第一篇、乡镇全面情况汇报存在问题分析及对策
公司基本情况、面临的困难和问题汇报材料
某乡基本情况汇报
我自9月20日到某乡任职以来，积极转变角色，正确定位，认真履职，扎实工作。 在做好日常工作的同时，通过查阅资料、听取汇报、干部约谈、走村入户进行实地调研等方式，基本掌握了某乡的情况，现汇报如下：
一、基本情况
某乡位于某县城x南58公里处，x临某x，南接某县，西接某农场及某镇，北靠某牧场，南北长约45公里，x西宽约30公里。总面积931.56平方公里，辖13个行政村、65个村民小组、1个社区，现有人口17593人，耕地19.5万亩（其中包括外来承包户1万亩、某有限责任公司占用1万余亩、各行政村集体商品地1万余亩，农牧民实际耕地16.5万亩）。2010年，生产总值
3.72亿元，农牧民人均纯收入10210元，位列某地区乡镇第二名。
（一）基层组织建设情况
乡党委下设党总支3个（村党总支2个，中心小学党总支1个），党支部35个（机关党支部5个，村党支部11个，村民小组党支部13个，社区党支部1个，老干部党支部1个，中学党支部1个，中心小学党支部3个），其中“五好”党支部10个。全乡党员732名，其中农民党员569人，男党员581名，占党员总数79%，女党员151人，占党员总数21%，2011年新发展党员33名；乡级党代表89名，县级党代表11名。2006年以来， —1—
新建村级阵地13个，由于资金原因，目前相关配套设施还不到位。
（二）农业农村经济发展情况
我乡当前经济发展以“增粮、减棉、强果、扩畜、加大科技培训和劳动力转移力度，发展二三产业搞好劳务创收”为整体规划发展思路。并在此基础上积极发展“节水、节地、节种、节肥”为主的节约型农业，积极推广杂交棉和精量播种，拓宽农牧民增收渠道。
1.粮棉方面：2011上半年收储小麦3800吨，下半年冬小麦播种计划任务2.1万亩，已播种完毕；2011年种植棉花12万亩，其中滴灌棉田6万亩，已进入全面采摘期；
2.林果业方面：累计发展林果业面积8.2万亩，建立示范园58个7751亩，2011年嫁接红枣16204亩、核桃7898亩、杏李160亩，新植核桃3037.8亩，直播红枣9216.9亩。2011春栽防护林761.5亩；
3.畜牧业方面：家畜饲养42500头（只），家禽养殖22万羽，肉用山羊品种改良4583只，黄牛冷配1214头（只）；
4.设施农业方面：现有温室大棚100亩，农户庭院永久性小拱棚1179亩，亩均效益在2500元以上。按照“一村一品”规划布局，大力推广杏李、樱桃、葡萄进庭院，28个村民小组实现了庭院改造；
—2—
5.其他方面：累计修建安居房2971户，2011年计划建设安居房任务450户，截至目前已拆除455户旧房，开工473户，竣工430户；新修防渗渠32公里，累计47公里；新修乡村柏油路25公里，累计72.8公里；在7村3组完成“三区”分离试点工作，把11村定为定居兴牧试点村；累计引入企业5家；分批次、订单式培训实用技能型人才200人（次），鼓励农牧民就近转移就业；劳务输出200人（次），实现劳务收入20万元。
（三）社会事业基本情况
1.文化方面：现有文化活动中心1座；文化活动室13个；图书室10个；爱国义教育基地1个，全乡安装村村通大喇叭340个。
2.医疗卫生方面：现有乡级卫生院一座，工作人员31名，病床数33张，村级卫生室13个（每个大队一个）工作人员26名；目前新型农村合作医疗参合率达到99%。
3.教育方面：目前，某乡有学校2座（含 7个教学点），教师170名，班级71个，在校就读学生3284人，幼儿园一座，在园儿童138人，“控辍保学”措施按照领导干部联系点辖区责任制，确保各阶段适龄儿童入学率。
（四）社会稳定和综合治理情况
乡综治中心有综治干部26人，民兵应急分队1个共30人，专职治安联防队1个有31名联防队员，村级治安联防队13个共65人，村级治保会成员13名，十户长267人。
—3—
全乡共有清真寺31座，其中2座清真寺因危房原因不能正常使用，其余29座清真寺均正常使用。“主麻日”清真寺15座，安装监控设施的清真寺6座。宗教人士35名，清真寺民主管理组织29个，成员87人。县级部门指定的宗教培训点1个，已培训但无宗教任务的宗教人员5人，学习宗教相关知识人员19人。信教群众3126人，去境外朝觐人员共25人。联系“两项制度”干部72人，其中乡级干部6人，站所干部33人，村级干部33人。
信访办有专职信访干事1名，村级信访干部13人。司法所现有专职工作人员一名，村级调解委员会14个，调解委员会成员73人。全乡法律普法对象14611人；刑释解教人员16人，其中常住本地人员7人，未解决耕地、住房人员3人，重点人员2人。
二、存在问题
经过近一个月的调研和梳理，发现本乡在不同方面存在诸多问题，具体如下：
（一）班子成员队伍不齐。本乡领导干部核定编制14人，实际在岗10人。目前人大主席塔西吐木尔〃卡迪尔同志因车祸已休假近半年；主管农业生产的党委委员、副乡长邓浩同志被县委抽调至县园区办；主管民族宗教事务的党委委员吐尼亚孜〃秋如克目前在兰州学习；主管精神文明的副乡长图尼沙克孜〃塔力甫在北疆挂职。同时，我乡班子成员年龄结构不合理。班子成员中 —4—
年龄最大的50岁，最小的28岁，两极分化严重，存在老化、断层的问题。年龄较大的干部工作激情已衰退，年轻干部经验不足。班子成员之间缺乏团结协作的氛围；个别班子成员工作方法简单粗暴，命令式、强迫式较多，在干部思想教育上引导的少。
（二）一般干部人心不稳。乡镇工作环境差、距县城较远，奖金、福利等问题难以落实，双休日难以保障。这些困难使许多干部难以安心本职工作，为谋求一个好的单位四处奔波。乡机关一般干部核定编制32名，目前在岗21人，抽（借）调人员9人，近期调走2人。抽调人员中以汉族干部为主，目前生产办、综治办原本由汉族干部承担的文字性材料工作，均由民族干部完成，因而导致工作质量和效率不高。少数干部在工作中维持现状、不思进取的思想浓厚，“不求有功，但求无过”成为大多数干部的工作态度，认为基层干部工作累，没想头、没奔头，做一天和尚撞一天钟，工作态度消极，得过且过。如何营造一个栓心留人的良好“软”环境，成为解决当前干部思想状态的首要问题。
（三）村干部队伍软弱涣散。一是年龄老化，年龄最大的已63岁，最小的也已39岁；二是由于历史原因，部分大队书记有钱有势，家族势力较大，对乡党委安排的工作不重视、不落实；三是大队书记的工资奖金较低，导致村党支部书记工作积极性不高；四是村干部文化素质不高、工作水平有限，观念陈旧，缺乏创新意识，驾驭复杂局面的工作能力不强。
（四）乡级财政问题较多。一是收入来源少。主要依靠收取 —5—
公司基本情况、面临的困难和问题汇报材料
我x事业单位创办企业存在的问题及对策
事业单位创办企业，是完成事业任务之外进行的一种经济活动。这些企业的资产是国有资产的组成部分。多年来，我x一些x级事业单位利用人才、专业、技术和设备等条件，独资或合资兴办了一些企业。近期，我们对此进行了调查。从调查情况看，这些事业单位创办的企业在经营和管理上存在一定的问题。为保证事业单位创办企业健康发展，实现国有资产保值增值，必须加强对事业单位创办企业的管理与监督。
一、x级事业单位创办企业的基本情况
据调查统计，截止2012年末，我xx级事业单位创办企业共有?户，企业资产总额?亿元，负债?亿元，资产负债率?%，所有者权益?亿元，其中国有资本?亿元。虽然x级事业单位所办企业的数量不多，但企业的主营业务比较繁杂，涉及农业、园林、商业经贸物流、清洁服务、机械修配、测绘制图、电影电视、报刊、出版、印刷、广告、旅游酒店、金融服务、信息服务、人力资源服务、房产开发与中介等20多个细分行业。从总体上看，我xx级事业单位所创办的企业大部分规模不大，经营不稳定，经营状况不佳，有的长期处于停业状态。
从企业规模看，在?户企业中，资产总额过亿元的企业只有?
