摘要：随着我国市场经济环境的迅速发展，以及全球经济一体化趋势加强，许多企业开始进入集团化发展阶段。企业集团跨区域、跨行业领域发展对企业集团的财务信息系统带来很大的挑战。文章首先分析了企业集团实现财务信息化建设的必要性及战略意义，并就目前我国企业集团财务信息化建设的难点进行分析探讨，最后针对信息化建设的重难点，着重阐述了如何加强企业集团财务信息化建设的对策和建议，以期在实践中指导企业集团更好地实现财务信息化建设的战略实施。
关键词：企业集团；财务信息；信息化建设
一、企业集团财务信息化建设的必要性及战略意义
（一）财务信息化是企业集团财务管理和控制的必然选择
随着企业集团经营规模的逐步扩大和集约化发展，对于集团内部的财务管理和控制要求也随之提高，企业集团由于其分散经营管理模式的特点，需要借助于信息化建设的系统提高企业的财务信息管控能力，以增强企业集团自身的竞争实力和经营水平，实现企业集团战略发展规划。对于企业集团来说，财务信息是其加强集团内部控制的重要措施之一，通过规范企业集团财务管理流程，增强财务信息决策的准确性和及时性，提高财务资源的优化配置，降低企业集团的经营风险，进一步提升企业集团的竞争力。因此，实施财务信息化建设有利于集团加强内部财务信息的管控。
（二）财务信息化建设是企业实现战略规划的客观要求
从企业发展战略规划的角度来看，财务信息化建设是企业集团实现整体战略发展规划的重要基础框架，其信息系统的功能结构直接影响到企业发展战略的实施效果。按照企业集团发展战略目标，充分利用信息化技术手段与现代财务管理理念，以创新财务管理模式为驱动，整合企业集团内部资源，强化内部控制，以防范财务风险为目标，逐步改进并推广财务信息管理流程，健全财务内部控制体系，从而构建一套全面、完整、科学的财务信息管理系统，为企业集团战略规划实施提供坚实的基础。
二、企业集团财务信息化建设的重难点
（一）财务核算模式的选择
目前，我国大多数企业集团已运用会计电算化来解决会计核算工作，但普遍缺乏从集团整体战略发展的角度分析财务管理工作，并进行网络化、系统化的设计和应用，加强企业集团财务管理和控制。对于企业财务管理部门中预算管理、资金管理、会计报表管理缺少有机结合与联系，对于财务管理一体化管控还尚未建立起成熟的运作机制。一些大型企业集团采用财务管理软件，其关注重点在会计核算上，但真正意义上的统一财务信息化管理体系还未形成，无法充分共享集团财务数据集成、资金集中管理，难以满足企业集团对下属公司财务管控的实时性，以及制定决策提供及时的财务数据支持。
（二）财务信息系统标准的选择
许多大型企业集团采用的财务信息管理系统软件品牌不同，其下属公司或企业所采用的财务信息系统可能是自身研发的或其他品牌的软件，这就使得企业集团实现整体财务信息管控一体化带来了难度。不同的财务信息软件开发商所设计的关注领域、经验和技术手段都有所差异，企业集团在统一财务信息化建设时，还需对不同财务系统中数据进行有效对接。在具体建设财务信息系统时，应注意：一是标准统一的财务信息管理平台。实现各项会计核算标准、标码设计要求一致，规范集团内部财务数据标准，保证财务数据整合后的可靠性、真实性和口径一致。二是建立适合企业集团内部财务管理组织结构的信息体系框架。在建立整个企业集团会计核算体系时，充分考虑集团下属公司的层次结构，明确企业集团会计实体、纳税实体等提供的会计资料和数据。
（三）财务信息内部控制风险
企业集团由于经营规模较大，管理结构复杂，在财务信息化制度建设中信息质量控制的难度较高，包括信息滞后、信息失真等风险。企业集团在财务数据口径一致的前提下，为避免企业集团利益受损，有必要针对财务数据质量加以控制和监督。目前，我国大多数企业集团已建立相应的财务管理规章制度，以防范财务信息失真风险，加强财务预算管理和控制工作，从而有效地发挥预算管理的预测、控制、协调、激励职能，促进形成完善的财务信息质量控制体系。
（四）财务信息化建设流程的科学性指导
财务信息化建设流程需要依据企业集团的总体战略规划来制定，加强财务信息化建设的科学性，以科学化、目标化的理念来指导财务信息化建设过程，对信息化建设流程加以控制和协调。目前，许多企业集团的管理者对于财务管理和控制战略方面尚未形成统一的认识，建设规划应加强其科学性和可行性，从而有效指导财务信息化建设流程，避免人、财、物力等不必要的浪费。另外，一些企业集团在财务信息化建设上仍采用分权管理模式，无法适应现代财务信息化建设的需求，存在着管理基础薄弱、制度规范缺乏统一标准、权责不清等情况，因而，有必要对现代财务信息化建设的财务流程加以改进和指导，以实现企业财务信息流程与企业集团业务流程相一致，更好地将信息化建设应用到实际工作中。
