在插入公司的竞争环境中，制定明确的业务策略对于长期成功和确保团队的良好绩效至关重要。
组织要设定的目标必须符合当前的需求，公司的成长以及随着员工团队的增加。
因此，OKR方法已经赢得了该框架起源的数千家创新公司的青睐，例如英特尔，谷歌，亚马逊，Airbnb等。有了它，就可以在较短的期限内围绕可衡量的目标创建更加一致和参与的管理。
但是，OKR是什么？这种方法对中小企业（SME）的管理有什么好处？这就是我们将在本文中发现的6个步骤，供您在业务中实施。
什么是OKR？
OKR是“目标和关键结果”的英文术语-葡萄牙语，是目标和关键结果，它是一种简单的方法管理方法，旨在设定目标并围绕公司的可衡量结果建立一致和参与。
该框架是由前英特尔首席执行官安德鲁·格罗夫（AndrewGrove）创建的，并于1999年被Google采纳时广为人知，通过使用OKR，该框架通过将40名员工增加到6万名而实现了巨大的增长。
基于此，OKR方法已遍及整个硅谷，从那时起，它是快速成长的组织最有效的方法，涉及每个团队的观点和创造力。
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除了Google以外，其他公司（例如Amazon，Walmart，Airbnb，Microsoft，LinkedIn，Spotify，Twitter，TheGuardians等）都使用该方法。
在巴西，我们有Nubank，TECNICON，VivaReal，Locaweb等。与传统方法的区别？无论从零售到行业，从哪个部门开展业务，到公司规模大小，OKR都是经常定义，衡量和重新评估的-通常每季度一次。
了解在业务管理中使用仪表板的5个好处。
OKR的好处是什么？
使用OKR方法的主要好处是：
•敏捷性：目标周期更短，可以更快地进行调整并更好地适应变化；
•员工敬业度：OKR自上而下的目标设定方法将员工与公司目标联系起来，从而提高敬业度；
•减少设定目标的时间：OKR的简单性使目标设定过程变得更快，更容易，从而大大减少了设定目标的时间；
•透明度：使用共享的OKR可以改善不同团队之间的协作，解决和统一计划；
•自主权和责任感：为团队提供明确的方向，并且可以选择如何实现OKR，并通过清晰的标准对其目标负责，这将成为整个公司所熟知的标准。
•重点和纪律：减少目标数量，将重点放在组织上，并建立更有纪律的努力和倡议；
•更雄心勃勃的目标：制定灵活的目标会使团队制定雄心勃勃且具有挑战性的目标；
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OKR方法如何工作？
为了成功地将OKR应用于您的业务，有必要在短期内建立清晰而雄心勃勃的目标，因为这些目标将在每个季度进行衡量。
约翰·多尔（JohnDoerr）是有史以来最大，最成功的技术投资者之一，他创造了一个公式来帮助Google设定目标，其中包括：
我将通过（关键结果）衡量（目标）。
换句话说，一个好的目标应该表明公司将要完成什么以及如何衡量其成就。在这种情况下，关键字是“由…衡量”的，因为衡量是创造真实目标的一种，而不仅仅是欲望。
但是在继续之前，我们必须了解OKR各个组成部分的含义：
目标
它们是您想要实现的令人难忘的定性描述。目标应该简短，鼓舞人心和参与。一个目标应该激励和挑战团队。示例：目标可以是“创造最佳的客户体验”。但是，您怎么知道这种体验是否最好？接下来是关键结果。
关键结果
它们是衡量您实现目标进度的一组指标。对于每一个，您应该有一组2到5个主要结果。
不仅如此，没有人会记住他们。所有关键结果必须是定量的和可衡量的。“如果您没有数字，那不是关键结果。”Google前副总裁玛丽莎·梅耶（MarissaMayer）说。
示例：让我们使用上面的目标示例。如何衡量公司是否提供了良好的客户体验？一些关键结果可能是NPS（净促销员得分）和回购率，这是衡量消费者满意度的两种方法。
下面，查看公司在实践中如何使用OKR方法论周期：
实施OKR方法的6个步骤
为了成功，有效地实施OKR方法，必须遵循6个基本步骤来吸引您的团队并确保您的业务增长。这些是我们在TECNICON采取的步骤：
1.周期短