x房屋臵业担保有限公司(?亿元)和?广电网络有限公司(7.08亿元)2 户企业，这2户企业的资产额占全部事业单位创办企业资产总额的77.7%；资产在1000万元以上的企业13户；资产在500万元至1000万元的企业9户；资产在100万元至500万元的企业19户，资产在100万元以下的企业15户。
从经营收入看，2012年，x级事业单位创办企业实现主营业务总收入58032万元，其中收入超亿元的只有?广电网络有限公司1户企业，2012年实现营业收入24976万元，占x级事业单位创办企业营业收入总额的43.04%；在其余企业中，收入超千万元企业有6户，分别是：有限公司(8980万元)、…..商务酒店有限公司(1543万元)；收入超百万元的企业21户；收入不足百万元的企业20户，有10户企业全年没有收入。
从赢亏情况看，在?户企业中，赢利企业?户，利润总额?万元，其中，盈利超千万元的企业有3户，分别是?网络有限公司(?万元)、?房屋臵业担保有限公司(?万元)，这3 户企业利润总额?万元，占事业单位创办企业利润总额的84.6%；赢利超百万元的企业有2户；赢利超10万元的有9户；赢利10万元以下的企业14户。有25户企业亏损，亏损面为46.55%，亏损总额?万元，其中亏损超千万元企业2 户，分别是：?资产经营公司（亏损?万元）、?电视有限公司（亏损?万元）；亏损超百万元的有5户；亏损百万元以下的企业18户。5户企业由于未开展业务，
没有发生收支，财务成果体现为盈亏持平。
二、事业单位创办企业存在的问题
(一)企业产权关系不清晰。有些所谓的事业单位创办企业并非真正是事业单位投资创办，而是行政单位出资创办，主要是在按照国家规定剥离行政单位创办经济实体时，将其挂在某事业单位名下，而产权关系没有划转。这样的企业有的仍由原出资的行政机关进行管理，有的由于出资人缺位，基本处于无人管理的状态。还有的事业单位出资创办企业，投出的资金或资产没有记入对外投资。从我们调查的情况看，一部分企业确为事业单位出资创办，但在相关事业单位的财务报表中却没有将该项投资在“长期投资”项目中填列，导致所办企业出资人缺失，产权关系不清，事企不分。
(二)企业法人治理结构不完善。我x事业单位所创办的企业中，除个别规模较大、管理比较规范的企业建立了比较完善的法人治理结构外，大部分企业法人治理结构不健全。有的企业虽然表面看具备了法人治理结构特征，但实际工作中，股x大会、董事会、监事会以及经理层等职责划分不明确，股x大会、监事会作用有限，甚至形同虚设，难以发挥互相监督、制约的作用。
(三)企业x场主动性不足。企业本应是x场经济中最为活跃的组织形式和对x场最为敏感的经营主体。而我x事业单位创办的企业，有的依附于出资的事业单位，有的事企不分，有的企业
管理人员身份仍在原事业单位，一定程度上影响了企业在x场中生存发展的主动性和灵活性，也直接导致了企业竞争能力不足。另外，有的企业所从事的业务，实际上是原事业单位某项业务的剥离或延伸，有的则依赖事业单位的社会管理职能和社会影响力来开展，如果离开了事业单位的影响和庇护，企业经营难以为继。
(四)缺乏对企业管理者有效的激励约束机制。从创办企业的事业单位和事业单位主管部门来看，对企业的监管、指导明显不够。有的企业虽然名义上隶属于某部门或单位，但这些部门和单位疏于对企业的管理。对企业的管理者没有建立完善的激励约束机制，企业管理者的收入与经营效益不挂钩，工资每月定时定额发放，干好干坏一个样，处于松散管理状态，造成管理者缺乏经营好企业的动力和压力。
(五)企业管理制度不健全。企业内部管理制度的不健全主要表现在两个方面，一是缺乏相关的管理制度；二是虽有相关管理制度，但制度内容涵盖不全。同时，在制度的执行上，往往变成了一纸空文，给企业的健康有序运行和良性发展带来隐患。从财务管理和会计核算方面看，除规模比较大的报业集团所办企业、广电网络公司等几户企业财务管理、会计核算及报表填报审核比较规范外，大部分事业单位创办企业财务基础工作薄弱，没有按照国家财务会计制度的有关规定进行财务管理和会计核算。2012年财政部门要求所有事业单位创办企业必须编报年度财务会计
报告，但从编报情况看，许多企业存在漏报、错报问题，不能真实反映该企业的基本经营情况和财务状况。
(六)企业长期不进行利润分配。事业单位投资创办企业，其主要目的之一是通过投资获取收益，补充事业经费的不足。但由于出资的事业单位大多是财政安排经费的单位，其获得的投资收益纳入单位预算后，会使财政拨款相应减少，一些事业单位向投资企业收取投资收益的积极性不高。同时，有的企业出资人缺位，有的企业与事业单位事企不分、财务关系不清，无法进行利润分配。从我们调查的情况看，各盈利企业均没有向出资的事业单位分配利润。从某种意义上说，这是政府收入的流失。
三、加强事业单位所办企业财务和国有资产监管的建议 为了理顺事业单位与所办企业的产权关系，降低投资风险，规范企业经营行为，确保国有资产保值增值，对加强事业单位所办企业的管理与监督提出如下建议：公司基本情况、面临的困难和问题汇报材料
(一)对事业单位创办企业进行清理，明确企业产权关系。要结合分类推进事业单位改革和对事业单位及其所办企业开展产权登记，对x级事业单位创办企业进行一次全面清理。对事业单位整体转制为企业的，其所办企业相应退出事业单位创办企业序列，并按照产权关系，明确出资人。对发展前景较好的，通过积极培育，引导其规范运作，加快建立现代企业制度，明晰产权关系和出资人职责。对没有发展前景，多年亏损或微利，以及长时
公司基本情况、面临的困难和问题汇报材料
关于员工切身利益问题的调研报告
省工会：
根据集团公司安排以及省工会《关于组织开展员工切身利益问题调研的通知》要求，我x分公司工会在认真学习文件的基础上，结合“走听转”活动，采取问卷调查、召开座谈会等多种方式，针对涉及员工切身利益方面的问题进行了深入调研，广泛征求各分公司和员工的意见和建议。各分公司对这次调研活动非常重视，给予了积极的配合和支持，组织员工认真讨论，提出了一些中肯的意见和建议。现将调研情况报告如下：
一、总体情况
调研中，大家普遍认为，近几年来，在省公司的正确领导下，x分公司党委班子解放思想，开拓创新，提出了符合分公司发展实际的经营理念、发展思路和奋斗目标，制定了切实可行的发展规划，公司的面貌发生了巨大变化，公司的发展上了一个新的台阶。在推进公司加快发展的同时，为解决员工切身利益方面做了大量的工作，为广大员工带来了实惠。在当前全社会就业竞争压力大的情况下，大家都能珍惜公司赋予的工作机会，积极努力完成各项工作任务，员工总体稳定性较好。
移动公司一直在同行业中占据龙头地位，但是随着通讯行业技术不断革新，新产品推广日益加快，x场竞争愈演愈烈，伴随社会生活成本不断提高，员工面临的工作和生活压力也越来越大。
二、主要问题
通过对基层一线员工、劳务派遣员工、困难员工的问卷调查和座谈走访，员工集中反映的切身利益问题主要集中在以下几个方面：
一是工作时间不稳定，无偿加班较多。根据调查情况来看，大部分员工反映基本没有正常周末，也没有加班费，如正常的节假日加班校园x场、现场营销等均无加班费。拿营业员来说，现行体制为两班轮休，无法实现每周正常休假及年休假期（休完假后要还班）。通过对政企客户运营中心的问卷调查显示，2013年年假均休3天，每周只休假一天。有部分员工反应因KPI指标种类太多，上班时间没有完成日控指标，只能在下班时间去完成，从而延长了加班时间。
二是指标压力过大，而且月月如此，员工精神压力得不到缓解。据统计，一线员工月度绩效指标均在15项以上。以4月绩效分解为例，农村客户经理含加扣分项共计24项指标，农村营业员18项考核指标，xxx客户经理除x公司集中考核的KPI指标外还承担分公司GS及加扣分项指标22项，xxx营业员承担集中考核的KPI指标10项、分公司分解的GS指标6项，共计16项。另外，从各项指标的月考核量上来看，最少的是4G mifi指标人均2-3户，最多的是惠农网人均达230户，家庭V网人均达150户。从指标的分类上来看，除KPI、GS外，加扣分项指标均达到10项左右，对指标的完成情况影响较大。月复一月的指标压力，产生的直接影响有：员工精神状态欠佳，普遍带有抵触情绪，工作积极性不足；绩效结果对员工收入影响较小，员工对绩效考核工作缺乏认同度，未达到绩效考核的指导和督促效能。