三、加强企业集团财务信息化建设对策
（一）加强集团财务信息化建设，与配套制度和管理模式相结合
首先，在全面分析企业集团发展现状及未来发展战略规划基础上，统筹兼顾企业集团的当前与长远发展，制定总体的发展战略，明确财务信息化建设的目标、流程、手段、方法等内容，促进财务信息化建设能够按照计划有序地开展。其次，为了规范企业集团信息化建设目标与整体发展战略一致，应明确各部门的责任和职能，健全集团的财务管理制度及内部控制，选择适合企业集团财务管控的财务管理模式；充分利用内部资源进行优化配置，以提高企业集团战略决策的有效性。另外，加强财务信息管理业务流程的标准化、统一化，并与企业集团的业务流程一体化，实现业务信息与财务数据之间的协调统一，提高企业集团的财务管理控制能力。
（二）构建标准化的财务信息管理系统，实施全面预算管理
企业集团应选择适合企业自身发展的财务管理软件，建立标准化、统一化的财务信息管理系统。首先，财务信息化建设的重点在于结合自身的业务特点，充分衡量财务信息与业务流程的契合性，兼顾企业整体生产经营绩效与财务信息化建设来确定企业财务信息系统的功能、目标和实施步骤。其次，企业集团应依据预算管理目标合理设置各个业务流程环节的具体目标，着眼于全过程的预算管理和控制，以推动企业集团战略目标的实现。而全面预算管理则建立在企业集团完善的财务信息管理系统基础上，全面预算管理有效帮助集团着眼于全局发展，通过事前的预测、计划、决策的统筹安排，科学编制生产预算、经营业务活动预算以及财务收支预算，逐步细化预算管理目标，推动企业集团建立灵活、可控的预算管理机制，并通过事后考核评价等环节实现集团业务经营绩效的提升。
企业集团财务政策具体包括关于企业集团财务信息化建设的思考一、集团企业财务管理信息化的重要性
信息技术革命和经济全球化给企业带来了前所未有的挑战，充分利用信息技术推动管理进步是应对挑战的重要手段。企业管理以财务管理为中心，如何利用信息技术提高财务管理水平，是财务人员和企业管理层关注的焦点。而如今集团企业财务管理存在如下困境：
1、会计信息“假”。以高度汇总的报表方式传递信息，中间层可加工处理，失真且不全面；会计信息在业务发生后经过多次流程层层处理，信息严重滞后；主要反映符合会计定义的数据，忽略了大量管理信息；内部交易无法及时处理。
2、预算管理“虚”。预算编制周期长，平衡难，既定预算不能严格执行，预算形同虚设；缺乏预算分析和调整机制，预算执行监控困难。
3、资金管理“散”。分支机构多头开户，存贷“双高”，资金体外循环，分散失控；应收账款居高不下，贷款、担保、投资无控制，财务费用高，风险大。
4、监督考核“弱”。组织机构庞杂，人员、业务营运、财务管理、绩效考核分散；无法了解和管理控制分子公司的信息。
如何走出以上困境？笔者认为实现集团企业财务管理信息化是有效途径之一。
二、建立集团企业财务管理信息化系统
集团是资产规模、年营业额都在百亿元以上的特大型建筑地产多元化的企业，拥有地产上市公司，下属大小会计主体100余个，财会人员200多名，较早地进行了公司制改造，并统一实行企业会计制度多年，财务管理和会计核算基础较好。
但由于集团各单位按季编制会计报表，会计信息实时集中合并的及时性、准确性、决策相关性不能得到有效的支持，难以满足管理需求。因此于20xx年8月上旬，对集团各单位进行了财务管理综合需求调研，形成详细而具体的调研报告；正式形成财务信息化建设报告—《集团财务管理信息化主要应用需求》。并着力于构建集团企业财务管理信息化系统：1、系统总体需求分析
集团财务管理总体需求是要构建一个科学合理和经济高效的集团企业财务管理信息系统，采取科学合理的应用模式，确保信息高度集中和系统安全高速运行；可应用于多种行业，同时满足证监会有关要求；数据管理方面可同时支持集中式、分布式、混合式等模式；支持集团跨单位工作流和审批流的自定义，支持常用模板和报表的自定义，支持标准文件格式的输入输出；可以自动读取原有软件系统的固定资产、报表系统数据，便于进行连续几年的数据分析；可实现与其它业务系统的集成，满足未来业务发展需要；提供标准规范的数据接口，可实现与集团内部的其它业务系统及相关信息系统之间的数据交换。具体分模块包括：总账系统、报表系统、固定资产管理系统、工资系统和财务分析和决策支持系统。
2、系统规划设计
（1）总体目标。建立一个集中式的实时化的网络化的财务核算、管理、预算、资金、绩效考核和决策支持系统。
（2）整体规划。财务管理信息化是一项系统工程，不可能一蹴而就。项目建设按照“整体规划、分步实施”的原则，按照“决策层—>管理控制层—>业务操作—>财务核算层”进行规划，并分以下三大步实施：
