技术，保证产品合格率和工作效率。企业到了扩张发展期，则需要对技术人员进行培训，强化企业创新能力，对产品市场进行及时跟踪，拥有敏锐的市场嗅觉，开发适销对路的产品或服务，从而为巩固市场和开拓新市场提供了技术保证。企业进入成熟期的时候，则应该把注意力调整到管理人员素质开发上。管理也是一种生产力，企业规模越大，发展越成熟，就越需要管理。合肥力光制漆有限公司对核心人才定期到组织机构培训，建设学习型组织，全员针对性地进行培训再造，满足各岗位用人需要。培训员工总是“从正面看问题”，树立企业员工挑战是机会，失败是机遇生存意识，以此来培训员工工作的态度，培训员工处理工作的方法。 三是紧扣企业人力资本的现实状况。明确本企业现有的人力资源结构，防止出现培训的空中楼阁。首先现有人力资本存量，存量=∑员工受教育年限×平均每年花费+∑员工受教育期间损失的收入+ ∑员工接受培训次数×每次培训费用+∑员工工作年限×经验折算系数（元）。企业人力资本投资需求=企业人力资本总需求-企业人力资本存量。同时，企业对人力资本进行投资是有成本的，企业应该对每一项人力资本投资进行成本收益，从而确定投资是否经济。在均衡投资条件下，员工初期边际产品与未来各时期净收益之和，等于企业初期支出的员工工资与培训总成之和。
第四，培训中要严格加以控制，保证培训的质量，培训后管理者要积极引导员工把培训知识转化为现实生产力，防止培训无法转化为实际绩效，避免出现培训流于形式的风险。在培训期间，要对培训课程进程及效果进行及时了解，及时跟踪，在培训中加以控制，防止培训效率低下。后期要对学员进行培训考核，确保培训的有效性。只有学员通过了培训考核，才算通过此次培训。若不达标，学员自己承担培训费用，从而激励员工端正培训态度。在培训结束后期，管理者要为员工创造适合的工作环境，为其提供相应的工作咨询，确保能把所学知识技能应运到实际工作中，提高工作效率，为企业创造更多的利润。同时对员工后期的绩效进行评估，与培训前期的绩效进行对比，从而可以看出培训的实效。
第五，从薪酬管理，职业生涯规划两个角度采取措施，来有效防止员工轻易离职，降低离职率给人力资本投资带来的风险。
一是对绩效提升的员工要及时的给予奖励，对绩效下降的员工进行惩罚，从而对员工进行激励。只有及时地给予激励措施，才能使培训效果达到最佳状态，让员工认识到培训给他们带来的实际好处，为下一个周期内的培训营造了很好的员工基础。但是要注意对员工进行激励的时候，要遵照马斯洛需求层次论，来判断员工处于什么需求等级，因需而激。采用大薪酬福利政策。所谓大薪酬福利，就是要在企业薪酬方面建立全面报酬体系模型，包括薪酬、福利和工作体验三个大部分的内容。工作体验则是主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的要素。随着物质条件的改善，员工更倾向于工作体验的激励。为了防止核心员工投资完离职的现象，可以采用股票所有权计划，通过这种长期奖励措施，创造一种所有者意识，有助于企业保留，激励高绩效的员工，为企业长期资本的累积打下良好的基础，如果把这部分作为薪酬的一部分，就可以做到人力资本投资与薪酬的有机结合，降低人力资本投资的风险系数。
二是注重对员工的职业生涯的规划，让员工感到在该企业拥有通顺的职业发展路径。把培训从企业主动，转化为员工争取。从而有效地提高了员工对组织的忠诚度。百事可乐公司曾在受过培训的270名员工中选取了100名员工进行抽样调查，调查发现，80%的员工愿意继续留在公司工作，员工反映培训不仅仅提高了他们的技能，而且提高了对企业文化的认同和对自身价值的人事，对企业目标有了更深刻的理解。可见培训投资不仅没有亏损，还带来了意想不到的收获，那就是提高了员工的忠诚度和满意度。同时企业应建立规范的约束机制，利用完善的制度性，完善劳动合同，对员工离职，在该公司服务年限以及培训相关条件事宜，都以书面的形式加以规范，来避免出现培训完就离职的现象，降低离职率和企业人力资本投资风险。
四、总结
企业对人力资本投资的收益的确存在不确定性，但是不能因噎废食。要想促进中国企业经济的健康、高速发展，中国企业必须树立重视人力资本投资的理念，并且依据现代人力资本投资的理论来设计企业的培训开发体系，采取科学的方式方法，合理地避免和化解人力资本投资风险，从而依靠人力资本的增值来提高中国企业的核心竞争力，塑造中国企业的国际竞争优势。