三是派遣制员工工资薪酬及福利待遇与合同制比较相差较大。调查显示，派遣制与合同制的差别比较大，大家干的工作基本是一样的，但是合同制的车补是600元/月，而派遣制只有150元/月；福利待遇方面，拿六一儿童节来说，合同制员工的独生子女有购书卡，但是派遣制的却没有，单从这一点就让大家感受到了明显的不公平待遇，久而久之员工就会对工作失去积极性，对公司发展来说也是极为不利的一个方面；派遣制客户经理普遍三岗居多，且长期无升岗机会，上升空间小，员工晋升依靠竞聘，派遣制只能达到班组长，之后再难有晋升机会。工资方面派遣制对应标准职级后都在3岗左右，基本工资加绩效工资扣除五险一金后剩余只有2000左右；年终奖与合同制员工差距1倍（三岗）。
四是计件薪酬收入差异较大，影响员工积极性。一线员工的薪酬有较大幅度的提升，拿营业员来说，平均薪酬提升幅度在500元以上，但是同时存在一个问题就是后台员工无法参与计件，薪酬待遇没有提升，对员工的积极性打击比较大。（临潼）自计件薪酬实施以来，来自一线员工的怨声较多，普遍反应月均收入有所下降，对此分公司也做了一些数据分析：不同岗位营业员收入差距也很大，以临潼超忙厅和乡镇厅近三个月计件收入为例进行比照，人民南路营业厅（超忙厅）每人月均计件奖金1523.78元，终端销售酬金占主要部分，达到月均计件收入的44%；乡镇营业厅（7个共11个营业员）每人月均计件奖金563.63元，资费套餐酬金占主要部分，达到月均收入的79%，终端销售酬金仅占19%。从员工个人收入比较，乡镇营业员月均计件仅是超忙厅员工计件收入的三分之一，营业员收入差距较大。不同岗位近三个月计件收入比
照：农村区域经理每人月均1368.36元，农村客户经理每人月均1346.81元，xxx客户经理每人月均2711.06元，VIP客户经理4025.55元，xxx营业员每人月均1071.26元，乡镇营业员每人月均563.63元，后台支撑人员每人月均收入762.57元。客户经理收入普遍高于其他岗位，且xxx优于乡镇。计件薪酬实施以来的问题：（1）计件的考核口径不具有完全说服力，因区域限制决定了收入来源，员工意见较大；（2）计件薪酬不能完全客观地展现多劳多得的激励机制，客户经理靠天吃饭甚至比营业员忙碌整月收入高；（3）计件明细不能提供核实清单，员工疑问较多；（4）片区管理及后台支撑岗人员收入偏低，抱怨情绪大。
五是用工制度方面。改革使大部分员工觉得有盼头有希望，对入职时间不长的员工来说，认为希望度低；员工表达诉求基本上是向直属领导与部门领导反应；客户经理培训较频繁，每月都会有培训，但实际情况是每次上大课坐在后面的人听不清楚，效果不好。
六是部分一线班组办公及硬件条件不足，需待改善。如临潼分公司片区及营业厅均成立十年之久，办公硬件的配置均有严重地破损和老化，办公环境也明显陈旧和落后，与移动五百强企业形象明显格格不入。但办公设备的报废、申请流程太长，且难以得到批复，一线班组只能维持现状。
三、原因分析
面临4G商用带来的新的转型期，公司的压力要求与日俱增，任务项目增多，考核力度加大等致使工作压力加大，尤其体现在KPI考核结果不理想；收入不理想；个人工作时间与休息时间失衡等方面。一方面客户经理KPI指标十几项，压力大，很难全部完
成；另一方面统付业务支撑系统不成熟，发展出去的用户在营业厅不能正常缴费、打印报销票据，用户意见大，对移动公司影响不好。另外，专线资源不到位，指标下达重发展十分困难，协调过程流程繁琐太长、勘测不准确，导致客户经理信誉差，再次加大发展难度。
四、下一步建议
一是待遇方面。一是缩小劳务派遣工与合同制员工的收入差异；二是建议将计件薪酬实施办法再加完善，增加对后台人员计件措施或者将劳务成本使用分开化。三是上调乡镇营业厅夜间值班费标准;四是工资与绩效挂钩考核办法还按以前管理办法执行。
二福利方面。一是完善员工休假体制，基本实现双休正常化；二是落实年假制度；三是适当筹办（客户关系维系）活动。
三是人力资源方面。一是加大派遣制定向招聘力度；二是真正做到绩效的公平、公正、优先性，适当降低合同制门槛；三是设置竞聘岗位时，考虑适当放宽实业回归人员的竞聘条件；四是对忙、闲厅的待遇要区分对待，从而吸引更多的优秀员工留在忙厅；五是将表现优秀的员工给予转正，长期表现欠佳、工作欠佳的员工应该及时淘汰，如果没有区别，将影响员工工作积极性；六是增加营销、管理、团队合作等方面的培训。
四是企业管理方面。一是适当压缩指标，聚焦重点指标，专线指标下达考虑根据实际资源到位情况来定；二是不成熟产品应谨慎投入x场；三是创建政企中心经理邮箱；四是客户经理培训不走形式，每班人数控制在50人较好，每周五培训并当堂进行考试。
公司基本情况、面临的困难和问题汇报材料
关于对我x工业经济发展情况的调研报告
2008-12-1
为了全面掌握和了解全球金融危机对我x工业发展带来的影响，帮助企业度过难关，共商应对策略，11月下旬，x政府组织x经委、政企共建办、政研室、财政局、土地局、统计局、地税局、人民银行、银监局、机械行业投资促进中心、冶金然化行业投资促进中心、轻工行业投资促进中心、纺织行业投资促进中心等部门分成五个调研组，先后对x风公司和xxx内的39家“双亿工程”企业进行了为期4天的调研。调研组采取查看现场、听取汇报、与业主座谈和问卷调查等形式，比较全面地掌握了重点企业生产经营和项目建设的基本情况，深入细致地了解了企业在发展中存在的困难和问题，对2009年企业生产和投资计划也有了初步的了解。现将调查情况报告如下：
一、目前全x重点工业企业发展基本状况
今年以来，面对复杂严峻的国际国内环境，我x工业经济总体上保持了平稳较快的发展态势。但随着国际金融危机影响的不断加深，经济运行中也出现了一些新情况、新问题，工业经济平稳运行的困难和压力增大，“保稳定、促增长”已成为当前及明年经济运行工作的首要任务。
（一）总体发展态势较好
1、重点企业总体上仍然保持较快的增长。x风商用车
公司受上半年高速增长的拉动继续保持稳定增长。x风商用车公司（本部）累计生产汽车11.26万辆，同比增长3.05%，完成工业总产值172.58亿元，同比增加12亿元，增长19.9%。“双亿工程”企业持续保持快速增长。xxx39家“双亿工程”企业累计完成总产值120.56亿元，同比增加35亿元，增长40.86%。截止10月份，完成全年目标计划的有x风实业、学世工贸、三环专汽等7家企业。
从金融危机对企业的影响程度来看，客车类企业好于卡车类企业，如x风渝安、特汽客车、x风客车三家企业当前的生产经营仍然保持了较快的发展态势，而x风商用车公司、三环专汽和改装车企业受到的影响较大，订单大幅减少，基本处于半停产状态；装备制造业好于汽车业，如先锋模具、华昌达等企业生产任务仍比较饱满；与x风公司配套量少的企业好于主要依赖x风公司的企业，如三环车身、先驰车架等企业的生产基本稳定，而万向通达、天涯、倍力等企业开工率在50%以下。
2、项目推进比较顺利。截止10月底，xxx39家“双亿工程”企业共实施44个项目，今年累计完成投资10.19亿元，占年计划投资的14.8亿元的68.85%。其中：
（1）双星x风年产1000万套半钢轿车子午60万条全钢载重子午胎项目：项目计划总投资4.5亿元，累计完成投资
4.11亿元。当年完成投资2.91亿元。到今年底可形成年产半钢胎600万条、全钢轮胎60万条、军胎5万条，整体665万条
的生产能力。双星轮胎生产能力及总体实力将跃居全国同行业前三位。
（2）世纪中远公司汽配总成和整车项目：项目计划总投资2.38亿元，累计完成投资1.21亿元，本年计划投资4200万元，今年已完成投资4230万元。车架、车桥技改扩能项目基本完成，形成了批量生产能力；专用车项目，正在优化设计，试制样车；微型车项目，样车已出已通过有关测试调查，其性能良好，检测线已建成。
（3）十堰军久实业公司车架、车桥加工装配项目： 2008年初开始建设，已累计完成投资4800万元，目前已投入生产。
