管理问题
1）存在内部人控制现象，中国企业作为大股东权利行使难以保障。中国资源企业类跨国并购项目后期运作中大多存在内部人控制现象，中国企业作为大股东的权利无法充分行使，造成这种现象的原因有以下方面：首先，中国企业在收购完成后，由于自身对企业的经营状况和当地的经营模式了解非常有限，并且自身缺乏适应当地管理制度和模式的国际化管理人才，大多数只能继续依靠被收购企业之前的经营管理团队来进行经营，而并不委派常驻董事、监事和管理人员参与企业的日常监督和管理，从而造成自己的意志无法被代表，权力无法行使。其次，很多国内企业在成功收购后往往放松警惕，在后期管理上相对放松，没有及时掌握更新境外企业的人员、财务情况及企业所属项目的生产规模、资金运作、经营效益等相关信息，导致境外企业的运作和项目的运营脱离了自己的掌控[5]。最后，很多境外企业的原有经营管理层在被中国企业收购后可能本身对身为大股东的中国企业抱有误解和不支持，再加上彼此治理和投资观念的不同，所以在平常工作中，经营管理层并不积极配合中国股东汇报其经营状况和工作情况以及执行其经营方针和投资计划，所以大股东的意愿很难实施，权利难以有效行使。
2）欠缺有效的管理平台和制度平台，对境外项目的管控薄弱。中国的企业跨国并购后期管理中大多尚未搭建有效的管理平台和制度平台，管理制度不完善，存在对境外企业管控力度不足的现象[6]，这种现象主要因为：首先，中国企业作为母企业本身治理结构和管理体系不完善，管理制度混乱，缺乏有效的管理平台和专业的管理人才，对境外子公司的管理往往力不从心，再加上收购之前并未对境外企业作详细的调研和长期的管理规划，在后期的运作管理中便很难做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境内外文化、法律、政策、经营流程和操作模式等造成境外的经营环境和境内完全不一样[7]，很多在中国国内不存在的问题和困难在境外则会出现，甚至是难以解决的，这就使得中国母企业在并购后期对境外子企业的经营和管理中本身已有的经营理念、管理模式难以适应，无法融入当地的环境和制度，无法构建起有效的适应当地的管理平台和制度平台。实际管控并没有按照收购前预先设定的战略构想和规划来运作，大量工作不能按预期进行，以至管理效率低下，对境外项目控制力不足。
3）在管理中，中国企业获取信息严重不足，信息严重不对称。中国企业在跨国并购后期运作中，往往存在信息获取不足，信息严重不对称的问题，主要有以下原因：首先，中国企业由于人员等因素参与企业日常管理较少，在境外企业管理中掌控力度不足，限制了其对企业信息的直接获取；其次，中国企业软实力不强，对勘查国际惯例不了解，在并购后期参与境外企业管理的项目管理中掌控能力也不够，不能自信地在项目管理方面驾驭与外方的合作，独立进行融资谈判、合作谈判等方面经验不足，对于可能影响经济可行性的其他因素，包括土地、环境、社区的政治风险等都不熟悉，所以实际参与项目管理和实施较少，妨碍了项目中一手信息的大量和及时获取，导致了信息不对称；再次，在境外企业的经营管理中没有建立完善的信息报备制度，境外信息渠道沟通不及时通畅，再加上境外企业经营管理层本身对中国企业的不配合，就使得大量企业和项目的信息没有及时、准确地传递给中国企业，使得中国企业作为股东却对企业的经营业绩、财务状况、人员状况、项目具体状况等都没有详细的了解。
资金问题
中国企业跨国并购往往注重于收购时的资金大量投入，但在成功收购后的后期运营和治理过程中往往忽视了资金的持续供给，而很多境外项目的资金需求是一个动态的持续的过程，资金的不足会影响境外项目的正常运营甚至会导致整个项目的最终失败，前功尽弃。资源开发行业的一大明显的特征就是投入资金大、投资时间长、短期内见效不明显，这就导致在海外投资过程中需要大量资金。再加上各国环境不同，境外资源开发可能成本更高，光靠企业自身的资金积累是难以满足并购需求。后续资金持续供给不足的压力往往来源于两方面。首先，企业自身融资渠道狭窄，融资手段匮乏，目前大多数企业都是通过银行等金融机构进行融资，对于民间资本和政府支持的资金获取很少。其次是政策支持力度小，目前我国的金融服务体系不健全，金融体制也处在改革阶段，政府关于资源类企业海外投资的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企业忽视了对资源所在国当地政策支持的获取。国内的融资支持难以满足企业需求，企业自身通过境外筹资的能力又明显不足，所以中国企业跨国并购后期运作中资金压力较大，资金供给成为制约发展的主要障碍之一。
退出问题
中国企业在跨国并购项目后期运作中，可能会出现以下需要退出投资的情况：如果所并购子企业或者所在地出现各种变动，经营不能按预期进行，投资效果难以实现，中国母企业打算收回投资；中国母企业自身资金后续支持不足，难以继续投资；或者中国企业认为投资已达到预期效果，计划退出投资而投向更佳的投资机遇。而在遇到以上情况时，对于中国母企业而言却往往存在退出机制难以设置，成功退出难以实现的问题。造成此问题的原因有：首先，中国企业在并购前缺乏整体战略的规划，对海外市场评估不足，盲目投资，并购之前根本没有考虑退出问题，没有考虑收购后可能会遇到的各种状况，更没有因此而做好退出的各种途径设计；其次，收购前没有计划，在遇到需要退出的状况时，中国企业又缺乏相关的经验和人才储备，无法及时设置退出方案，而造成各种延误，从而失去退出的有利时机。
