德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点：
(一)管理者必须具有有效性。
德鲁克开宗明义就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的：
(1)管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。
(2)管理者经常被迫忙于日常作业。如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。
(3)管理者置身于一个“组织”中。这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。
(4)管理者身处组织“内部”。在一个组织内部是不会有成果(有效性)出现的;一切成果都发生于组织之外;在组织内部所产生的只有努力和成本。因而，管理者必须尽力摆脱这些束缚，自身朝向有效性发展。
(二)管理者的有效性是可以学会的
德鲁克认为，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。他说：“假如说有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那么我们便将非常不幸了。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明纵然能维持，也必是不堪一击的。今天大型组织的文明，所依恃的是大批的具有少许有效性而可以担任管理者的人们。德鲁克非常不认同耶鲁大学阿奇利教授所谓“有效的个性”(阿奇利教授认为成功的管理者须具有十大有效的个性，如能忍受挫折等)，他这样说：“我认识的许多有效的管理者，真是形形色色，他们的脾气不同、能力也不同;他们所做的事不同，做事的方式也不同;他们的个性、知识和志趣也都各有不同;有性格外向的，也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的;有的固执独断，有的因循附和;当然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑;有的能豪饮，有的却滴酒不沾;有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，令人一望而知其为‘领导人’，也有的其貌不扬，毫不能吸引别人的注意;有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂;还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心;而有的却落落大方，心智开放⋯⋯”。因而，德鲁克认为，无论何种个性的人均可学会有效性。
(三)管理者必须学会管理自己的时间。
德鲁克认为，有效的管理者知道时间是一项限制因素。任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源;而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀有的资源就是时间。“在其他各项主要的资源之中，金钱事实上是相当充裕。我们很久以前就已经了解到经济成长与经济活动的限度，视资金的需要而定，而非资金的供给而定。此外，另一个限制因素是人力。虽然我们很难雇佣到足够的优秀人才，但总归是可以雇佣到的。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不能以其他方法取得更多的时间。但是，人们却是最不善于管理时间的。在组织里，管理者的时间常常不能自我支配，进而导致更多时间的浪费。德鲁克认为，管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径：
(1)记录自己的时间，看自己的时间都花在了什么地方，看自己到底有多少可以自我支配的时间;
(2)删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情;
(3)学会授权，不要事必躬亲;
(4)尽量少开会;
(5)看自己能在多长时间里集中精力，将这段时间作为自己每次工作的时间限度;
(6)在集中精力办事时，必须设法消除一切干扰因素;
(7)将零星时间集中成“整批时间”使用;
(8)每天早起，做一些重要的事情，而不要将这些事情放在晚餐后。
(四)管理者必须着眼于贡献。
德鲁克认为，有效的管理者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标，并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献。“重视贡献，是有效性的关键。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽视成果。德鲁克甚至认为，一个人不论其职位多高，如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的“部属”;相反，一个重视贡献的、注意对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以位列于“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。德鲁克还认为，每一个组织都应将其绩效集中于三个方面：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。德鲁克同时也认为，专家要着眼于贡献，要使自己的工作有效，必须使用通俗易懂的语言和别人沟通;必须了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他自己的成果。
(五)管理者必须重视“长处”
德鲁克认为，有效的管理者必须重视人的长处，这既包括他本人的长处、他的部属的长处，也包括他上司的长处。德鲁克也认为，协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。针对重视上司长处的原因，德鲁克说：“大凡上级主管的能力不够，部属通常是无法爬上去的。上司如果没有升调，部属只好永远屈居其下;如果有一天上司因成绩不佳而他调了，继任人也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信;反之，凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。”
同时，德鲁克还认为，要使上司能展其所长，并不能以‘唯命是从’的方式做到，而应该从‘以是为是、以非为非’的态度着手”。但应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出。
(六)管理者必须集中精力于少数主要的领域。
德鲁克认为：“有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是‘专心’;有效的管理者做事时必‘先其所当先’(firstthingsfirst)，而且‘专一不二’(doonethingatatime)。而管理者要专心一致，首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。
德鲁克也认为，“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问：‘这件事现在还有继续做的价值吗?’如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间转移于别的任务”。
德鲁克还认为，管理者要将精力集中于少数主要的领域，还必须确定有效的工作次序。而确定“何者当先，何者当后”的原则却在于：(1)重将来而不重过去;(2)重机会而不重困难;(3)选择自己的方向而不跟随别人;(4)取法乎上，以求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易做。
(七)管理者必须做有效的决策。
德鲁克认为，虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务，但却是管理者所独有的一项任务，因而值得做特别的讨论。就一般的决策方法而言，德鲁克归纳了五个要素：
(1)确定问题的性质，看是属于“常态”还是“例外”;
(2)确定决策所需要的规范.即外界的各种条件;
(3)在规范的基础_卜进行必要的妥协、适应和让步，以期决策能被接受;
(4)决策时应考虑执行方案;
(5)决策执行时，须注意搜集各种反馈信息。
就管理者如何做有效的决策而言，德鲁克提出了以下建议：
(1)有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀;同样地，(管理者)不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。”
(2)有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。
(3)有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。
有效的管理者德鲁克20xx年，我们如何养成有效工作的习惯?
