企业发展 企业发展离不开三要素
企业成长有三个关键要素，即一个正确的产品;一群正确的人;把利益说清楚。企业发展就是这三个要素不断进化、改进的结果。但是需要注意的是，企业不同的发展阶段，三个要素的发展状态是不同的;或者说三个要素的发展水平决定了企业的发展状态。因此，系统的认识三大要素在企业发展中的作用，以及他们的相互关系，对于提高企业的经营水平具有重要意义。
为什么有些企业能够生存下来，而有些企业却灭亡了，这到底是由命运决定的，还是由经营水平决定的?如果是经营水平决定的，那到底具体是什么呢?
我们调查了很多的企业，这些企业从只有几百万的小企业，一直到拥有几十个亿的大企业，虽然他们处在不同的发展阶段，但是他们都曾经经历过艰苦的生存考验，他们之所以成功的存活下来，可能有很多原因，但有两项是他们共有的，那就是，他们都在“一个正确的产品，把利益说清楚”两个方面上出类拔萃，而且始终保持着这种优势。
康美公司是一家保健产品的生产企业，公司发展到现在已经有15年的历史，15年前，公司的张总带领着自己一个亲戚来到广州创办了这家企业，起初公司没有资金，依靠亲戚朋友借到3万元钱起家，张总以前接触过保健产品，他感觉这是一个非常有前途的产业，为此他们经过仔细的调查研究，比较了几百个产品，最终决定代理广州一家公司生产的保健产品，并注册了自己的商标。开始的销售都是兄弟两个人提着包，一家一家经销商拜访，一家一家送样品谈成的，其中滋味不言而喻。功夫不负有心人，康美公司两年就实现了销售收入1000万元，这在当时应当是很大的一笔钱，面对瞬间暴涨的财富，张总没有头脑发热，而是觉得既然已经走上了这个道路，那么就必须有长远打算，要控制产品质量，要不断的进行产品创新，而这不能简单依靠做代理，必须要有自己的研发、生产能力，特别是研发能力。这个决策在当时很多人看来是一个不怎么聪明的决策，因为当时做生意赚钱的机会有很多，为什么一定要在一棵树上吊死呢?但是现在看来这却成为了企业发展的基石，与康美同时发展的起来的公司，虽然当时的销售规模都比康美大，也赚了很多钱，但是都是由于缺乏产品持续发展的后劲逐渐衰落下去了。一个公司到底是一家企业，还是一家作坊，很关键的一点就是要看他对企业的产品及服务的认识，如果仅仅是为了赚钱，不关心产品自身的价值改进，这样的企业就是作坊，无论它有多大都一样;反之才是企业。
除了产品方向的正确决策之外，康美公司在绩效考核方面一直坚持企业与员工共同发展的理念。公司张总一直认为：企业的发展必须依靠员工的共同努力，企业不是一个人的企业，而是大家的企业，社会的企业，如何使每个人都能从企业的发展中得到个人的发展，改变自己的生活，甚至是改变自己的命运，这才是非常关键的事情。只有员工富裕了、发展了，企业才能得到根本的动力。为此，康美公司非常重视绩效考核的公正、公平，说到的事情一定做到，答应的政策一律兑现，这样的作风赢得了员工的拥护与爱戴。曾经有一个员工季度奖金高达8万元，与其他区域的差距很大，当时公司的利润也就是十几万，面对这样的情况，大家都在注视公司的决策，这时张总毫不犹豫的兑现了员工的奖金，这对于所有人是一个巨大的鼓励。更为可贵的是，公司自成立以来，从来没有拖欠过员工一分钱的工资。有一次公司工资耽误了三天，张总就这件事情特意向所有员工表示歉意，并处罚了人资部门的相关人员。
所有这些事例，都深深的震撼了员工，张总也赢得的大家的信任与拥戴。在利益面前能够公平的对待每一个人，说到做到，这应当是康美成功的关键。
与康美形成鲜明对比的是，一些公司虽然有好的产品，有广阔的市场，但是面对金钱，面对利益，却没有公正的进行处理;更有甚者，他们会想尽一切办法进行克扣、抵赖，这样的事情只要有一次，就可以使所有的功劳前功尽弃。能够正确的看待利益，把利益说清楚，并能够按照约定兑现利益，这是很不容易的一件事情，特别是在面对企业生死存亡的时候，这个品质就显得更加的突出。利润是可以再去获得的，亏损也是可以再去弥补的，但是一旦缺乏了信任，就永远不能弥补了，这将成为一个企业，一个人一生的污点。成功的企业都是在任何艰苦卓绝的条件下，都始终坚持利益公平、公正的典范，所以他们才获得了成功。但太多的企业倒在了这个问题上面，把利益说清楚，不仅是在好的时候说清楚，更要在不好的时候说清楚;不仅要在嘴上说清楚，更要在行动时做清楚。
通过康美公司，我们看到了多数能够通过生存考验的公司，都是“一个正确的产品，把利益说清楚”做的非常到位的公司，这应当是一个很重要的必要条件，正是因为抓住了这两个基本方面，才使他们获得了资源、获得了人才、获得了市场，并为他们克服其他的困难提供了最基础的保证。这两个方面的任何一项出问题，都会产生致命的后果，80%倒闭的企业都与这两方面出错有关。
