“我在中国的工作重中之重就是招聘新人，同时怎样避免更多的流失。如果这个没有做好我就被炒掉了。”
蓝思汉（John Nesheim)，这位中文不错的3M中国有限公司的人力资源官表情很活泼，遇到自己不明白“需要翻译的问题”，他会俏皮地向记者挤挤眼睛。
曾做过英语老师的蓝思汉在3M三个市场地区服务了14年，主要从事人力资源工作。在他看来，各个地区的人力资源官工作中有着不同的重点，“在美国最重要的是保证现有员工的创造力和生产力，在中国则略有点不同。”
“我的工作就像倒茶，”蓝思汉一边说一边开始给《第一财经日报》记者比画起来，“我一边要倒入新的茶，同时还要防止茶从杯子底部流走”，“我在中国的工作重中之重就是招聘新人，同时怎样避免更多的流失。如果这个没有做好我就被炒掉了。”
原因很简单，美国的市场相对稳定，而3M中国市场则在迅速增长着。
重要的是创造力
目前，3M每年在中国要招聘500个新员工。
作为《财富》500强公司之一的3M公司创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市。2005年8月，3M第五家工厂在苏州开工；3M在中国的研发中心将在2006年底落成，预期发展规模会逐渐超过日本。
“我们科技中心招聘人员最一般的要求是有技术背景，但我们还需要有创造力、有解决问题的能力以及主动性，其中有创造能力更重要，比技术背景重要。”为了能在招聘时找到有创造能力的人，“我们面试的时候，要求分享他们的经验，他们给我们一个能证明他们有创造力的例子”，“同时设计几个问题，看他们用什么方法解决这些问题，根据这个方法我们可以更多、更好地了解他们。”
“新进入的员工都会得到培训，一种是内部网上的培训，可以让员工自由掌握时间；还有一个就是教室的培训，时间大约是2天，可以了解公司文化、熟悉公司业务架构和相关流程。如果是销售人员，还有一个销售能力发展的特殊培训，时间是18个月。”
在3M针对“领导力发展的项目”有好几个，其中之一就是“有潜力的领导者发展论坛”，“一般会邀请3M中层领导来讲课，每年4次，同时邀请中国区高层领导参加。这些中层领导需要用英文讲自己的领导力故事，他们需要分享自己遇到的挑战以及解决方法、经验和教训。活动时间为一天，会有6个到8个故事，每个故事15~30分钟。”蓝思汉认为这是一个很好的方法，“一方面给培训者经验，同时还给讲课人一个曝光的机会，让大家认识他——员工在不同的区域工作，平时没有机会认识他们。这样高管也能够借此机会发掘更有潜力的未来领导者。”
3M中国的目前高层管理层中，75%为本土经理人，大多数人在3M已经任职10年以上，中、高管理层中本土员工超过99%。
表现管理计划
随着业务的发展，向员工授权并鼓励他们去完成自己的倡议就变得更为重要。
“如果他们是优秀的员工，我们就应该赋予他们权威和责任，让他们用自己的方式去完成任务。”麦克奈特——3M过去的CEO提出的管理哲学理念最能体现3M公司的企业文化。
“在3M，我们和正式员工签订的合同有点与众不同，员工一旦被正式录用，我们的雇用合同是OPEN ENDED CONTRACT （没有结束日期的合同），很多跨国公司可能相反，对约定雇用期的合同更有兴趣，我们则不是。”蓝思汉说。
“定期签署的雇用合同对员工会有一定的压力，在某种程度上可能会促使员工发挥创造力，但是太多的压力可能反而会压抑这种创造力，”“在3M，我们希望能为员工创造一个更加宽松、更加自由，更适合发挥员工创造力的工作环境。”
3M是世界著名的产品多元化跨国企业。依靠其全球化的创新和管理，3M公司百年来得以持续发展。3M公司每年开发500多种新产品，年销售量的35%是从前4年研制的产品中获得。
在3M公司，每一位员工都会填写一份供第二年使用的员工贡献及发展流程表(Employee Contribution & Development Process)，用来表达自己对工作内容的看法，并说明自己的进取方向和期望。然后主管和员工会一起分析这份工作计划，在员工的发展问题上达成一致。“每年年初制定目标，年底针对这些计划目标进行分析，取得了哪些成绩，有哪些不足，然后交给上级主管人员，他会评估或者给你一些建议。”相应也会得到从1、2、3、4、5个级别的评价，John说。如果表现实在不能令人满意，后果也不是马上炒鱿鱼，而是一个表现管理计划，“最短1个月，最长6个月”让你去证明自己。“我们在世界上有6万多种产品，也有很多部门，不能给每个人的一个模式教条去遵守，我们只是提供很多资源，有很多部门帮助你，我们给员工一个既定的目标，但是实现这个目标的过程和方法是很自由的。”比如，一个销售人员，公司给他的销售目标是增长30％，他可以销售其他部门的产品，或从来没有销售过的产品，甚至是从未有过，靠他自己发明出来的产品，只要他的生意增长达到30％。
“不过公司给你30％的增长目标是不可以谈判的。给员工很多自由，同时还要掌握如何平衡自由和限制。3M公司102岁了，我们已经学会在二者之间掌握平衡。我们在分享经验的同时也会把很多责任告诉大家。”
员工失败了，我们也失败了
虽然要执行繁杂的制度，蓝思汉仍然认为人力资源管理也应根据实际情况不时作出调整和改变，否则业务部门可能会认为对他们是一种约束。
最近的一项政策变化就是对养老金计划的改变，“比以前更加全面和完善，对员工更有利。”
蓝思汉给记者举了另外一个例子：一次性面试的出现。跨国公司一般都会进行繁琐的面试，但这并不能让企业收集到更多应聘者的信息，而是让应聘者有更多的挫折感。“我们刚刚启用这个规定时，很多业务组表示反对，认为一次不能充分了解一个人，而是多次，但长期坚持下来发现，由于只有一次机会，面试质量会比较高，现在执行的情况是越来越好，也能帮助业务组的领导尽快做出决定。”“在3M员工还有很多机会换工作，我自己就是一个例子，不到14年的时间，换了5个工作，换了3个工作地点。在3M（中国），每年有超过200人在调动工作。
“对于人力资源管理工作，我们可以给员工压力，但也可以给员工计划。”“我们可能会炒鱿鱼，但是我们不愿意炒鱿鱼，我们期望每一个员工都是成功的，他们失败了，我们也失败了。”蓝思汉说。
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