（4）天涯汽车科技有限公司百万辆温控系统建设工程：项目当年计划投资2000万元，今年已累计完成1785万元。公司新厂区用地面积18159㎡，注塑车间、装配车间主体工程基本完工，主要设备进入安装阶段。新厂区计划2009年元月中旬正式投产，规划2—3年内暖风、空调产品达到100万辆份。
（5）十堰先锋模具公司系列项目：零部件焊装车间项目，车间主体工程已竣工。郧西海岚机床项目，规划分三期完成20000平方米的恒温车间建设，并新添多台进口大型数控龙门铣床和专业检测设备，该项目一期建设于5月底已开工； “汽车车身协同开发与制造”项目，8台高新设备已全部到
位，其中6台已投入使用，数控磨刀机和一台数控铣床正在安装调试。以上项目今年计划投资3000万元，目前实际完成投资3614万元，占计划的120%。
3、多数企业对完成年度目标乃至未来的发展仍充满信心。
一是三xxx（张湾、茅箭、经济开发区）重点企业总体上可以顺利完成今年目标。三区39家“双亿工程”重点企业预计全年可以完成130亿元以上，同比增长20%以上。
二是部分重点企业充满了加快发展的信心。他们紧紧抓住国家大力拉动内需的机遇和当前部份生产要素价格较低的机遇，生产增长强劲，项目建设力度加大。如，x风特汽（十堰）客车有限公司元至10月份生产客车2900辆，同比增长27%，完成产值2.65亿元。预计全年生产客车3500辆，完成产值3.2亿元，同比增长30%以上。2009年计划投资2700万元，建设零部件生产项目，生产客车4500辆，实现产值38000万元，增长19%；x风渝安车辆有限公司元至11月生产微型面包车9.3辆，呈现出强劲的增长势头。预计全年生产微型车10万辆以上（十堰工厂7—8万辆），完成产值27亿元。2009年计划生产微型客车13万辆；x风客车公司今年6月份挂牌以来，运营情况良好，截止10月份，已累计生产客车1100辆，完成产值2.09亿元，已完成全年计划的174%。全年预计生产客车1200辆，完成产值2.28亿元。2009年计划投资2000万元，建设底盘生产线及上装整体能力的提升，计划生产客车2000
辆，预期产值3.8亿元。当前的金融危机对三家整车企业的冲击不明显，在今年全国汽车产销增幅出现明显回落的时候，微型面包车和中低端客车产销增幅高于行业平均水平。三家企业正积极扩充能力，上档次、上水平，加快发展，争取在x场中抢得先机；世纪中远公司，09年计划投资四个大项目：（1）拟投资1.5亿元，上水泥搅拌车项目，目前样车已生产出来，争取年底前上国家公告；（2）农用播种机生产项目。该项目与x风公司合资，引进日本技术，已通过省农业厅的技术验收，第一批生产了4台，第二批再生产20台；（3）投资5000万元，启动电动车生产项目。据公司介绍说，电动车技术已达到世界领先水平，在xxx上牌子，与x风公司合资生产，目前样车已出来；（4）拟与x风神宇公司合作，计划搞4个车型，8个品种。大洋、先驰车架、三环车身等企业积极拓展x风以外x场，并取得了较好成效。
（二）发展形势严峻
1、x场需求低迷。据调查，受到标准切换和金融危机影响，今年下半年以来商用车x场需求急剧减少，企业库存压力较大。主要商用车经销商成品车库存积压现象9、10、11月商用车销量同比分别下降43.24%、36.26%、82.86%，逐步增多。截止10月底，x风商用车累计库存2.26万辆（其中，公司本部库存1.36万辆，经销商库存9000辆）。9、10、11月商用车销量同比分别下降43.24%、36.26%、82.86%。目前公司只能按订单生产，11月、12月的订单截止目前只
公司基本情况、面临的困难和问题汇报材料
办公室工作存在的问题与对策
办公室是组织干部职工从事日常工作和参加社会活动的协调机构。它不仅是公司领导者的参谋和助手，还是沟通上下左右的桥梁和枢纽，也是公司的门面、窗口和后勤部。
近年来，由于机关职能的优化重组，将原先属于监察室、人教科的部分工作纳入办公室后，办公室的地位得到进一步突出。自然，处于如此重要地位的办公室工作，其质量的好坏与否，将直接影响到全局的整体形象和工作绩效。
因此，要建设和谐国税机关，必须从办公室工作抓起。现在，笔者就如何提高办公室人员工作质效谈点个人粗浅看法。
一、目前办公室人员工作存在的问题
（一）工作目标不明。一是办公室整体工作缺乏总体目标和规划，不清除办公室工作应该做到什么程度，什么样子，向一个什么方向发展。二是办公室人员个人对自己的岗位也缺乏正确定位，上级安排一件事就做一件事，缺乏自己工作规划和目标。不会积极主动去思考，去构想以后的工作。
（二）服务对象不清。办公室人员服务对象不仅仅是单位领
导，还有全局干部职工和整个单位形象。许多人很多时候都是认为只要领导交办的眼前事情做完做好就行，不急、不管、不问、不深入了解基层干部职工的需求和社会对国税局的需求。
（三）自身职责定位不准。办公室人员没有明白办公室工作就是服务的基本职责，认为办公室是机关中枢，是指挥机构，什么都作单方面决定，而不是先向干部职工征求工作意见和建议，造成制订的许多办法和措施，得不到领导的肯定和职工心悦诚服的执行。
（四）工作措施创新不够。目前，办公室的工作措施基本上是延续以前年度的工作措施，依样画葫芦，其管理方式也基本是按照岗位职责上面规定的主要事项而进行。办公室没有根据时间、地点、人员、机构、工作要求和社会形势等客观环境的变化而完善相关措施，更没有提出新颖的创新举措来提高工作效率。
（五）人员缺乏激情与活力。工作不紧不慢，不讲速度，人员精神面貌萎靡不振，没有进取之心，不积极主动地承办工作。对待来人来客不热情，协助工作不热心。不积极主动为领导建言献策，不积极主动做好自身工作，遇事拖沓，办事推诿。甚至有部分人觉得工作创新思路提得越多就是自己给自己增加更多麻烦，纯粹是自找苦吃。
二、产生问题根源分析
以上问题的存在，形成了目前办公室工作的按部就班和办事效率较低的直接后果，直接影响了办公室工作整体质效，究其产生问题根源主要有五点。
一是思想认识缺位。办公室人员没有认识到办公室工作的重要地位和作用，没有认识到办公室既是一个科室，也是一个指挥机关。作为指挥机关，它需要具有协调全局，协调内外和前瞻性工作的思想意识和工作举措。更没有认识到办公室工作的好与不好将直接关系到一个单位的好与不好问题，也关系他自己的能力、水平在别人心中的地位问题，这是问题产生的根本因素。
二是规章制度不严。规章制度不严，或者是规章制度执行不严也是造成办公室工作效率不高的重要原因。对于出现的许多违规、违纪问题，由于过多地考虑到人与人之间的关系等问题，没有严格按照规章制度进行责任追究，有了第一次，就会有第二次，有了第一人，就会有第二人，如此行之，便失去了制度对人的约束，失去了人对制度的遵从，也失去了办公室人员努力做事的工作责任压力基础。
三是竞争激励机制缺乏。目前，国税系统对于干部职工工作积极性的调动失败，除一些客观因素外，在很大程度上，源于干部人事岗位上下及淘汰的竞争机制缺乏，这个问题也是办公室工作不能大
步前进的重要影响因素。反正干好干坏都一样，干多干少一个样，如此，谁会愿意多干、苦干？假如，不能开拓思路，不能搞活工作，就将面临待遇和岗位危机，谁还会在上面睡大觉？
四是办公室人员待遇较低。许多人认为，从事税收征管查的人员，隔三叉五总会有吃有喝，逢年过节也会红包拿来，在办公室工作再努力干也达不到这样的效果。更别说职业病多，津贴少，危险性大等，既然如此，何必那么努力呢？
五是领导重视落实不够。常听到上级领导在会议上要求，各级税务机关领导要多关心办公室工作，多支持办公室工作。但是，实际工作中，往往是雷声大，雨点小，或者是个别领导提出，而其他领导、单位、人员反对，也就大事化小，小事化无了。也就让办公室人员看不到领导的关心措施，感受不到领导的关爱行动，更会认为领导说的话也不过是一句台词罢了。事至此，工作激情也就慢慢地下降了。
六是办公室设备落后。目前，一般县局的办公室设备都是原来的老设备，许多都老化了，购买的许多新设备不是使用效果不好，就是很快就坏了，如复印机、传真机、数码相机等重要设备就存在这些情况。
七是人员技能不能满足工作需要。办公室工作覆盖面宽，业
务项目多，工作要求高，因此办公室人员需要具有较宽的知识面和专业技能基础，比如：文秘、安联、保密、档案、责任追究、接待等等工作，都需要相当的工作水平和工作技巧，而目前税务系统的办公室人员基本上都不是专业学校.
