[摘要] 文化管理是继经验管理、科学管理模式之后出现的一种新的管理模式。“文化人”是其人性假设，以人为本是其本质。学校实施文化管理需要具备一系列核心要素，包括建设高品位的学校文化，塑造学校共同价值观，建设教职工的精神家园，构建有效的激励机制。在文化管理语境下校长的行为方式亟待转变，校长要做学校文化的积极构建者，树立符合人性的管理理念，摈弃权力管理，坚持赏识管理。
[关键词] 学校管理；校长；文化管理；以人为本
一所学校的长远发展，往往取决于领导的管理哲学。思想力是校长的执政之本，管理思想是校长的权力之“魂”。近些年来，我国社会转型引发的教育内外环境的巨大变迁，使学校正遭受着前所未有的冲击和挑战，瓦解学校组织的力量越来越多，其离心力越来越大。这些使学校文化在学校发展过程中的作用日益重要，因为它可以使学校师生员工们的学校生活充满意义，并使学校获得持续发展的动力。总而言之，我国的学校管理正在经历一场革命，旧的管理模式被打破，新的管理思想在建构。文化管理已成为当代校长新的诉求和选择。
一、文化管理：学校管理的新走向
20世纪80年代以来，人们开始从文化视角来思考管理问题，进而形成了一种新的管理思想和管理框架——文化管理。所谓文化管理就是“人化管理”，是以人为出发点，并以人的价值实现为最终管理目的的尊重人性的管理。这种管理是靠管理主体与对象主体（中介主体）之间所形成的文化力的互动来实现的。[1] 39其本质是以文化为基础，强调人的能动作用，是以人为本的更高层次的“人本主义”。
任何一种管理都以一定的人性假设为前提，“文化人”是文化管理模式中的人性假设。人是文化的载体，一种单一的文化就是人性的一个断面，它提供了与人性的其他方面相关的一个有意义的、极为重要的断面。[2] 19 世纪以来，人性假说成为管理思想和管理理论发展的一条重要线索。泰勒首先提出了“经济人” 假设，梅奥提出了“社会人假设”，这些都对学校管理实践产生了重要影响。20世纪80年代初，“文化人” 假设被提出。“文化人” 假设把人从高技术的压力下解放出来，重新确立了人的主体地位，树立个人自信和个人价值，回归人的精神支柱和文化归属，文化管理模式便应运而生。教师不再是提高学校教学质量和学生分数的生产要素， 而是一种文化目的，教师的发展成为教师管理的出发点和最终目的。这正是学校管理在当下社会背景下的内在需求。相关研究也对此给予确证：大多数学校在管理上都存在着制度刚性、模式单一的情况，“人本化”管理模式应该是学校教育改革的主流，尤其是扩大教师认同的重要因素。[3]
二、学校实施文化管理的核心要素
文化管理不是对传统管理模式的简单否定和取代，而是对传统学校管理模式的整合和超越。
（一）高品位的学校文化
学校文化管理是通过管理的软要素“文化力”来发挥管理作用的。“大部分的人——不管是不是人类学家——都知道组织文化包围着我们、支持着我们。它支撑着我们，就像一个建筑物的地基一样。当建筑物建立起来之后，你看不到它的柱子、横梁与钢筋，但是少了它们，建筑物就会倒塌。”[4] 可是，文化领导有时又是最“硬”的东西，“想真正改变（学校），你需要改变文化”[5]。学校文化的重要性正日益显现出来。实际上，每个学校都有其自身独特的文化，区别只是在于是先进的还是落后的，是积极的还是消极的，是低品位的还是高品位的。自觉进行高品位学校文化建设，是学校文化管理的基础和要件。学校文化建设就是通过继承、创新和整合，使先进的、高品位的学校文化成为学校的强势文化、主导文化。
（二）学校共同价值观
学校价值观是学校文化的核心。学校文化管理就是要通过调整、创新和整合，塑造正确的学校共同价值观，以实现对教职工的价值引领。学校价值主体是多样而非单一的。建设学校文化，就必须认识到学校价值主体的多样性。同时，筛选出多样的学校价值主体和价值观中的共同的东西，把它们定义为学校的核心价值观或主流价值观，并在此基础上尊重多元价值观的存在。总之，学校文化管理要尊重多元的文化个性，只有这样，学校文化才能真正繁荣，才具有张力。
（三）学校成员的精神家园
文化管理在某种意义上说是依赖学校全体员工共同精神追求的一种柔性化、隐性化的管理，所以它必须关心师生员工的情感和精神生活。美国杰克·费茨·恩兹博士在《绩优公司的最佳做法》中指出：从历史看，美国最成功的公司创立者懂得，必须创造一个“家庭”，并让员工们感到他们是这个“家庭”中的一员；在公司这一母体中，他们有安全的保障，会取得成功。[1] 121彼得·圣吉在《第五项修炼——实践篇》里也提到：“如果学习同个人的愿望有关，那么一个人会尽其所能去努力学习。真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中”[6] 。事实上，当每个层次的教职员工发现共同愿景中有他自己的愿景，而且是在学校高层领导听了他们的心里话之后设计出来的，他们会获得极大的满足感。逐步培育情感、信念、价值观、团队精神、责任与义务等道德层面的价值观念，形成教师“共同体”，充分发挥教师的主动性和创造性。这是学校文化管理实施的重要途径。