首先建立起“会计实体+会计科目体系+辅助核算”的财务核算体系，完成总账、辅助、往来、报表、工资、固定资产、财务分析、领导查询、管理驾驶舱等系统模块；
第二步是完成资金、预算等业务系统，发挥集中核算的更大优势；
最后是在前二步的基础之上完成整个集团的信息收集、数据仓库挖掘，完成整个集团的智能化财务分析和决策支持系统。
（3）技术构架。本系统采用先进的B/S（浏览器/服务器）构架。该架构从逻辑上讲分为四个层次：客户端、WEB服务器、应用服务器、数据库服务器。在B/S架构下，管理软件安装在服务器端，客户可以通过浏览器远程登录进行业务处理，维护升级简单高效，并可保证数据的实时性和准确性；同时打破了地域限制，可实现数据实时、动态和自动地传输，实现跨地域移动办公，很容易实现整个集团财务数据的穿透式查询和溯源跟踪。
（4）系统模式。系统采取基于网络架构的集中管理模式。集团下属各单位通过Internet连接以处理各自的业务，集团本部利用数据库进行实时并账、并表处理，实现“集团一套账，进行实时查询、监控、分析和决策。财务集中管理模式是一种将信息技术与先进管理方法、思想相融合，对集团企业资源进行有效配置、管理和控制，进而促进集团企业价值最大化的一种财务管理新模式。
3、系统实施
实施是指结合企业的生产经营发展状况和应用需求，将管理软件引进应用于企业财务系统，并加以改进创新，满足使用和管理需要的专业工作，是整个大型管理软件应用的“重头戏”。在项目实施过程中，中南集团与用友集团公司共同制定合理的实施方案、业务解决方案、数据准备方案，解决各种系统需求，最终成功建立了新的财务管理信息系统。
（1）系统实施概况。20xx年11月，成立项目实施组织，组建财会部门及相关人员参加的项目小组，制定项目章程、工作制度和项目总体实施进度计划，正式启动信息化建设。
（2）实施主要内容。按照“整体规划，分步实施”的原则，根据项目总体目标和总体时间安排，制定科学合理的实施计划和完善的解决方案，包括项目总体时间控制进度表、需求调研、信息系统平台建立方案、信息系统网络规划模式、编码体系和规则、基础数据初始方案、建账方案等，稳步推进和实施集团财务信息化建设，以满足应用需求为中心，不断进行系统开发、测试和完善，确保了项目成功上线。
4、关键技术创新
（1）多元化的解决方案：账集。根据财务集中管理的业务特点，我们创新性地提出了“账集”概念，设计并实现了一套对多会计实体的管理体系，其核心的结构是会计实体+责任中心+会计科目+辅助核算，通过这种结构，既可以满足企业内部细化核算的目标，又可以适应多种财务集中管理的应用模式。
（2）虚拟组织机构的创新应用。系统提供了成熟的技术方案，通过虚拟组织机构—抵消公司、合并公司的方式，记录和自动识别关联交易、内部交易、内部往来等，提供了交易的查询、确认、分析等功能，为满足对外信息披露及实时并账、并表提供了有效的支持。
（3）基于职责和角色的授权管理。为了确保系统的安全，需要对操作人员进行相应的授权管理。随着企业的不断发展，企业内部人员在不断地流动，岗位职责也在发生不断的变化，这就需要建立以职责为基础的授权机制。不论人员如何变动，职责是相对稳定的，只要将操作人员赋予某个职责（角色），就会获得相应的授权。
（5）运用DrillDown及BreakDown技术，实现表账联查、穿透式查询。系统提供了强大的穿透式查询功能，可以实现合并会计报表、单户会计报表、明细账、会计凭证的层层联查，为集团实时监控管理奠定了重要的基础。
5、主要成果
（1）统一集团财会政策和标准。统一设置集团各单位标准会计科目、专项核算，实现会计信息可比性和财务集中管理。下属单位直接继承和使用集团总部的基础性设置，确保整个集团基础设置和标准的统一规范，精细有效地反映业务信息，为实现多组织集中管理打下基础。（2）实现了集团“一套账”。集团统一会计制度、标准科目体系、基础设置、报表等，下属单位直接继承和使用，实现会计信息的可比性。所有单位的财务数据按照组织结构体系统一建立在一个数据库中，财务人员在全国乃至全世界各地均可进行日常财务业务处理，集团总部又可实时准确地获取合并、普通公司财务信息。同时系统中建立了在线交流论坛和短消息平台，网络办公成为现实，创新了财务管理手段，为支持下一步财务战略发展和公司改革提供了重要的平台。
（3）优化了财务报告流程。内部交易在系统中可以自动识别、抵消和处理，财务报表上报制度大为简化，系统支持可按传统财务会计要求定期编制财务报告，又可基于集中式的合并账务自动处理内部交易，实时生成会计报表，从而大大提高了会计信息的及时性、真实性、准确性、决策相关性。