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第六篇 国有企业如何建设高素质人才队伍_市场营销论文
摘要：党的十七届四中全会从党和国家事业发展全局的战略高度，对党的建设进行战略部署，要求我们科学把握国有企业党建工作创新的着力点，加强经营管理者队伍、科技技能人才队伍和党员队伍建设，着力打造高素质国有企业人才队伍，为国有企业的发展提供充足的人力资源保证。
关键词：高素质；国有企业；经营者队伍
当今世界正处在大发展大变革大调整时期。世界多极化、经济全球化深入发展，科技进步日新月异，国际金融危机影响深远，世界经济格局发生新变化，国际力量对比出现新态势，全球思想文化交流交融交锋呈现新特点，发达国家在经济、科技等方面仍占优势，综合国力竞争和各种力量较量更趋激烈，不稳定、不确定的因素增多，给我国发展带来新的机遇和挑战。党的十七届四中全会通过的《关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》，从党和国家事业发展全局的战略高度，集中全党智慧，凝聚全党共识，全面世情、国情、党情的深刻变化对党的建设提出的新要求，科学总结我们党自身建设的基本经验，对党的建设进行战略部署，为当前和今后一个时期党的建设指明了方向。深入贯彻落实《决定》精神，要求我们科学把握国有企业党建工作创新的着力点，加强经营管理者队伍、科技技能人才队伍和党员队伍建设，着力打造高素质国有企业人才队伍，为国有企业的发展提供充足的人力资源保证。
第一，坚持党管干部原则，努力培育造就善于推动科学发展、促进和谐建设的高素质经营管理者队伍，提高推动科学发展的领导能力。“路线确定之后，干部就是决定的因素”，推进科学发展，构建和谐企业，加快西南油气田“双百亿”企业建设，关键在班子，关键在干部。meiword.Com国有企业要实现科学发展，关键在于建设一支以领导班子和领导干部为重点、适应新形势新任务要求的经营管理者队伍。坚持、公开、竞争、择优，提高选人用人公信度，形成充满活力的选人用人机制，促进优秀人才脱颖而出，是培养造就高素质干部队伍的关键。
一是强化正确的选人用人导向。坚持德才兼备、以德为先选人用人标准，树立注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新和群众公认的选人用人导向，切实把上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、职工群众信得过的干部选拔上来。选拔任用干部既要看才、更要看德，从品质和道德品行等方面完善干部德的评价标准，注重从履行岗位职责、完成急难险重任务、关键时刻表现、对待个人名利等方面考察干部的德。坚持选拔任用一名干部就树立一面旗帜，充分体现组织和群众认可、市场认可，使能干事者有机会、干成事者有舞台，不让老实人吃亏，不让投机钻营者得利。
二是完善富有活力的干部选拔任用机制。坚持、公开、竞争、择优，扩大，完善程序，改进方法，强化监督，构建形成组织配置与竞争性选人相结合的干部选用机制。规范干部选拔任用初始提名权，完善推荐、测评制度，提高推荐、测评中职工群众代表比例。未经推荐或群众信任率低的，不得列为竞聘人选、考察对象。健全干部考察制度，完善考察标准，逐步推开干部任用延伸考察办法，增强选人用人的科学性和准确性。突出岗位特点，注重能力实绩，加大竞争性选拔干部力度，努力扩大干部公开选拔、内部竞聘范围。完善差额选拔干部办法，推行差额推荐、考察、酝酿。建立健全干部选拔任用信息公开、满意度测评、责任追究制度，营造良好的选人用人环境。要支持那些坚持原则、敢抓敢管的干部，鼓励那些迎难而上、勇于创新的干部，关心那些任劳任怨、甘于奉献的干部，努力解除异地交流干部的后顾之忧，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位，激发广大干部干事创业的动力和。
