《赋能》读后感
正如书的名字--赋能:打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。
“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。读后感·而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如:作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。
现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个“恐龙尾巴”的故事:
一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。
《赋能》读后感
《赋能》----一本2023年很时髦、很流行的畅销书。身边的朋友圈看过的人蛮多，而且很多人都在推荐。更有最近和一些同行交流，发现言必谈“赋能”二字，我一脸的茫然—跟不上潮流。当然，这本书也是一些年度书单的推荐图书。我一向对于时髦和流行都有些滞后，总是慢半拍，估计是老了。既然这么火，我虽然不跟流行，可也不能无知，用了一个星期的时间，坚持阅读完。用“坚持”二字，确实在阅读过程中没有感受到乐趣，既没有太多的新知识、新理论、新模型，也没有有趣的感触与收获。既然是“热”书，我也谈谈我的阅读感想及收获吧。
本书作者讲述美军2003年在伊拉克正面战争结束后，在复杂多变的环境中，从如何用传统的作战方法去打击以扎卡维为首的反对势力的失败，到失败后分析、思考，发现美军的装备、技术、组织、资源、训练和实战能力都强于扎卡维的武装，但却无法进行有效的打击。分析发现美军的组织、决策、管理和行动机制依靠了泰勒的“科学管理原理”，即作者所谓的“还原论”管理，这种管理已无法适应伊拉克复杂的新局势，特别是扎卡维组织的网状结构。由此引发了作者在伊拉克对美军的一系列改革，并于2006年6月，彻底摧毁了扎卡维和他的组织，成功实施了斩首行动的故事。在一系列的思考、分析后，作者也延伸至企业管理，分析了“科学管理原理”的起源、发展及其弊端，进一步谈到了现代企业管理环境的复杂化和现实，提出了如何对团队赋能，打破“科学管理”造成的“深井“、”专业化“等弊端。作者在伊拉克的身份是美军特别部队司令部指挥官。
整本书作者的主要观点是时代和环境变了，传统的科学管理、中心化管理已无效，而且是弊大于利，为了应对新环境需要实施“赋能“。赋能的几个主要路径：
1.纪律约束下的赋能。被赋能的团队要经过严格的训练，能够具备实施任务的能力与资源，同时被纪律所约束。赋能不是简单的把权力下放，也不是今天还是传统管理的组织，明天就决定要赋能，然后简单的下放权力与决策。如果这样做，赋能肯定会失败，因为这个团队是无法承担和完成任务的。这是实施赋能的第一个前提。
2.共享意识。亚当.斯密的“分工论”和泰勒的“科学管理论”造就了今天的专业主义，专业与职能”深井“，造成规划与执行层的分离，导致无法快速行动，无法应对复杂的问题和多变的环境。而今天又是一个复杂的社会与组织，正如”蝴蝶翅膀的振动与飓风“的影响一样，瞬息万变，影响深远。这些影响不是一个部门、一个人、一个组织单一的力量所能应对的。因此，需要合作，需要各自使用各自的知识、技能和经验，共同解决问题。传统的分工论与专业化使组织更多的是盲人摸象，各个团队无法看到全局，只紧抱着自己的专业和视野，无法应对现实的多变与复杂。要让团队赋能，就必须要培养团队成员的“体系思维”与“全局观”，促使每一个人和组织都清楚知道事情的走向与影响，个人扮演的角色和作用，然后共同达成结果。共享意识是赋能的第二个关键。
3.去中心化。传统的管理者是“计划、组织、控制、协调、执行“等职能，操作层是依据管理层的命令开展工作，即使是错了，也得执行。这一套模式建立在工厂式的生产与固定和简单的环境中。今天的环境要求企业上战场杀敌的人有更多的决策权与自主权，而不是事事听取决策者的批准与决定。如何不这样做，首先时机稍纵即逝。其次决策者无法比亲临现场的人更了解现场，即决策者的决策未必就是正确的。最后，这样的机制只会培养执行者，而不是真正的利润单元。因此，赋能必须去中心化。这也是这些年像华为、海尔所提倡的。
以上三个观点是作者全书最核心也最主要的观点。这本书没有太多的专业理论，也没有新知识，新的模型，更多的是作者居于自身实战的经历，以及对外部企业观察的一些总结。这些观点在一些企业其实已在实践，只能没有发明“赋能“这个词而已。
这本书的优点是可以让你追随时髦与流行，不会有深涩的理论和模型，更有机会了解美军在反恐战争中的一些逸闻趣事，开开眼界。缺点是作者真的很啰嗦，不太难的道理和实践经验，却用了太多的篇幅来讲解，而且逻辑体系一般。如果你抱着想获得一种新知识或者视野的话，恐怕你要失望，因为这些观点已在一些企业实践，只是做得好与坏罢了。当然，如果你是泰勒的忠实粉丝的话，最好不要阅读了，作者的新观点建立在对泰勒“科学管理原理“的弊端批评之上。
《赋能》读后感
《赋能》是本好书，“赋能”是个好理论。这，毋容置疑!
“赋能”讲了两个主要问题——透明、信任。在沟通上极度透明，在决策上去中心化，把决策、行动的权利赋予最了解情况的一线人员。
作者也承认——“赋能”是一种激进的去中心化系统，将权力外推到组织的边缘……一个组织应该如何重新创造自己，包括打破藩篱、跨部门协作，而且当真正的团队工作和协作达成后，也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。”
所以，我想说的是，不管是“不确定性已经显现”，还是“从复杂到错综复杂”，我们还是要面对另一个现实——“赋能”的适应性，或者说“赋能的归赋能 管理的归管理”。
读过《赋能》，我把“赋能”理解为“经营”的范畴，而不是“管理”的类属。所以，我认为，即讲“赋能”又讲“管理”，才是不偏颇的，才是完整的。而不像《赋能》把泰勒、把“科学管理”贬得一无是处。
“经营”与“管理”的重要区别有:
1、经营的目的是效益，管理的目的是效率。
2、经营的着力点是开源，管理的着力点是节流。
3、经营需要激情强调发展，管理需要理性强调秩序。
4、经营需要颠覆性创新打破规则，管理需要维护规则强调积累性创新。
“赋能”所讲的透明，以及对于透明的定位，我是极度赞同的。所以，我觉得公司现在的办公布局，副总、部长(经理)与所属部门一起办公，无形中就实现的物理“透明”。实现了现场办公、即时沟通、公开交流、全员知情。当然，着无形中又割裂了部门之间的物理“透明”或管理层之间的物理“透明”。
“赋能”所讲的信任，以及对于信任的定位，我是不够赞同的。它讲的是所谓的极度信任或者说是无限信任，而我认为应该是“专业的事情交给专业的人去干”，同时，作为上级最多给予原则或给予标准或结果要求，足矣!上级的指示如果已具体到了操作层面，当事人即被束缚了手脚，左右受掣肘。所以，我对财务部门的管理，更符合“负面清单式”管理。特别是税务工作——常规的事务各自自行处理，任何突发的非日常的新发生事务，无论大小都必须第一时间报告处理。
“将在外君命有所不受”印证了“赋能”，而“军人以服从命令为天职”又诠释了“管理”。《赋能》说:实际情况是，简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的职业和知识，并在此基础上采取明智的行动。”
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