（4）实现了异地实时动态查询与分析。可以实时穿透式追溯查询任意下级单位财务数据，进行集团总部合并报表→下级各单位个体报表→帐页→凭证的任意追踪查询，有力地支撑集团层面的实时分析、监控和管理；可进行任意级次单位的汇总合并或罗列查询分析，充分发挥集团总部的远程事前、事中监控职能，降低决策中的不确定性和风险，提高决策质量。
三、建立集团企业财务管理信息化系统的思考
1、信息化始终源于管理并为管理服务。信息化是一场管理革命，信息化的力量来源于与管理的有效结合，现代管理思想是信息系统的灵魂。如果把信息化仅仅当成一门技术，那么再好的技术也无法抑制企业的疾患，因为疾患的病因不是技术，不是网络，也不是语言工具，真正的病因是管理，是文化也是方法，更是社会和企业发展的需求动力。企业需要的不是软件，而是管理、方法、流程、控制和所伴生的文化。信息化的实质是对先进管理思想的理解和应用，其关键价值在于提供决策支持，提升企业管理。
2、信息化成败的关键。信息化成败的关键并不取决于技术、资金、应用软件和软件实施，主要取决于企业自身主体意识、与专业管理咨询公司及软件公司的合作方式、合作精神。信息化成功实施首先离不开企业高层领导强有力的支持。其次，信息化成功实施离不开各单位、相关业务部门特别是财务部门的积极参与和充分的项目资源。第三，信息化实施需要与专业管理咨询公司、应用软件公司合作，合作最重要的是沟通及时、充分和顺畅，坚持“不分彼此”的原则。
3、领导重视和过程参与是信息化成功的重要保障。信息化是典型的“一把手”工程，是重难点工程和系统工程。信息化建设必须得到主要领导的高度重视，并投入必要的人力、物力，才能把良好的愿望变为现实。
4、需求调研和分析是项目成功的基础。事实上，需求就是信息化最具体的目标和要求。需求不明确、不充分、不完善通常是项目返工、延期甚至失败的重要原因。因此，深入调研、挖掘和分析需求对信息化项目的成败和效果具有决定性的影响。在信息化实施之前，企业即应聘请专业的管理咨询公司或自行组织足够的力量对需求进行深入调研、分析，明确建设目标，进行可行性和必要性论证，并在实施、培训、测试等各阶段持续收集、挖掘和完善应用需求，确保项目上马后能够满足企业的应用
企业集团财务政策具体包括关于企业集团财务信息化建设的思考摘要：财务信息化是集团公司财务管理的重要组成部分。本文简要阐述了集团公司财务管理中存在的问题，提出通过财务信息化来提高财务管理水平的建议，并进一步探讨了财务信息化解决方案及实施策略。
关键词：集团公司财务管理财务信息化
当前，随着市场等外部环境的变化，要求集团企业必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的各类信息，对集团企业内部的各种资源实施集中管理、控制和配置，以实现信息流、资金流、物流的统一性和同步性。因此，集团企业建立一个高度集中的财务管理信息系统十分必要且十分重要。随着会计信息处理技术与企业管理活动日益紧密的结合，会计电算化已经从事务性的核算处理向网络化、集成化的管理型方向发展，我国会计软件已逐步从“核算”步入了“管理”时代，这一切使得会计电算化的内涵不断扩展，传统的会计电算化概念遭遇到严峻的挑战，不能只停留在“电算”上，而是要体现在“智能管理”和“信息化”上面。
一、集团公司财务管理中存在的问题
（一）预算管理问题
对于集团公司多元化进行预算管理。首先，要解决多行业预算体系的融合问题。由于集团是属于综合业务型集团，如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾是最先要解决的问题。其次，要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控（重点在于预算执行过程中的控制）问题。现行的预算控制很大程度上主要靠“人治”，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。进行预算管理的目标和价值在于服务于集团的统一管理，只有所有下属企业的各种预算数据汇总在一起，进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。对于集团企业而言，将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种预算分析，必须依赖一套信息系统的支持――建立标准的预算指标体系和控制体系。
（二）资金管理问题