三是选好配强各级领导班子。加强对领导班子建设的科学规划和宏观指导，紧紧围绕企业中心任务和发展改革和谐大局选干部、配班子。高度重视党政“一把手”的选拔任用，按照优秀国企领导人的素养要求，实施“一把手”队伍建设工程，努力打造上强、具有领导科学发展能力、能够驾驭全局、善于抓班子带队伍、作风好、清正廉洁的领军队伍。着力优化领导班子配备，形成班子成员年龄、经历、专长、能力、性格互补的合理结构，增强班子整体功能和合力。
四是加大优秀年轻干部培养选拔力度。立足于企业长远发展的战略需要，大力加强优秀年轻干部的培养选拔。健全培养锻炼机制，以坚定理想信念、加强党性修养和作风养成为重点，全面提高年轻干部的思想素质；建立来自基层一线领导干部培养选拔链，注重在基层一线、艰苦环境和关键岗位培养锻炼选拔年轻干部，切实提高解决实际问题和驾驭复杂局面的能力；创新选拔任用机制，确保优秀年轻干部能够脱颖而出，大力选拔经过艰苦复杂环境磨练、重大事件考验、实践证明优秀、有培养前途的年轻干部，进一步加快各级领导班子年轻化进程，着力推进后备干部队伍建设。
五是大力提升领导干部能力素质。坚持多层次培训与多渠道锻炼相结合，提高领导干部的领导水平和治企水平，增强领导干部的科学判断形势的能力、科学决策的能力、经营管理的能力、开拓创新的能力、驾驭复杂局面的能力以及抓班子带队伍等方面能力；通过举办专题研讨班、高级研修班等，对领导干部进行轮训；加大在实践锻炼中培养干部的力度，采取轮岗、交流、挂职等措施，有计划地把有发展潜力的干部放到重大项目、重点工程中，砥砺品质，锤炼作风，增长才干。
同时，干部工作要进一步解放思想，更多地关注那些敢于突破禁区挑战技术极限的干部、善于在复杂环境中打开局面的干部、能够在管理上敢抓敢管敢碰硬的干部，把开拓进取型干部更多地选拔到领导干部岗位上来，对那些个性较强却能够干事创业的人，要看主流，看本质，做得对的要热情支持，做得不对的要及时帮助，对干部的考核要更加注重业绩，企业是讲效益的，干部没有业绩，企业效益和发展就没有保证。
第二，实施人才强企战略，建设一支创新型科技人才和高技能技工人才队伍，提高促进科学发展的技术支撑能力。科技发展靠创新，创新关键靠人才。国有企业要增强自主创新能力、打造具有国际竞争力的一流企业，必须把人才强企作为重要方略，不断加强科技领军人才、科技后备人才和高技能技工人才队伍建设。
一是进一步畅通人才发展通道。树立人才资源是第一资源的观念，以思想观念的解放促进人才资源的解放，把各类人才资源盘活起来，把人才的发展通道搭建起来，让人才队伍增添动力、释放压力、消除阻力、增强活力。统筹推进经营管理、专业技术、技能操作“三支人才队伍”建设，规范人才职位序列，完善职责权利体系，做到纵向上畅通、横向上又可以在不同序列间竞争流动；完善高层次专家岗位设置，发挥好高层次专家在学术领军、科研领衔、技术把关、决策参谋和人才培养等方面的作用；完善技能操作队伍岗位序列，积极选拔培养技能大师、首席技师等高技能人才，加强基层技能操作人才培养培训，促进技能操作人才队伍不断发展壮大；加快《人力测评技术》和《职业固井人职业生涯规划》应用研究，畅通人才成长渠道，为人才的成长成才搭建平台。 二是切实抓好“三基”，进一步提升队伍建设水平。“三基”工作是做好基层工作、提高企业整体管理水平的一项综合性工作，要继续以抓好试点单位“三基”工作推广为重点，要在严、细、实、恒上下功夫。要进一步完善以岗位责任制为核心的制度，构建一套管理制度和方法；要以“师带徒”活动为载体，强化基本功训练，通过岗位练兵、技术比武等多种形式，进一步提高一线员工的操作技能；要进一步完善人才发展规划，培养造就一大批技能高超、能够解决生产难题的操作队伍，从而打造出一支支叫得响、拉得出、过得硬的“王牌”队伍；要抓典型、树标杆，大力营造“当标杆、夺金牌光荣，争做优秀科技人员、先进生产者光荣”的氛围，促进金银牌队伍创建工作向纵深开展。
三是不断优化人才环境。坚持以人为本，尊重人才成长规律，鼓励创新、宽容失败。健全落实人才工作联席会议制度，加强各部门之间政策的配套衔接，研究解决人才工作中遇到的问题；建立落实领导干部及组织人事部门联系专家和优秀人才制度，听取专家人才意见建议，帮助解决实际问题；健全完善各类优秀人才评选表彰办法，加大奖励力度，大力宣传、弘扬优秀人才和团队的事迹、精神，扩大激励效应，努力形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好环境，为各类人才脱颖而出创造良好条件。