养成有效的习惯，包含三个关键词：有效、习惯、养成。“工作有效”是《有效的管理者》的一条主线。
我们希望能够“养成”有效工作的习惯。
首先要消除“养成”的障碍。
1、习惯了依赖运筹学(可百度了解)来做决策，以技术工具来推导未来，而不是最终靠人的判断。
2、认为必须懂的越多，一定是全才、天才，才能进行管理、才能做出有效的决策。
3、意识上认同积累的知识越多，人越能干。
4、习惯了用学习别人的想法当作是新知识、新理论，去驳斥企业错误、自己错误和员工愚蠢。
德鲁克说：“我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效。更不能期望万能的天才来达成绩效，只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。”
不同企业不同阶段，我们不能将美好的愿望寄于锦鲤，不断来一次颠覆性的变革。而是根据企业现实，持续改进工作手段。
我们从几个方面来认清事实：
1、企业需要的是人的绩效，而不是人的能力。
2、过去的能力不代表未来的需要。
3、大多数人的能力是有限的，不是天才，也难以成为全才。
4、工作很多，工作要求需要不但提高。
改进工作的两个手段：有效的管理者，有效的管理实践。
运用好工作手段，是有效的管理者中提到的有效的工作五个习惯。根本作用在于，我们在工作过程中锻炼自己，提高自己的能力，也很容易检验自己的能力是否得到真正的提高，因为企业需要的能力必然是做出工作绩效的能力。在工作中训练，是人才培育的“根本大法”。
有效的管理实践，是管理实践中管理者及其工作提到的管理者的五项基本活动(《管理的实践》第27章)。这五项基本活动同时也是在工作中培育和开发管理者的系统方法。
不要期望人的能力突然的提高，需要不断地去实践、去练习、去改善，才能形成自己的工作能力。
如何有效的扩展知识的“专业三问”。
知识的扩展是上课越多越好，还是学历越高越好?德鲁克提供了一种方法，可以称为“专业三问”
1、 至少应该知道那些是什么样的领域?(这是什么菜系?)
2、 为什么要设置那些领域?有什么作用?对企业有什么价值?为企业做什么贡献?(对人有什么营养价值，味道怎么样?)
3、 这些领域到底做什么?怎么工作?怎么相互贡献，传递信息，相互合作才能有效?怎么跟其他领域交流?(我怎么才能做，食材怎么选，需要什么调味料，什么锅，需要谁配合，怎么让家人接受?)
专业三问，以好奇心为前提，通过三问扩展了人对所探寻知识的理解。
跑进学习赛道才能学习有效
学习赛道，是你自己认识到要在现有的条件上要求高一些，而且是不断提高。
1、 首先要搞清楚所处的情境的基本特点。个人还是企业都需要分析当前处于什么发展阶段，顾客所见、所思、所相信、所渴望的价值什么，市场环境，竞争态势如何，出现了什么新趋势。
2、 要搞清楚这些问题，个人很难做到客观和深入，这就需要导师引导。需要导师的知识在于：经验和工具。导师的作用是提出正确的问题，引导企业思考根本问题，个人形成自己的判断力。
3、 搞清楚应该学习的正确的原则是什么，个人和企业的基础有没有夯实。
4、 所学习的知识以前的失败案例是什么，跨行业的去看，别人为什么一学就会，一用就错的思维是什么。成功的企业怎么陷进习惯思维后又怎么走出来的?
5、 检讨过去的一切，摆脱过去的习惯思维。
6、 将所学知识产生更多更好的工作成果。
分块刻意练习互动反馈
我们在这个世界所有的学习方式都是来自于人类学习的本能。幼儿首先感受到人类整体的互动状态，开始模仿声音，模仿单词，单词熟悉了，再逐步组成句子，句子表达颠倒，描述不流利，自发的持续互动，最后到整体流利的互动，循环往复直至好奇心的终结。
故改进工作的两个手段，每一块都需要在工作中，刻意练习互动反馈，不断的提高标准，练习，整个学习是一个人类开发本能，主动求知的过程。
曾胡子
《有效管理者》德锐教育学习连载
有效的管理者德鲁克·关于时间管理
许多有效的管理者都经常保存这样一种时间记录本，并每月定期拿出来看看。至少，有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。每做完一次这样的记录，他们再重新考虑和规划自己的时间表。但是，六个月后，他们肯定都会发现，他们有逐渐陷入把时间浪费在琐事上的情况。时间的利用情况，定会随着实践得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。
·关于企业文化
“谁必须使用我的产出，才能使之有效?”