公司基本情况、面临的困难和问题汇报材料
《组织行为学》期末分析调查报告一
广州友谊公司组织特征及存在问题
分析报告
学院：
年级：
学生：
专业： 班号： 学号：
一、公司概述 ................................................................................................................................... 4
二、公司领导力状况分析 ............................................................................................................... 4
（一）公司高管特征及领导力分析 ....................................................................................... 4
1.公司高管基本状况分析 ............................................................................................... 4
2.公司高管领导力的成就及优势分析 ........................................................................... 5
3.公司高管领导力的不足分析 ....................................................................................... 5
（二）公司董事会结构及管理能力分析 ............................................................................... 6
1.公司董事会结构基本分析 ........................................................................................... 6
2.公司董事会结构管理能力分析 ................................................................................... 6
（三）公司监事会结构及管理能力分析 ............................................................................... 7
1.公司监事会结构基本分析 ........................................................................................... 7
2.公司监事会结构管理能力分析 ................................................................................... 7
三、公司员工管理状况分析 ........................................................................................................... 7
（一）公司员工基本特征分析 ............................................................................................... 7
1.学历结构分析 ............................................................................................................... 7
（二）公司员工激励机制分析 ............................................................................................... 8
1.员工晋升机制分析 ....................................................................................................... 8
2.薪酬机制分析 ............................................................................................................... 8
3.培训机制分析 ............................................................................................................... 8
（1）知识培训 ................................................................................................................. 8
（2）技能培训 ................................................................................................................. 8
（3）员工的自我培训 ..................................................................................................... 8
（4）员工内部培训 ......................................................................................................... 8
（5）部门内部培训 ......................................................................................................... 9
（6）员工外派培训 ......................................................................................................... 9
（7）员工交流论坛 ......................................................................................................... 9
4.改进建议 ....................................................................................................................... 9
（三） 员工情绪管理能力分析 ............................................................................................. 9
1.人格测评机制及员工减压机制分析 ........................................................................... 9
2.员工工作满意度分析 ................................................................................................. 10
（四）公司中的非正式群体的存在状况分析 ..................................................................... 10
1.非正式群体的存在现状 ............................................................................................. 10
2.非正式群体的作用（包括正面的，和负面的） ..................................................... 10
3.如何管理和引导 ......................................................................................................... 10
四、公司组织文化建设状况分析 ................................................................................................. 10
（一）公司组织文化建设的现状及成就 ............................................................................. 10
（二）提升公司组织文化建设水平的措施 ......................................................................... 11
1.树立不断开拓进取的创新精神 ................................................................................. 11
2.倡导个体创新 ............................................................................................................. 11
3.倡导团队创新 ............................................................................................................. 11
五、公司组织结构及组织建设状况分析 ..................................................................................... 11
（一）公司组织结构基本状况分析 ..................................................................................... 11
1.公司组织结构现状分析 ............................................................................................. 11
2.公司组织结构的优势分析 ......................................................................................... 12
3.公司组织结构的不足分析 ......................................................................................... 12
（二）公司团队建设状况分析 ............................................................................................. 12
1.公司团队建设的现状及成就分析 ............................................................................. 12
2. 公司团队建设的不足分析 ....................................................................................... 12
（三）公司未来组织变革及发展的可行措施 ..................................................................... 12
1.根据自身的发展历史，提炼反映个性的企业精神 ................................................. 12
2.根据面临的新任务，不断提出企业的奋斗目标 ..................................................... 12
3.根据企业的价值取向，建设独特的环境文化 ......................................................... 13
广州友谊公司组织特征及存在问题分析报告
一、公司概述