为分析和审查OKR设置较短的截止日期，例如每个季度。这样可以更快地进行调整，并有时间实施新策略。
2.审查目标
对结果的审查必须持续进行，以确保员工的工作和策略顺利进行。每周，团队可以签到以保持参与度并允许他们进行调整。
3.信息的透明度
加强：不让结果清晰可见，就不会有成功的OKR策略。该透明度是关键点共享与员工的目标和企业目标，确保啮合球队获得更多的成果。
4.定期测量结果
使用数据改善流程并向团队提供反馈，向您的员工解释将收集哪些数据以及衡量结果的重要性。这种做法将改善集体和个人的绩效，使目标每天成为人们的动力。
5.建立具有挑战性的目标
设定清晰，客观和雄心勃勃的目标，以实现其中的100％。这是OKR的理念，导致团队将目标转化为动力，以表现出更高的绩效。
6.重点
通过OKR，组织将保持员工的注意力，并且目标变得更加合理，因为将在短周期内进行每周检查和衡量。
集团公司OKR考核管理流程制度模板1、目的规范公司OKR考核的管理，客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；
开发人力资源，挖掘个人潜能，促使公司人力资本增值；
促进企业经营效率的提高和维持，促进组织目标的达成；
2、适应范围本流程适用于集团部门职能部门的OKR管理；
3、术语3.1OKR：OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，KeyResults是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR要求公司、部门、模块和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动；
4、职责4.1人力资源部：
4.1.1统筹管理整个公司的OKR绩效考核工作；
4.1.2牵头建立OKR考核体系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并负责对各部门进行考核培训及指导；
4.1.3负责各部门绩效考核结果的收集，并据此核算员工奖金；
4.1.4负责OKR考核制度的推广实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况。
4.2各职能部门：
4.2.1负责制订本部门员工的OKR考核指标，并组织在本部门实施；
4.2.2负责本部门员工考核指标过程的跟进及指标，以及最终的评分；
4.3.3负责本部门员工的绩效面谈，指导员工绩效改进；
5、操作方法5.1OKR制定5.1.1各部门年度目标的制订：各每年12月，公司通过的董事会等形式确定第二年的公司发展目标，公司CEO将目标下发至各集团个部门，各部门负责人根据公司的发展目标通过年度经营分析会等形式与CEO协商制订出属于各部门的年度目标（附件1-XX年XX部门年度目标），各部门年度目标通过邮件或绩效系统向部门内部进行公开，各部门年度目标的完成结果将作为各部门负责人年度考核的评分依据；
5.1.2各模块OKR制订：根据各部门的年度考核目标，各模块负责人通过部门会议与部门负责人协商制订各模块的OKR，各模块内部协商制订出每个岗位的OKR，各模块及各岗位的OKR通过邮件或绩效系统进行部门内部及人力资源部绩效岗公开（各部门根据不同岗位考核周期的不同，制订不同周期的考核方案）；
模块级OKR的完成情况作为模块负责人的评分依据，岗位级OKR的完成情况作为模块内除模块负责人之外的人员的评分依据（附件2-XX部门XX模块XX岗位OKR考核表）；
5.1.3模块及岗位O的设置，由两部分构成，一个是统领全局的O，根据各模块/岗位主要工作模块确定该模块的全年发展目标，每个考核周期设定3-5个（确定后，一般情况下不再调整），权重由考核人与被考核人沟通确定；
每个模块目标之下，针对每个阶段不同的任务目标设定不同的O，最终核算模块目标的完成结果；
5.1.4以上工作每年1月份之前完成，具体参照当年OKR制订计划；
5.1.5OKR设定的基本要求：
A：O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的，每个考核周期设定3-5个；