生存与发展是两个问题，生存下来的公司并不一定能够发展起来，甚至有些企业十几年、几十年的维持在一个水平上，这就是所谓的“小老树”企业，是典型的企业“侏儒病”患者。这样的比例很多，90%以上的企业或多或少的患有侏儒病，这些侏儒病企业可能不缺少机会、战略，但是他们最缺乏的是团队的“制造”能力。
对康美公司的分析，使我们清楚的看到这类企业的发展动力。但是当这些企业发展到一定规模，我们就会发现他们又出现了一个发展的巨大屏障。那就是团队建设的问题。在企业的发展之初，这个问题并没有引起企业的关注，很多工作都是东拼西凑的展开的，实用主义、经验主义是最受到追捧的名词，但是随着业务的不断扩大，企业管理层突然发现，原来自己一个人可以做的事情，现在必须依赖于别人来完成;原来一个简单的事情，由于数量的增加，人员的增加会变得异常复杂;原来只要一个人做的事情，现在需要很多人协同完成。这时候企业的运营不仅决定于产品、激励，还与员工的能力、组织的协调能力有着密切的关系。企业的利润可能由于管理成本的不断提高而消耗殆尽。
我们发现我们有很多的机会，有各种可能挣钱的通路，但是我们总是做一件砸一件，总是没有合适的人员能够完美的执行我们的命令。人员的增加使得人员的进出成为了家常便饭，队伍结构老的老，小的小，老的没有心气，居功自傲;小的没有勇气，混吃混喝。很多事情，老人一走新人很难快速接手，所有的事情都要重来，新人一次次的犯同样的错误，企业也要一次次的交同样的学费。队伍就是这样总也长不大。缺人，缺有才能的人，缺有胜任能力的人，缺职业化的人，这已经成为严重制约企业发展的瓶颈。
建立“合格人才”的制造系统成为解决这个问题的唯一出路。我们已经越来越意识到，企业的竞争本质上是人才的竞争;人才竞争的本质是什么?就是人才制造能力的竞争!人才制造能力的本质是什么?是企业学习能力的竞争!一个企业发展到一定程度，单纯的依靠外来引进式的方式已经远远不能满足企业持续增长的需要，这不仅体现在人才数量的缺少，更体现在企业的优秀经验、优秀方法、优秀技能无法得到科学提炼、传承、创新上。
这一点在销售团队建设上体现的尤为明显。一个好的销售方法，如何能够快速的捕获，并进行科学的修正，让更多的人有机会学会，这就是提炼;一个人会了，如何使更多的人都能会，这就是传承;如何在提炼、传承的基础上不断的进行改进，这就是创新!提炼、传承、创新就是企业的学习能力，一个组织不仅要生产产品，更重要的是要生产人才;生产产品可以依靠机器设备，生产人才必须要靠训练系统;多数成功的企业证明了生产人才系统的重要性，比如华为、海尔、IBM、宝洁、安利等等，它们无不是在行业内最优秀的人才生产商，他们自身所拥有的强大的训练能力，使得新的员工可以在极短的时间内，达到“合格的”水平。
总之，企业的初级阶段解决的是产品与激励问题;企业的高级阶段必须解决人才的制造问题;这是所有企业做强做大的必经之路。
企业发展 企业发展离不开三要素
柳传志说，企业管理有三大要素，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。这是企业高效运营的基础。对于小型企业来说，不求银行，不跑门路，不利用外力，只需要做好以下三件事即可。
【1】搭班子——领导是龙头
要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。派是影响团结班子的绝症，要坚决杜绝一切可能产生宗派的因素。好的领导班子应该1+1>2，而不是1+1<2。
【2】定战略——方向定存亡
制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做公司等于撞大运。什么是企业战略?就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。关键是看清楚，设计好要飞多高多远，需要的天空和阳光在哪里，寻找属于自己的战略机会。一般我们采取五步法来定战略。1，确定长远目标;2、决定大致分几个阶段;3、当前的目标是什么;4、选什么道路到达;5、行进中看要不要调整方向。
【3】带队伍——团队是关键
带队伍实质就是三件事。第一、如何调动人的积极因素，激励措施是什么?第二、光调动是不够的，员工没本事也不行，怎么去培养他。第三、怎么能够有序的工作，也就是说，怎么使机器有序地协调，效率高。联想在做事的时候，特别注意“带人”——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”。我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业最终是大赢家。
查看全文
false