广州友谊集团股份有限公司是一家国有控股的大型综合性商业上x公司，是广x省流通龙头企业。其前身是始创于1959年的“广州友谊商店”，目前已逾50年历史，是“广州x老字号”。广州友谊以“友谊.超越.创造新生活”为企业哲学，践行“体验尊贵.共享友谊”的企业使命，在以“高级百货商店”为定位的经营实践中不断精耕细作，坚持锐意进取，铸造了经营高级百货商店的雄厚根基，品牌信誉优势和精品形象有口皆碑。集团公司属下各门店荟萃了众多的国际品牌商品，营造了舒适高雅的购物环境，高档次、高品位的文化营销活动层出不穷，为顾客提供的特色服务精益求精，矢志努力让广大消费者在友谊商店“体验尊贵，共享友谊”！凭着出色的经营能力和一流的管理水平，广州友谊创造出一项项骄人成绩：实现连续多年业绩持续较快增长，获得中国连锁百强、中国零售百强、中国上x公司价值百强、全国精神文明建设工作先进单位、省x先进集体等多项荣誉。集团公司属下的广州x三家门店均获得国家商务部颁发给零售企业的最高荣誉——“金鼎百货店”称号。
二、公司领导力状况分析
（一）公司高管特征及领导力分析
1.公司高管基本状况分析
房向前先生（董事长）:汉族，中共党员，1956年5月出生，研究生，经济师、高级政工师。曾任广州百货企业集团公司董事、副总经理、兼任广州百货大厦总经理，本公司董事长、党委书记。2005年6月28日起任职广州友谊集团股份有限公司的董事长。
刘涛先生（独立董事）：汉族，无党派人士，1971年3月出生，法学博士，一级律师，现任广x君厚律师事务所主任，兼任广x省人大代表，广x省人大法制委员会委员，广x省高级人民法院立案信访监督员、特邀案件评查员，国家检察官学院广x分院兼职教师，广x省律师协会副总监事，暨南大学法学院硕士研究生导师，广州仲裁委员会仲裁员，广x电力发展股份有限公司独立董事等职务。
王帆先生（独立董事）：回族、中共党员，1974年7月出生，博士。曾任IBM研究中心高级研究员，香港城x大学商学院访问教授。现任本公司独立董事、中山大学管理学院副院长、教授、博士生导师，法国Grenoble管理学院高级访问教授。
汤胜先生（独立董事）：汉族，中共党员，1976年12月出生，博士。曾任广x外语外贸大学财经学院会计系主任、副教授、现任本公司独立董事、广x外语外贸大学财经学院院长助理、会计学教授、研究生导师，兼任广x省审计学会理事，广x省会计专家库专家，是中国
注册会计师、国际注册内部审计师。
陈海权先生（独立董事）：汉族，中国民主建国会会员，1970年2月出生，博士。曾任暨南大学管理学院商学系副教授、日本兵库县立大学经营学部交换教授，现任暨南大学现代流通研究中心执行主任，暨南大学管理学院x场学系教授、广x省现代物流研究院副院长、中国x场学会副秘书长、广x省物流与供应链学会副会长兼秘书长、广x省商业经济学会副会长。
王展飞先生（监事会主席）：汉族，中共党员，1955年8月出生，本科。曾任广州x物价局农价处处长、广州x物价局纪委组长、广州x审计局副局长。
冯丽华女士：汉族、中共党员，1964年11月出生，本科，会计师。曾任公司监审部主任职员。现任公司监事、监审部副部长。
崔素娟女士：汉族，中共党员，1967年4月出生，本科。曾任公司团委书记，现任公司监事、工会副主席。
黎钢先生：汉族，中共党员，1968年3月出生，本科、经济师。曾任公司门店副经理、经理，本公司发展部部长，现任公司副总经理。
王晖先生：汉族、中共党员，1972年10月出生，研究生、经济师。曾任公司门店副经理、采购中心经理，现任公司副总经理。
王银喜女士：汉族，中共党员，1955年4月出生，研究生，助理经济师。曾任公司商场经理、公司董事、副总经理、总经理。现任公司副董事长、总经理、财务负责人。
江国源先生：汉族，中共党员，1964年10月出生，研究生、经济师。曾任公司营运部部长、副总经理。现任公司董事、董事会秘书、副总经理。
2.公司高管领导力的成就及优势分析
公司董事长房向前先生具有领导者应有的个人能力，学识丰富，学历很高，经验非常富足。富有领导艺术，有很高的人格魅力，具备很强的责任感，公司的独立董事们基本上都拥有较高学历，而且个人的成就履历十分丰富，均是通过各种磨练及学习才能担任现今的职务，并且都具有非常丰富的管理经验，这些高层管理者基本都是在40多岁到50多岁，属于现今社会的中流砥柱人员。
3.公司高管领导力的不足分析
公司的高层管理人员大多属于40多岁到50多岁，公司高层的年龄老化较为明显，缺乏创新，机构臃肿，运营效率差，公司需要新鲜的血液注入，才能让一个公司的发展不落后与时代的发展，才能让公司有较多的创新思维的发展。另外公司高管的内部结构需要优化，目前还不能把握发展机遇，缺乏改革勇气，新时代的人才比较短缺。而且公司还在处在着民有企业创新大改造的关键时期，需要更多年轻的创新型人才，需要把培养选用专业化的高素质人才视
公司基本情况、面临的困难和问题汇报材料
《组织行为学》期末分析调查报告一
伊利股份公司组织特征及存在问题
分析报告
学院： 管理学院 专业： 工商管理
年级： 2014 班号： 100000
学生： 学号：0000000000
目录
一、公司概述 ................................................................................................................................... 3 二、公司领导力状况分析 ............................................................................................................... 3 （一）公司高管特征及领导力分析 ............................................................................................... 3
1.公司高管基本状况分析 ........................................................................................................ 3 2.公司高管领导力的成就及优势分析 .................................................................................... 4 3.公司高管领导力的不足分析 ................................................................................................ 4 4.改进建议 ................................................................................................................................ 4 （二）公司董事会结构及管理能力分析 ....................................................................................... 4
1.公司董事会结构基本分析 .................................................................................................... 4 2.公司董事会结构管理能力分析 ............................................................................................ 5 （三）公司监事会结构及管理能力分析 ....................................................................................... 6
1.公司监事会结构基本分析 .................................................................................................... 6 2.公司监事会结构管理能力分析 ............................................................................................ 7 （四）其他主要领导机制状况分析 ............................................................................................... 7
1.公司群体决策能力分析 ........................................................................................................ 7 2.公司危机处理机制分析 ........................................................................................................ 7 三、公司员工管理状况分析 ........................................................................................................... 7 （一） 公司员工基本特征分析 ..................................................................................................... 7
1.年龄结构分析 ........................................................................................................................ 7 2.学历结构分析 ........................................................................................................................ 8 3.性别结构分析 ........................................................................................................................ 8 4.数量及地区分布特征分析 .................................................................................................... 8 （二）公司员工激励机制分析 ....................................................................................................... 8
1.员工晋升机制分析 ................................................................................................................ 8 2.薪酬机制分析 ........................................................................................................................ 9 3.工作环境分析 ........................................................................................................................ 9 4.改进建议 ................................................................................................................................ 9 （三）公司沟通机制分析 ............................................................................................................... 9 （四）员工中的群体士气和群体凝聚力状况分析 ....................................................................... 9 （五）公司中的非正式群体的存在状况分析 ............................................................................. 10 四、公司组织文化建设状况分析 ................................................................................................. 10 （一）公司组织文化建设的现状及成就 ..................................................................................... 10 （二）提升公司组织文化建设水平的措施 ................................................................................. 10 五、公司组织结构及组织建设状况分析 ..................................................................................... 11 （一）公司组织结构基本状况分析 ............................................................................................. 11