第三，加强基层组织建设，打造一支能够发挥先锋模范作用的党员队伍，提高基层党组织的凝聚力和战斗力。党的基层组织是党的组织基础，是开展党的活动、落实党的工作、体现党的战斗力的基本单位，是党联系和服务群众的桥梁和纽带，是党在基层组织中的战斗堡垒。正因为如此，四中全会《决定》强调：“党的基层组织是党的全部工作和战斗力的基础，是落实党的路线方针政策和各项工作任务的战斗堡垒。”无论是贯彻落实科学发展观，还是巩固党的组织基础，都必须做好抓基层打基础的工作。为此，基层党组织必须坚持围绕中心、服务大局、拓宽领域、强化功能，进一步巩固和加强党的基层组织，着力扩大覆盖面、增强生机活力。唯有如此，才能使基层党组织充分发挥推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用，使广大党员牢记宗旨、心系群众。
一是充分发挥基层党支部的战斗堡垒作用。基层党支部的凝聚力、战斗力是党委核心作用的重要延伸，企业基层党组织是企业的战斗堡垒，是企业党的工作和战斗力的基础，企业党建工作要搞好，首要是落实到基层。如果企业党的基层组织战斗力不强，凝聚力不足或作用发挥不够，不仅会直接影响企业的生产、经营，更会影响到包括党建工作在内的软件因素的作用发挥。企业整体的凝聚力、企业员工的向心力、企业整合各方面的合力就会难以形成，更谈不上很好地发挥，企业就如同地基不牢的高层建筑，随时都会有坍塌的可能。要建立健全基层党组织，开展“创先争优”活动，增强工作的针对性和实效性；要把党政目标相结合实行“一岗双责”制，形成党建工作与生产经营管理在目标任务、管理程序、工作考核评价上同步的工作格局，进一步增强基层党支部的凝聚力、战斗力；要完善党建工作考核机制，企业党建工作的检查考核不能单纯地看开了多少次会，找了多少职工谈话，组织多少次活动，建立多少簿册，制度是否上墙等，而主要看企业党建工作的实效如何，看企业党组织在日常生产经营工作中的作用如何，看企业走向市场过程中党组织的推动力如何等。总之，企业党的建设工作必须服务于企业发展，服务于经济建设。
二是发挥党员的先锋模范作用。党员先锋模范作用的发挥，是党的先进性和党支部战斗堡垒作用的具体体现。要加强党员队伍建设，组织党员学习理论和科技文化知识，学习生产经营管理知识和各种先进的生产技术，使他们成为本职工作的行家里手，要让每一名党员成为一面旗帜、一个标杆，充分调动全体党员在生产经营中建功立业的积极性，切实做到完成任务多于群众、工作质量优于群众、技术水平高于群众、奉献精神强于群众；要切实做到“平时能看出来、关键时刻能站出来、生死关头能豁出来”，真正成为群众的楷模。同时要重视党员发展工作，要切实抓好入党积极分子的培养教育，要把加强入党积极分子作为党组织固本强基的大事来抓，严格培养育人的工作措施，坚持选育并举，吐故纳新，努力建设一支覆盖面广、数量充足、素质较高的入党积极分子队伍，为党组织提供“新鲜血液”。
近年来，西南油气田各基层党组织紧紧围绕中心工作抓党建，以创建“五好”党支部、争做“六好”党员活动为重点，在生产一线设立了党员“示范井（分）队”、党员“示范班组”、党员“示范岗位”等，充分发挥了基层党组织的核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，为“双百亿”建设提供了坚强的保证。面对新形势、新任务，要继续探索充分发挥基层党组织核心作用的方法和途径，扎实抓好党员队伍建设这一基础工程，坚持从实际出发，组织开展各种形式的贴近党员、富有成效的主题实践活动，例如，争创“四强”党组织（引领力强、推动发展力强、改革创新力强、凝聚保障力强）、争做“四优”党员（素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优）为主要内容的创先争优活动，增强党的活动的吸引力，增强党员队伍生机和活力。
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