这个问题直接表明，与之有关的重要任务，并不在本组织范围之内，既不是上面的个别管理者，也不是下面的个别管理者。它把知识组织的现实情况突出出来：有效的工作，实际上，是由具有各种不同知识和技能的人们共同完成的。这些人是自愿在一起配合工作的，他们这样做，是根据情况的必然发展和任务的需求，而不是根据正式的法定结构范围。
例如，在医院里——医院也许是现代知识组织中最复杂的——护士、营养学家、理疗医生、药剂师、X光医生、药理学家、病理学家，和一系列其他卫生保健专业人员，必须围绕着同一个病人工作，极少需要任何人进行有意识的指挥或管理，。然而他们必须为一个共同目的一起工作，并且是根据一个总的行动计划：医生的治疗处方。在组织结构上，他们各自向自己的负责人汇报工作。作为一个“专业人员”，每个人都根据自己所精通的专业知识进行工作。但是，每个人又要根据某个病人的特定情况、条件和需要，经常同别人交换情况。否则，他们的努力很可能有害无益。
在一家医院里，如果重视贡献已成了人们固有的习惯，大家互相配合协调工作，则几乎不称其为问题。在其他医院里，尽管行政当局通过各种委员会、职工会议、公报、号召等，竭力去实现信息交流和协调工作，但无论是触类旁通的信息交流，还是自发地自我组织成为以任务为中心的协作集体，都不会出现。
·关于用人
完成任务的自然顺序则是，先有工作空缺然后再无色一个人去补上。这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”——合乎最起码要求的人选。这样选出的人，当然总是平庸之辈。
医治这种弊病，有个广为宣传的“疗法”，那就是因人设事。但是，这种疗法，比疾病本身还糟糕——或许一个非常小和非常简单的组织，有可能例外。职务应该是客观的，也就是说，职务是由任务，而不是由人决定的。
因人设事行不通的原因是，在组织内，一项职务的界限、结果和地位所发生的每一变化，都会引起整个机构的一系列连锁变化。组织内的各种职务，都是相互依赖和交织在一起的。人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务，而变更每一个人的工作和责任。因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。为了安全插某一个人，十几个人都要变动工作，受到牵连。
“考察组织的好坏，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成绩。”
用人所长的第二条原则，是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。然而，多数大型组织都不采取这种用人政策。他们倾向于把职务的范围限制得很小，似乎只有那些在一定的时间，按特定工作进行设计和加工的人们，才能做这项工作。
·关于考核
有效的管理者懂得，用人时他们必须首先了解某个人能干什么，而不是先看某个职务要求什么。这就是说，早在安排某个职务的决定之前，他们就对人的情况有过考虑，而且这种考虑与职务安排无关。
这条原则，是今天广泛采用的人事考核制度的依据，特别是用来定期考核知识工作者的依据。人事考核的目的是，必须对某人进行考核之后，才能决定他是否是晋升的合适人选。
实际上，许多管理者根本不理考核制度要他们做的那一套，他们根据自己的敏锐直觉。他们认为，当面考核毫无意思，因为它的重点也是找下级的缺点、毛病和错误。这种看法也是完全可以理解的，就像医生帮人看病那样。但是，如果把医生同病人之间的关系用于上、下级关系上，那他们几乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用规定的考核制度是不足为奇的。
·关于有效决策
有效的决策人，因而总要设法引出不同意见。因为只有这样，才能是他不致被表面有理，实际不正确或不完善的意见所骗。不同意见可以使他有选择余地，可以经过选择才做决策。不同意见可以使他有几个可选择的方案，当决策在执行过程中发现有缺陷或错误时，他不致在大雾中失去方向。不同意见也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意见把近似有理的决策转化为正确的决策，进而转化为良好的决策。
有效的决策人，既不能一开始就认为，某个行动方案的建议是正确的，所有其他方案一定是错误的;也不能一开始就认为，“我是对的，他是错的。”他应首先找出人们持不同意见的原因。
【全文总结】
1. 通向有效性的第一步是个方法问题：记录时间的实际使用情况，消除不必要的时间浪费。
2. 第二步是要求管理者把注意力集中在贡献上。到了这一步，管理者就要约束自己，考虑组织聘请自己担任管理工作的原因和他应该作出的贡献。最重要的，这些问题，要求管理者承担责任，而不是以做下级自居，仅满足于自己能“取悦上级领导”。换言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在贡献上，他就必须要考虑目的和结果，而不是仅考虑方法。
3. 发挥人之所长。管理者如果发挥人之所长，他就使个人的目的和组织的需要，个人的能力和组织的成果，个人的成就和组织的机会都结合起来了。
4. “重要的事情先做”。
5. 有效的决策。
关于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培养，而不是靠培训。他必须要掌握知识和技能。他必须在任职期间，养成许多新的工作习惯，还必须不时地摈弃一些旧的工作习惯。除非管理者首先注意培养自己的有效性，否则，不管他本人多厉害，这对他也是没有用处的。
组织并不会因为拥有更优秀的人才，而更为有效。它们拥有优秀人才，是因为它们激励人们按照他们的标准、习惯和风气去进行自我培养。其结果是，个人都对自己进行优秀的、集中的、有目的的自我培养，使自己成为有效的管理者。
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