对策研究
重视人才储备，整合好国内外人才
针对并购后期运作中国际化人才缺乏问题，中国企业在进行跨国并购时应制定一整套完整的国际化人才战略。首先，企业在并购战略制定阶段要有计划地引进一批有国际化管理背景的人才，同时在企业内部选拔一批熟悉本企业运作、具有较高素质的人才进行培训，做好人才储备。并使其中部分人员参与并购项目组，与专业中介机构一起共同参与并购战略的选择、并购评估与实施。其次，在并购完成后，企业应将并购与整合管理团队合二为一，利用之前参与并购工作的人员和适应投资地环境的国际化管理人才一起来进行后期的整合和管理工作，并同时不断的吸收和更新人才团队。最后，在并购后期运作与治理中，中国企业应积极吸收当地矿业人才、第三国的技术人员和当地优秀的管理者为自己服务，并给予充分的信任和物质激励。因为这些人才相对于国内人才更加熟悉当地的政治、懂得相关的法律、熟悉当地矿产资源情况，会起到桥梁的作用，更有利于海外投资的后期管理。中国企业应通过以上内外结合的方式形成一支认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境、善于与不同国家人员沟通、事业心强的国际化管理团队，从而解决并购后期运作中国际化人才不足的问题。
高度重视并购后的文化整合
针对并购后期运作和治理中整合难问题，企业应高度重视文化整合和重塑，在跨国并购整合中应该形成一套完善的文化整合的方案，顺利完成文化整合。首先，中国企业在平时就应注重自身企业文化的创建，营造浓厚的文化氛围，吸收国际先进文化，在企业中建立以人为本的企业制度和先进的企业文化，以适应国际化发展。其次，企业在并购前就应详细了解并购方和被并购方潜在的文化差异和文化冲突，进行定性和定量分析，确定文化冲突和风险的大小，对企业的仪容、行为等显性文化和思维、价值等隐性文化进行全方位的评估，以便后期整合有据可依。最后，在后期运作整合阶段，中国企业应学会尽可能的包容文化差异，不把焦点放在两种文化的差异上，而是强调双方文化的共性，构建双方员工能共同接受的企业文化，而不是非此即彼地选择一种文化。通过吸收投资当地和被并购企业原有的先进文化，以此来提升和完善自己已有的企业文化，从而创建新的企业文化。并通过加强员工培训和与员工沟通等使员工逐步理解和接受新的企业文化，进一步强化员工的归属感和认同感，完成企业文化的整合和重塑。通过成功的文化整合，企业才能进行具体的整合实施，包括组织和流程的调整、人员的安排和调配、运营和职能的调整与改进等。
构建合理的管理制度，加强交流，增进与当地的合作
针对中国企业跨国并购后期运作中的内部人控制和由于缺乏交流导致的信息不对称等管理问题，中国企业应以加强信息沟通为基础，不断完善其管理制度，构建有效的管理平台和制度平台，确保信息及时获取和管理决策在海外的执行效率。首先，合理的境外项目管理制度的建立需要充分了解和熟悉与企业经营有关的 《矿业法》、 《企业法》、《税法》、《环境保护法》、《劳动法》等各种不同的法律制度及当地的市场运作模式和投资管理模式，因地制宜进行管理。其次，被收购企业应通过构建新的信息管理制度，形成信息报备机制，有利于股东及时了解海外项目的运营情况，包括人员的配置、资金的流动、风险的控制等。借此可以避免内部人控制现象出现，也有利于当出现管理问题时的及时解决。最后，除了要加强中国企业与所并购企业之间的信息交流外，还要增加与被并购企业所在地政府、其他企业以及当地居民之间的交流沟通，需要通过与当地政府、企业、职工和居民进行深入交流，减少后期管理中的阻扰现象，消除误会[9]。并且在海外投资并购后期运作治理中要保持低调，当地企业被并购后职工和当地居民难免会出现一些不满情绪，产生资源被占有和掠夺的失落感，如果大肆宣传吸引社会各方面的关注会刺激到当地人。舆论压力越小越低调，就越有利于矿企在海外项目的后期管理。
积极拓展融资渠道
为避免资源型企业跨国并购项目在后期运作中由于资金不足而中断的问题，跨国并购企业必须采取措施拓展企业融资渠道，提高企业融资能力。首先，并购企业在境内可以通过与金融机构的股权渗透、成立矿业私募基金等各种途径积极吸收各种国内资金，支持跨国并购项目的后续运行。同时并购企业还要争取国内金融机构在海外分支机构的融资支持，通过国际金融机构的分支机构直接在开发当地融资，降低融资成本。最后并购企业还要积极开拓国际化的融资渠道，积极争取投资项目所在国的本地支持，了解当地金融法规和优惠政策，通过投资当地的金融机构和资本市场融资[10]。总之，并购企业应同时利用好国内条件和投资国的融资途径，最大限度地为并购后的运营服务。
并购前整体规划退出方案，后期运作中遇到问题及时设计退出路径
针对中国企业并购后期运作中退出难的问题，中国企业首先在做前期收购方案时就应全面考虑到收购后运作中存在种种可能性，从而根据可能遇到的不同的状况作出各种后期运作和退出方案设计。其次，中国企业在平时应多了解、研究相关退出问题，并且构建好相关退出运作的人才储备，以便未雨绸缪。最后，在收购后期的运作中，应建立科学、合理的管理制度，以便减少退出风险，如果遇到需要退出的情况，中国企业应该及时作出应对措施，积极配合国内和当地的中介机构抓住时机，选择最佳的退出方式，做好退出工作。
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