B：每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；
C：OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；
5.2OKR调整5.2.1部门级年度目标一旦制订，原则上不再调整，发生以下变化，经CEO批准后方可调整：
A：公司战略发生重大调整；
B：公司架构发生重大变革；
C：市场情况发生重大变化；
D：其他公司管理层认可的情况；
5.2.2各部门内部模块及各岗位的O，在部门目标发生变化后或者阶段性O完成之后，可跟随进行调整；
5.2.3各部门目标的调整申请，由业务部门向人力资源部发起申请，人力资源部评估满足调整条件后，按照5.1.1执行；
各部门内部调整由各部门内部执行，按照5.1.2执行；
5.3定期回顾5.3.1按照“月度总结、季度回顾、年度自评与他评”的原则，对各部门目标的完成情况进行定期回顾（以半年为周期的部门，则半年自评及他评）；
5.3.1.1各部门每月须对OKR执行情况进行总结，且每月至少回顾一次；
可通过模块会议、月度会议等形式，总结当月各岗位、模块OKR的执行情况（附件3-XX部门XX模块X岗位OKR目标月度监控）；
5.3.1.2各部门每个季度须对OKR完成情况进行回顾，且每个季度至少一次。回顾当季度各模块OKR以及部门目标的完成情况，总结点包括但不限于完成情况、亮点、问题点、下步计划、所需帮助等内容（附件4-XX部门XX年度目标季度回顾、附件5-XX部门XX岗位OKR绩效回顾）；
5.3.1.3在进行总结与回顾的过程中，对已经完成的各级OKR进行关闭，并及时制订新的模块及岗位级OKR；
5.3.2对于OKR的总结及回顾需要形成文件记录（附件3-5），并通过邮件或EHR等在各部门内部及人力资源部门绩效管理岗进行公布；
5.3.3根据各级OKR的完成情况以及不足，考核人要对被考核人进行及时的跟进与辅导，提升其工作技能；
5.4OKR得分核算5.4.1考核周期结束后次月，对各级OKR的完成情况进行评分，考核人对考核周期内所有O的完成情况进行自评，由被考核人进行复评；
5.4.2岗位OKR由模块负责人复评，部门负责人终评，按照6:4的比例计算得分，模块OKR得分则以部门负责人评分为准；
5.4.3年度OKR得分的计算方式：分模块下O的平均分*各模块所占权重的和；
5.5考核评级5.5.1考核评级有两部分构成，一部分为OKR评分，一部分为员工价值观评分，包含但不限于工作态度、日常表现、对公司企业文化的认可等，按照7:3的比核算最终得分；
5.5.2员工价值观评分：各模块负责人由部门负责人进行终评，各岗位评分由模块负责人及部门负责人按照6:4的比例评定得分；
5.5.3执行年度考核的个人，年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20%5.5.4根据各部门内部得分排名进行评级，评级标准及比重参见人力资源部门具体方案；
5.6结果应用5.6.1奖金发放：当期考核结果，应用于当期奖金的发放，具体参见相关岗位绩效方案；
5.6.2绩效面谈：考核人根据绩效考核成绩优劣，与被考核人实施绩效面谈，分析绩效考核成绩偏差、绩效短板和改进方法等，在考核成绩确定一个月内面谈完成，人力资源部门对面谈结果将进行抽查；
5.6.3人员优化，连续两个考核周期评级为最后一级，公司有权与其解除劳动合同；
5.6.4员工的年度调薪、晋升、换岗、培训、评优等，具体参见相关规定；
5.7绩效申诉5.7.1申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向人力资源部绩效管理岗提出申诉；
5.7.2处理流程：人力资源部将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；
6、标准或模板附件1-XX年XX部门年度目标附件2-XX部门XX模块XX岗位OKR考核表附件3-XX部门XX模块X岗位OKR目标月度监控附件4-XX部门XX年度目标季度回顾附件5-XX部门XX岗位OKR绩效回顾附件无