1.公司结构现状分析 .............................................................................................................. 11 2.公司组织结构的优势分析 .................................................................................................. 11 3.公司组织结构的不足分析 .................................................................................................. 11 （二）公司团队建设状况分析 ..................................................................................................... 12 （三）公司学习型组织建设的状况分析 ..................................................................................... 12 （四）公司未来组织变革及发展的可行措施 ............................................................................. 12
一、公司概述
内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团）是中国乳业行业中规模最大、产品线最健全的企业，国家520家重点工业企业之一 ；也是农业部、国家发展和改革委员会、国家经济贸易委员会、财政部、对外贸易经济合作部、中国人民银行、国家税务总局、中国证券监督管理委员会等八部委首批认定的全国151家农业产业化龙头企业之一。 伊利集团是唯一一家同时符合奥运会及世博会标准，为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。在荷兰合作银行最新发布的《2014全球乳业20强》排名报告中，伊利集团名列全球乳业10强,并成为了目前唯一一家进入全球10强的亚洲乳品企业。
二、公司领导力状况分析
（一）公司高管特征及领导力分析
1.公司高管基本状况分析 姓名 出生年份 最高学历 职称和所得证书 姓名 出生年份 最高学历 工作经历 姓名 出生年份 最高学历 职称和所得证书 工作经历 姓名 出生年份 最高学历 姓名 出生年份 最高学历
赵成霞 1970 学士
高级会计师 高管职务 性别 毕业院校 政治面貌 副总裁 女 不详
刘春海 高管职务 副总裁 1963 性别 男 学士 毕业院校公司基本情况、面临的困难和问题汇报材料
刘春海,1963年4月出生,汉族,大学本科。公司董事、副总裁。 胡利平 1970 学士
高级会计师
高管职务 董事会秘书 性别 毕业院校 政治面貌
男 不详
胡利平:历任伊利集团公司结算中心总经理。现任伊利集团公司执行董事兼总裁助理、董事会秘书。 旭日 硕士 潘刚 1970 学士
高管职务 证券事务代表 性别 毕业院校 高管职务 性别 毕业院校
女 总裁 男
2.公司高管领导力的成就及优势分析
潘刚男，1992年7月在内蒙古大学毕业后进入伊利集团，1994年11月至1999年，任伊利集团兼职团委书记；1996年11月至1999年12月 任伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理。1999年，任伊利集团总裁助理；2002年7月，任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，时为中国520家重点工业企业最年轻的总 裁；2005年6月，全票当选为董事，进而全票当选为伊利集团董事长。
旭日，女，经济学硕士，曾任职于农行内蒙古信托投资公司证券营业部、中国经济开发信托投资公司内蒙古证券营业部、中国银河证券呼和浩特营业部。期间曾担任中国经济开发信托投资公司内蒙古证券营业部客户部部门经理、中国银河证券呼和浩特营业部客户部部门经理等职务。
在我看来，从伊利集团总裁潘刚的成长史来看是十分完美的，他是一步一步从一个小职员做到总裁的，他在很多职位一呆就是好几年。潘刚是一位内蒙古小伙子，民族的原因，他对奶牛有特殊的感情。他清晰底层员工的生活，了解产品的运作，这点是许多别的家族企业老总没有的优势。该企业的高管文化素养较高，都是本科层次以上。 从会计人才来看，该公司的高官人员至少有两名取得了高级会计职称，这是不可多得的人才。从高级管理人员的性别比例来看，也是趋于平衡，这都是理性和感性思维的结合。
3.公司高管领导力的不足分析
一个公司的高管领导水平，决定了这个公司的质量。
我觉得这个公司高管某些方面还是纯在不足的。在十年前，伊利是我国的第一乳业，可是十年时间，却被蒙牛追上了。牛根生和潘刚有很多方面的相似之处，他们都是行业的领先人物。在后起之秀浮出水面时候，管理人员要做好应对措施，稳住x场占有率，将他们甩开，而不是让他也有机会插足垄断的x场。
4.改进建议
抓住x场占有率的首先是稳住顾客。顾客的忠实度容易改变，我们应该运用大量的促销打折，加强品牌宣传的方式留住顾客抓住人心。其次是对员工的待遇，员工是我们的前线，打仗全靠他们，把他们留住了，才能生财。
（二）公司董事会结构及管理能力分析
1.公司董事会结构基本分析
姓名 出生年份 最高学历 姓名 出生年份 最高学历 工作经历 姓名 出生年份 最高学历 工作经历 姓名 出生年份 最高学历 工作经历 姓名 出生年份 最高学历 姓名 出生年份 最高学历 职称和所得证书 姓名 出生年份 最高学历 职称和所得证书 姓名 出生年份 最高学历 职称和所得证书
潘刚 1970 学士
高德步 职务 董事
1955 性别 男
博士 毕业院校
高德步,1955年10月出生,满族,经济学博士。公司董事、
中国人民大学经济学院教授。
张心灵 职务 独立董事
1965 性别 男
博士 毕业院校
张心灵,1965年6月出生,汉族,会计学博士。内蒙古农
业大学经济管理学院教授、博士研究生导师。
杨金国 职务 独立董事 1963 性别 男 学士 毕业院校 杨金国,1963年10月出生,汉族,大学本科。公司独立董 事、xxx地平线律师事务所合伙人。 刘春海 职务 执行董事 1963 性别 男 学士 毕业院校 胡利平 职务 执行董事 1970 性别 男 学士 毕业院校 高级会计师 政治面貌 不详
赵成霞 职务 执行董事 1970 性别 女 学士 毕业院校 高级会计师 政治面貌 不详公司基本情况、面临的困难和问题汇报材料
王瑞生 职务 执行董事
1965 性别 男
学士 毕业院校
会计师 政治面貌 不详
职务 性别 毕业院校 执行董事 男
2.公司董事会结构管理能力分析
公司的董事部分与高层管理人员重叠，董事会人员全部是高学历人员。且资质高深，是公司的老人了，他们的眼光毒辣，更是有高级会计师，对公司的预决算能很好地把握，对公司的掌舵有利。
不足之处为该公司没有培养起来35-42岁之间的中青年董事，这个年纪的人虽然比较年轻，但是他们浑身是胆，敢于创新，敢于做决策，我们不怕错误，只怕原地踏步。只有创新才能寻求发展，未来的企业是属于他们的。
公司基本情况、面临的困难和问题汇报材料
中国民营企业现状及存在的问题
(2010-03-17 09:08:50)
转载
标签： 分类： 企业管理公司基本情况、面临的困难和问题汇报材料
杂谈
序
前几年，本人在北京工作期间参加了许多各种各样有关民营企业发展的研讨会和管理咨询活动，特别是2004年4月17日在清华紫光大厦召开的中国第一届职业经理人年会，会议研讨的主题便是《中国企业家在当今x场中面临的挑战》，到会的中国人大、北大、清华的经济管理学院周孝正、李强、张维迎等著名教授、企业家代表、经理人代表共300多人就中国民营企业家现状及问题和发展方向进行了认真的研讨，随后又参加中华工商联合会组织的中、小民营企业家与职业经理人对话活动，加之本人一直都在为民营企业服务，使我对民营企业主有了较为深层的认知和理解，对我国民营企业发展的阶段性问题有一定的认识和见解。 民营企业家的现状及存在的问题
中国民营企业的发展一般分为两个阶段：第一次创业初级阶段和转折规范的第二次创业阶段。
创业初级阶段即最初的原始资本积累阶段，其最大特点是企业家靠敏锐的x场嗅觉抓住机遇，使企业迅速成长起来。这时企业的成长和管理主要依靠企业家的个人威信和聪敏才智，投机性很强，不确定性很强，管理是粗放和随意的，而有幸走过这一阶段的企业家也是及其少有的。从某种意义上说，初级创业成功是幸运之神的眷顾。
有统计表明，我国中小企业的平均生命周期只有三年多一点。
谈到商业威望，没什么比长寿更值得赞许的了。
2006年6月7日胡润再上海揭晓了《全球最古老的家族企业榜》，再上榜的100多家企业中，最长寿的已有1400多岁（日本大阪寺庙建筑企业金刚组，成立于公元578年，传到第40代）而最年轻的也超过了225岁。
遗憾的是，华人企业无一上榜。
从改革开放起创业的一大批民营企业主到了1995年，中国这第一代民营企业主们，要么已经灰飞烟灭；要么已经完成了资本的原始积累，进入了二次创业阶段。
进入到第二次创业的民营企业主也出现了严重的多级分化，境遇各有不同：有的小农思想严重，小富即安，不愿继续冒险，开始过起了得过且过的舒坦日子，企业发展缓慢，逐步遭到淘汰；有的没有考虑顾及内、外部经营环境发生的重大变化，仍沿用创业初期的粗放式的经营与管理方法，在规模迅速扩大的同时，管理思想和水平都没有跟上去，导致企业发展失控、翻船。
上述两类人都没有实现从“生意人”﹑“小业主”﹑“小老板”，向企业家的转变。
当前，民营企业的发展主要受以下四个方面的条件的制约，一是企业老板的观念意识和综合素质，二是企业的法人治理结构，三是企业的文化，四是企业的战略规则。
但最为关键的是企业领导人的观念、行为、价值观、道德观等的转变。
正如1995年6月中旬，我国著名经济学家吴敬琏先生到xxxxxx考察横店集团，告诫民营企业家们：“千万不要陶醉于已有的成功上。过去的成功，很大程度上得益于体制转轨
带来的利润空间和商业机会，这种好事今后会越来越少，x场也越来越规范。过去是挣钱，而挣钱和做企业是不一样的。民营企业家要有决心和信心开始做现代企业。”
做现代企业与挣钱的最大不同之处在于：挣钱是个人对物质利益的占有欲望所驱动；做现代企业是团队为实现其最高层次的追求，使命感即对他人、对社会的责任感所驱动，是个人集合具有同种理想的人组成团队的行为。
从下海挣钱到办公司，做大企业集团，不能只看到表面与规模的变化，而最重要的是企业家的思维及观念要随企业的发展而发展，不能固化创业时的一些“成功”和因经营中的一些教训总结出的一些经验，成为异化理论，不能让这些异化理论和固化理念长期束缚了自己的观念转换和意识提升（投机取巧、过分注重策划、过分注重勾兑）。
因此，只有那些敢于面对挑战，敢于自我否定并全面进行管理体系建设，注重家族管理模式的转型和规范，企业才有可能步入平稳的发展阶段。
这第二阶段是企业发展到了一定规模，需要做到更加强大，更加规范，更加接近现代企业模式，更加能够抵御更大的x场风险，是企业家从个人英雄时代向团队组织精英群体的建设和发展的阶段，是企业走向成熟和国际化的阶段,这也就是我国民营企业发展方向——家族资本主体加职业团队管理（在欧美，意大利93％－99％、美国80％－90％是家族企业，但管理都是职业团队管理）。
而当今中国民营企业中只有及其少数的几家企业可算得上基本过关。
联想、华为、万向、科瑞等等，也只有能缔造成功的企业，才能被尊称为企业家。
下面就四个方面条件的制约，（一是企业老板的观念意识和综合素质，二是企业的法人治理结构，三是企业的文化，四是企业的战略规则。）分几个小节来阐述。
一﹑企业老板的观念意识和综合素质
（一）﹑民营企业家的管理理念即理论素质
回顾历史，我们不难看到，在这二十多年的我国初级x场经济发展过程中，无数各类体制、各种制度下的公司、企业，可谓风起云涌、潮起潮落，几经沉浮。（河南亚细亚﹑沈x飞龙﹑山x三株﹑山x秦池﹑珠海巨人﹑广x太x神﹑深圳爱多﹑北京南德等等）一大批曾为国人寄托希望，而最终以流星般坠落的公司，已给经济学家、企业家、社会各界学者留下了太多的问题和太多的感慨。对于这些企业的失误，学者们也总结出了各种各样的原因和问题：产权不清，制度不全；定位不准，管理不善；机制不健全，授权不充分；激励不到位，凝聚力不强等等。但是，我个人认为，还有一个更为重要的“简单”问题，却总被忽略：公司概念。 我们必须从人为操纵的计划经济时代，完全过度到充分尊重x场体系的以自由企业为基础的自由公司经济体制的时代。
我们必须为公司“正名”，在正确的概念下，规范行为；在规范的行为下，运行、完善和提升。 但是，现在我们很多，也可已说绝大多数企业家、老板、经理人，仍不关心公司实质的核心问题—— 公司概念既公司理论问题。
他们实质最关心的都是个人利益的最大化，这一最实际表象的问题。
正因为这样，他们的公司注定是短线的。
他们在创建公司之初，将个人狭隘的、短见观念复制进了公司的理念中，造成整个企业发展过程中的战略决策、战术执行和日常工作安排、日常问题的处理，都显现出个人意识的狭隘和短见性。
所以，目前全国私营企业的平均寿命只有3岁多。
古人曰：名正言顺。
没有一个正确的公司概念，也就不可能诞生基业长青的真正意义的公司——自由企业。 我们首先必须更新或改变原始的、世俗的个人狭义的公司概念即个人挣钱的机器；个人私有的财产；个人狭义目的的工具，减少自然人属性，增强社会组织机构的法人属性。 公司是什么?
公司做什么?
公司怎样做(运行和发展)?