（四）有效的激励机制
激励有外激励和内激励之分。外激励就是通过外部刺激的手段，促使人们产生积极性，诸如提高工资、发放奖金、提出表扬、提职晋级等。内激励就是提高人们的工作热情和工作自觉性，促使人们从内心里产生工作的积极性。例如：引导人们正确认识组织目标、工作任务对组织和个人的意义；扩大人们自主权和自由度；尽力让人们选择适合自己的岗位，以增强工作热情和责任心。[1] 150学校组织是特殊的文化组织，学校成员主要是文化人，所以在学校实行文化管理，激励重点应放在运用激励因素去调动人的积极性上，从每个个体的内部解决工作动力问题。“教师所提到的最大的奖励就是精神奖励，居于第二位的选择是得到别人的尊重。”[7] 三、学校文化管理对校长提出新的要求
文化管理作为学校管理的新走向，实际上已经成为校长追求的一种新境界。其实施的构成要素对校长行为提出了新的要求。校长应以此为根本出发点，自我转变行为方式。
首先，校长要做学校文化的积极构建者。校长作为学校文化的领导者，是学校文化建设的核心人物，从文化设计到文化建设，领导者本人的价值取向、理想追求、文化品位无不影响和规定着文化发展的导向。学校文化管理是一个全面而系统的工程，当校长启动文化变革的时候，至少要计划好3个步骤：一是检查学校本身文化的问题和不足；二是寻找变革的方向、重点和切入点，确定从哪里开始着手；三是按照优先顺序列出时间表和方案，将目标具体到每一个过程。校长作为领导者的责任就是要让学校组织文化日趋成熟，让大家具有共同的期望，在流程中变革活动方式。
第二，积极构建鼓励合作的学校氛围。文化管理不是传统的控制，而是一种建设性的合作。学校文化管理的精髓在于它“管”的是心而不是身，校长的任务就是创设一种文化，使领导者与他人紧密相连。从组织关系和管理权限上为教师参与学校管理提供保障，从心理上为教师参与学校管理提供自由的、平等的平台，进而为学校管理的改革和发展提供组织关系层面、心理情感层面的支持。校长要进一步营造团队合作的组织文化，将学校建设成为学习化组织，使之能够充分发挥每个员工的创造能力，努力形成一种弥漫于群体和组织中的学习气氛，凭借着学习和个体价值的实现，组织绩效可以大幅度提高。
第三，坚持赏识管理。没有规矩，不成方圆。但学校如果完全靠条条框框和纪律来规范教师的行为，不仅成本高昂，效果也不见得理想。因为此时校长没有把教师当作学校管理的主体，没有把教师当作可以信赖的同事和朋友，而仅仅将其当作学校管理的“纯客体”，校长和教师是对立的。从短期看，这样做或许能解一时之痒，但从长远看，却不能从根本上解决学校管理的问题。有经验的校长都知道，有时候一句推心置腹的谈话、一个充满信任的眼神、一句关怀体贴的问候，更能激发教师的积极性。要做到这些看似简单的事情，就要求校长用信任、赏识管理去影响教师。
总之，校长应把管理的重点从行为层面转向精神层面，以文化管理模式为主导，着力营造出一种关心人、尊重人、理解人、信任人的文化氛围。当然，文化管理语境下校长的行为方式也要有相应的转变。
[参 考 文 献]
[1] 孙鹤娟.学校文化管理[M].北京：教育科学出版社，2007.
[2] 向吉英.管理文化与文化管理[J].暨南大学学报：哲社版，2001(4)：49.
[3] 韩光福.好学校的核心要素是什么[J].基础教育课程，2007（10）：17.
[4] 高菲，琼斯.公司精神：决定成败的四种企业文化[M]. 林诛如，译.哈尔滨：哈尔滨出版社，2003：244.
[5] CHILDRESS J R，SENN L E.The secret of a winning culture: Building Highperformance teams[M]. Los Angeles：Leadership Press，1999：7.
[6] 圣吉.第五项修炼：实践篇[M].张兴，译.北京：东方出版社，2002：243.
[7] 富兰.教育变革新意义[M].赵中建，译.北京：教育科学出版社，2005：126.
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