集团公司OKR考核管理流程制度模板OKR考核差不多是OKR整个体系的最后一步了，仅仅把考核模板展示出来，对于掌握OKR意义不大。我们从OKR设定的起点开始，逐步将各环节所用的模板展示出来，直到OKR的考核模板。希望大家在看了这些模板之后，能够对OKR基本的实施路径有个清楚的认知。
企业中每天都发生大量的业务、管理活动，把所有的业务、管理活动都纳入OKR管理，那OKR就会失去重点，成为任务流水账。OKR反复强调要抓住重点，要精炼，要遵循二八原则，那么如何才能抓住重点呢？
我们知道企业的竞争是以产品/服务为主轴展开的，供应链、营销、公关、金融等都是围绕这个主轴来进行组织、运作。所以抓重点的第一步是：如何抓住最主要的产品/服务；
当产品/服务的重点抓住后，还要考虑如何改善、强化产品/服务，每一种产品/服务可以改善的点都有许多，但是哪些是客户最关注的，同时企业改善起来性价比很高的却并不多，所以抓重点的第二步是：改善产品/服务的哪些点；
这些重点都梳理清楚后，再设置OKR才是有精准目标的OKR，否则OKR会日渐失去重点，最后变成日常任务管理。
1.选择你的重点产品/服务
如果企业只有一个产品，就可以略过这一步。如果企业或SBU拥有多个产品/服务，就会面临一个选择：哪个是需要优先放进OKR中的。当企业面对这种选择时，可以考虑使用波士顿矩阵模板来帮助做出高质量决策。波士顿矩阵通过销售增长率与市场占有率两个维度来帮助企业判断产品/服务的重要度，如果企业没有市场占有率数据，可以用该产品/服务在企业总销售额中的占比来替代。
在四个象限中，毫无疑问，企业或SBU应该重点关注“金牛或明星”类的产品/服务。在资源有限的情况下，应该确保金牛型产品/服务不丢失既有地位在资源充裕的情况下，应该优先将明星型产品/服务发展成为“金牛型”。这就是应用这一模板的基本规则。
2.在优化产品/服务时，竞争策略更适合作为OKR的起点
虽然OKR理论要求OKR从战略做起，各级OKR应该与战略对齐，但是在OKR实践上，真人才根据多年的实践经验来看，战略并不能作为设定OKR目标的起点，竞争策略才是。
当企业圈定了当期的重点产品/服务后，OKR的原点，是改善、强化、突破产品/服务某一点的用户体验。达成目标的任务有技术类的，也有市场营销策划、服务升级、供应链再造等各种任务，这取决于需要改善的体验是什么。
如果企业想突破及时送达的用户体验，那么供应链的再造就是主要任务；如果想突破应用体验，那么技术提升可能就是主要任务；如果想突破产品带来的身份、社交体验，则营销策划就可能是主要任务……
而每一个任务会继续细分下去，直到适合一个人或一小组人去承接、实施。这个过程就是OKR的细分。不过首先，要先圈定需要突破什么。
圈定突破什么的时候，能依靠战略来判断吗？
这个战略地图是根据平衡计分卡的原则制定的，内容虽然高度浓缩与简化，但是仍然很全面、完整。虽然如此，这个战略地图却并不适合用于制定OKR，因为它不能帮助我们明确需要突破、提升哪些体验，这是因为战略是以企业为单位制定的，而这太过笼统。
企业面对的对手经常不是同一群企业，企业有多少个产品线，就有多少群对手企业。“产品线”是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径。随着企业的发展，产品线会越来越丰富，而每一条产品线，会带给企业一群新的对手。
产品线发展到一定阶段，就会形成SBU，此时企业是以SBU为单位，各自设计各自的竞争策略的。
左边的表是差异化的价值组合，是指在设计竞争策略时，哪些价值点是要突出给用户体验到的，哪些是够格就行，哪些是可以忽略的；右边的表是三条手机维修产品线各自不同的竞争策略定位：对于中小品牌手机的保外业务产品线，维修服务的提供者定位为个体的服务提供商；对于大中品牌，则定位专业服务提供商为其提供保外服务；对于定制机，则定位由终端厂商为其提供保外服务。
这三条产品线，明显在服务的专业性上存在递进关系。好的竞争策略就是这样，针对产品线服务的客户的特点，在价值组合中做出差异化的取舍，从而形成自己产品线特有的用户体验，由此形成不同的竞争策略。如果这个工作以企业为单位来做，就会过于综合，抓不住重点。