这类既简单(表面上看),又很概念化的理论性问题,很多人会不屑一顾，“问这么幼稚的问题”。 但，正是这样一个“简单、幼稚”的问题，却让“现代管理之父”——彼得·徳鲁克在1945年对GM(通用汽车)公司用了十八个月调研完成的一部近二十万字的专著——《公司的概念》来阐明他对这类“幼稚”问题的重视程度和基本观点，才第一次给世人理里清晰了公司概念。 公司概念
公司无论大小，都是一种社会组织，即人文组织；公司只有按照其自身的规律办事,才能实现为社会和个人服务的目的；公司的社会属性决定了他的生命周期应远大于自然人“公司是永恒的，股x才是暂时的”，生存是公司的最高法则；公司必须同时具备经济和社会的双重属性,经济目标是公司的社会基本职能和表现,社会责任是公司存在的价值和意义；公司是个人实现其社会存在和价值的平台,个人的目标和决定必须服从于公司的利益和生存需要;公司利益包涵了股x、职业人、社会、环境、等多边共同利益，利益的分配原则必须遵循多边互惠、相互制恒原则，公司利益高于一切；公司是社会财富的创造者；公司是社会组织机构中最基本、最重要的组织，公司必须是社会主流文化的倡导者和执行者。
经营与管理理念
正如，当今世界最前沿的思想家和科学家——欧文·拉兹洛在《管理的新思维—— 第三代管理思想》中的阐述：归根到底，我们选择什么样的观点并通过它来观察世界并不是一种无所谓的概念游戏，而是关系决策的重大决定。理性的决断无不受世界观的限定，恰如所见所闻无不受文化训练和社会经验的限定。那种“不管理论，只顾行动”的实用主义者是不会奏效的；他只是太幼稚了，因而是个糟糕的决策者。
这也就是说，管理实践是需要管理理论的正确指导。
因此，公司要想长远、健康的发展，首先必须理清„公司‟概念，在正本清源的公司概念的指导下，建立起基业长青的公司核心理念——公司生存、发展变化的遗传密码；在建立和制定公司核心理念时，坚持把握人文思潮主流，将人文主导思潮中，具备恒亘悠远的，具有真理般理性的理念，复制进公司核心理念中，使之成为公司生命遗传密码的“长链条”；坚定不移的按照核心理念制定公司阶段性发展战略，将阶段性发展与长远目标有机结合；在阶段性的发展过程中，注重长远发展战略所必需配备与整合的软、硬件——核心理念裂变、孵化和培育的公司文化和企业基础设施；在公司发展的每个阶段都认真解决好“三个相互依存的问题：领导问题，基本政策问题，以及运行和决策的标准问题”。
（二）﹑企业家最基本的素质
我在这里讲两个真实的案例来揭示一些最朴素最普遍的共性基础素质。
可能我们每个人都有过美好的理想和梦想，虽理想和梦想只是一字之差，就可能是一念之差，就可能产生两个截然不同的人生轨迹和人生碑铭。
萨姆˙沃尔顿从一名小店员、小店主变成“世界五百强企业榜首”沃尔玛商业帝国的缔造者。萨姆·沃尔顿的传世之作就是对理想变成现实的创业成功者最好的诠释。
1918年萨姆·沃而顿出生在美国俄克拉何马的金菲舍镇，是一个土生土长的乡下人。他大学毕业后的第三天就在小镇的一家连锁超x里开始了他人生的第一份工作。几年后，他利用工作积累下来的资金开设了自己的第一个小店，即沃尔玛商业帝国的种子店，从此便一发不可收拾。经过50年的经营，他的店开遍了美国各州，开到了世界的大多数国家，改变了美国人的生活方式，成就了沃尔顿家族传世的商业帝国。在他逝世后的十年里，尽管新经济极大的改变了世界的商业版图，却没有动摇沃尔玛商业帝国的世界第一的位置，到今天他都还在不断的扩大他的x场份额和x场占有率。
沃尔顿的成功让无数探究商业成功秘密的研究者为之叹服。他的简洁理念，更是让人称绝。 明确的目标即理想：做简单的事，始终如一。
我们每一个人对自己都有着独特的期许，都想扮演好自己理想的角色。但梦想和理想又有着实质的差别，只有正确切合实际并与自我能力资源相匹配的期望才有可能是理想的目标和方向，才有可能实现自己的远大理想。
年轻时的萨姆·沃尔顿对政治﹑军事﹑商业做过充分的权衡后，确信唯一可以实现生命价值的，就是做一家能够改变国人生活方式的公司，而且，必须是“以正确和道德的方式来完成使命”。
萨姆·沃尔顿的成功就在于他的思想结合当时的现实实际形成的理想目标与他的行动高度一致，并且坚持一贯行为作风即“以正确和道德的方式来完成使命”，秉承“做简单的事，始终如一”的战略目标。
这也正应正了海尔集团总裁张瑞敏的两句经典名言：什么是不简单？把每一件简单的事做好就不简单；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。
做简单的事，始终如一。
“以正确和道德的方式来完成使命”
做企业，最难的也是这样一种始终如一的精神。
我国现代不乏叱咤风云的所谓的商业领袖（河南亚细亚﹑沈x飞龙﹑山x三株﹑山x秦池﹑珠海巨人﹑广x太x神﹑深圳爱多﹑北京南德等等）超常思维，雄才伟略足以与历史上的任何英雄相媲美。可惜各领风骚三五年，便无影无踪。反思起来，缺乏的就是这种恒定的精神。 第二个案例，讲讲深圳华为集团总裁任正非。
任正非生于1944年，43岁即1987年10月，在深圳创建华为公司。创业初期注册资本金21000元人民币，员工5名；到1977年员工5600人，年销售额41亿元人民币；到2005年员工人数近三万，年销售近600亿人民币，其中海外x场占到一半多，近45亿美元。任正非被美国《时代周刊》评为“2005年度全球最具影响力的100人”，他是中国内地唯一一位入选的企业家，到2006年底员工近6万、销售总额近千亿元人民币，其中海外x场占到60%以上。 从一名转业的团级军队干部到全球最具影响力的企业家，任正非用了18年的奋斗时间。 他的发展历程充满神秘的传奇色彩。
任正非创建华为初期就确定了华为的发展目标和战略，即做世界一流的通信设备制造企业。他向所有华为人宣称：未来世界电信x场，三分天下，华为有其一。在仅有两万多元注册资本，靠经销别人的产品和敲敲打打的作坊式生产自己的仿制产品维持生计的时候，任正非就
给华为描述了一个似乎可望而不可及的未来。但十多年后的今天，我们不得不佩服任正非作为企业家的前瞻性和深邃的洞察力。
《中国企业家》2005年第23期，在2005年度25位最具影响力企业领袖排名（国内）中，有这样一段短文描述任正非：华为的成吉思汗。
文中有这样一段精彩的文字，让我们一起来分享一下。
“2005年4月10日，当美国《时代周刊》将他列为„2005年度全球最具影响力的100人‟（他也是内地唯一入选的一位企业家）时，据说任正飞特意嘱咐手下不要搞任何形式的宣传。 但刻意的低调瞒不住精明的竞争对手。在即将过去的一年中，所有的老牌国际电信巨头都感受到了华为这家由他一手缔造的中国企业的强大压力——不再仅仅局限于第三世界国家，也不再仅仅局限于低端设备领域——现在，无论是在他们的心脏地带欧洲﹑美国，还是在代表未来方向的创新电信解决方案方面，他们再也不能轻视华为的存在。
因为，在今年四月份英国电信（BT）为其21世纪网络计划进行的100亿英镑招标中，（该项目据说是目前世界上最具革命意义的下一代网络改革方案），华为从300多家竞标者中脱颖而出，成为传输和接入两个领域的优选供应商，而据估计这两个领域一般会占到整个项目投入的70％左右。”
我们通过这一段文字描述便可看到一个中国民营企业的高点和业界对任正非的敬佩。
我们现在对上述两个案例进行分析，对不同文化背景及不同年龄段的创业者进行纵向与横向的比较，就不难从中看到企业家普遍存在的性格特质。
首先，他们都有远大理想，然后是持续不断向目标前进的决心。
其次，他们都有坚忍不拔的毅力和超常的耐力。
再次，他们都有强有力的抗诱惑能力，耐得住寂寞。
另外，他们都有共同的学习观念和超强的学习能力。
其实，每一位成功的企业家都因其具有超强的人格魅力和事业感召力吸引了一大批杰出的各类人才汇聚到身边，而组织协调好这些人才正是企业家需要急待加强的管理观念和管理才能。
二﹑企业的法人治理结构
第二个问题“企业的法人治理结构”，这一问题必须是在企业家对公司概念有了一个清楚和正确的认识后，才可能将企业推向规范的第一步，是民营企业从家族管理向现代化企业管理的进步。
下面我选摘我在成都晨明集团的《管理咨询诊断案例》一文中的一段来阐述这个问题。 “晨明集团应选择一个什么样的治理结构，及企业产权结构、权力分配，制约机制、经营运行模式？
企业的所有者与经营者归为一身，在董事长与总裁之间的角色转换上，是否能达到一个最佳转换时间和效果。这是很难办到的。往往因为角色转换所需的时间太长，造成经营管理的实效降低。工作效率低下，这已在前一次的企业基本调研中特别突出；其二、责任不够明确，造成工作落实不充分，中、高层的工作浮于表面（围绕让一个人看了满意上做表面文章，结果是一个人也不满意，大家也不满意，大家很累）；其三、没有分项的责任人，有，也是形同虚设，造成具体项目工作没有详实的工作计划和有计划也随个人意志随意更改，造成一大群人等待工作具体安排（x部汽车城项目最为突出）；其四、责任与利益关系不明确。
查看全文