当各产品线明确自己的竞争策略后，再分解为任务的形式由各人员去落地、实现，所以在OKR实施中，战略并不是起点，竞争策略才是OKR的起点。那么战略在OKR中起到什么作用呢？战略起到的作用主要是定方向，企业通过战略做出不同SBU资源投放的决策，有保有舍，确保企业发展方向。
3.从SBU到岗位，OKR自上而下和自下而上两手来分解、制定
SBU明确了竞争策略后，再进一步明确下一季度内要优先实现的目标，就可以拟定出来本级别的OKR了。SBU拟定目标和KR后，再将其向部门、团队进行分解。
如果某个SBU的OKR是这么写的：O，优化产品体验，二季度新客户数量增加50%；KR1，加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验优化点达到5个以上；KR2，销售线索增加100%；KR3，新客户签约成功率达到60%以上；KR4，搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售。
在这个例子里，优化产品体验是个总目标，二季度新客户数量增加50%是这个总目标的总KR，其潜台词是说，如果优化产品体验做得到位的话，有望增加一半的新客户。
在KR1里，提出了加快反馈搜集与迭代速度的目标，同时给了一个核心体验优化点达到5个以上这个KR来判断做到多少算是够快了。按照职能，这个任务应该是交给产品部来做的。
在KR2里，提出了一个大幅度增加销售线索的目标，并且给了一个增幅为100%的KR作为判断基准。这个目标的实现取决于两个子任务的达成情况，一个是优化后的产品体验能吸引更多潜在的客户，一个是能否把优化的体验推送给尽可能多的潜在客户，后者是一个市场营销类的目标，这个任务要交给市场部来做。
在KR3里，新客户签约成功率达到60%以上，是一个大幅度改善销售促成的目标，并且给了一个60%的量化基准KR作为判断依据。这个签约成功率的提升目标也取决于两个子任务的达成情况，一个是优化的产品体验能更好的促使潜在客户下决心购买，一个是销售人员能否提升促成的技能，后者是一个销售类的目标，要交给销售部去完成。
KR4提出来一个建立销售团队的目标，并且给出了要招聘5名金牌销售的量化KR基准作为判断依据。这个目标与产品体验的优化没有关系，纯粹是一个扩充销售终端产能的目标。这个目标的实现也取决于两个子任务的达成情况，一个是销售部门给出明确全面的金牌销售人员的标准，一个是人力资源部按照这个标准把足够多的候选销售员筛选进来。
现在，把OKR按照SBU-部门-岗位逐级分解下去
以KR2-大幅度增加销售线索的分解为例。市场部的员工通过头脑风暴或鱼骨图分解，或者其他方式，找出了三个岗位级的OKR分别为：加大广告投放、拓宽渠道和已有客户深耕。这三个OKR是市场部基层员工自己提出来的，经过部门经理的审核、改公司的批准，正式成为岗位级的OKR。
与此类似，其他部门岗位级的OKR，也采取员工提出，经理审核、公司批准的方式来做。这就是OKR所提倡的自主定义OKR，自主实现OKR的过程。自上而下，是公司/SBU进行分解，以确保执行者不跑偏；自下而上，执行者提出OKR目标，以确保从最贴近一线的角度来找出关键。这就是OKR模式的关键所在。
4.各岗位OKR的权重模板
由于每个目标对应多个KR，所以有必要设立每个KR对应的权重，以计算当只有部分KR实现的情况下，目标完成的程度。
这个模板上的目标对应的各个KR设置的权重，由上级和本人认为的重要程度作为主要依据给定权重，不需要完全按照某一条KR在全部KR中所占比例设定权重。当进行评分时，按照每一项KR的完成分数进行累加，就得到该OKR的分数。
值得注意的是，上述所举的各个目标对应的KR，彼此之间是互相独立的，每一条的完成与否，对其他条KR没有影响。如果一个目标下的KR之间存在相互的影响，则不能按照这个方式给予权重。
在这个模板中，相对于目标来说，三项KR是彼此影响的，只要有一项KR的完成程度为0，即使其他两项百分百完成了，企业也无法按期开办。所以三个KR的权重都是100%，计算总目标的完成程度的时候，按照每一项KR完成程度百分比进行相乘得出结果。
5.OKR的六种类型
为了便于记忆，OKR被分作六种类型，有着各自适用的范围。
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