对于集团企业来说，健康的资金流是其生存和发展的基础。目前集团企业资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理之“虚”，资金结算管理之“散”，监督考核环节之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；许多集团企业应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作困难；对分、子公司监督控制、考核不力。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大；集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真、效率低下。
（三）集团监管问题
集团管理层难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，在无法建立有效的集团预算体系下，预算编制事前缺乏计划性，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，给集团财务管理带来一定的困难和风险。审计及采取经营指标和利润考核的管理方式，都是事后管理的方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，虽具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理准确、全面的信息。
（四）信息共享问题
随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈，同软件功能之间的矛盾日益突出。另外，在集团的各下属企业内部，也同样存在着信息孤岛现象。业务处理系统中的数据无法汇入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的工作量，另一方面手工进行业务处理核算也降低了数据的准确性和时效性。同时，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。由于有些企业领导看不懂财务报表，不知晓各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式，从而使财务信息失去了决策支持的作用。
二、集团公司财务信息化解决方案
其实集团企业财务管理中的许多问题，是财务信息化水平不够高而产生的，为此，笔者提出了三种集团公司财务信息化解决方案。
（一）软件管理解决方案：构建IE模式下的WEB财务管理软件
IE（InternetExplorer浏览）财务软件系统基于Internet技术的广泛运用，是网络化财务信息管理软件的另一个面孔，在客户端实现了零安装，使客户可以随时随地把握公司的财务脉搏。操作员通过IE即可进行日常的各种账务处理，超越了地域的限制，可以方便地进行网上理财，满足当今各种电子商务活动的需要。目前，国内的许多大型企业集团都已经开始注意并尝试使用IE财务软件系统。
（二）资金管理控制解决方案：建立集团资金结算中心
集团结算中心是一种将银行机制引入企业内部，旨在提高企业集团资金效率和管理水平而采取的一种集财务管理、金融管理和企业管理三位一体的现代企业管理方式。集团内各成员企业的存款统一在“结算中心”开户，存放在“中心”（结算中心再将此款以集团结算中心名义存放在真正的商业很行），各成员企业向中心贷款，由中心在集团内部调节余缺，若需要向商业银行贷款时才以集团结算中心名义由结算中心向商业银行贷款。集团结算中心业务基本上全部模仿银行，有完整的实体，有柜台承接前台业务，有成熟、完整的业务体系。
由于集团结算中心子系统与其他各子系统建立在同一个服务器平台上，所以由结算中心子系统可以实现对各公司资金状况的随时查询，进而对其进行控制管理。通过强制的行政命令，要求集团下属各公司合并银行账户，将所有结算业务转移至集团所规定的银行，下属公司只要通过指定的银行进行货币结算，那么这些资金流动就会被集团公司管理层清楚了解。结算中心子系统能有效地防止资金损失，方便各公司之间资金余缺的调配，为企业发展提供健康的资金流，切实有效地将收支两条线管理落到实处。（三）基于财务控制为目标的解决方案
财务信息化建设对集团的财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上，就是将所有单位的账套（包括其全部财务数据）集中建立在本部的一套服务器上，各单位仅仅作为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后台数据库对财务数据进行修改的可能。集团通过从最基层直接获取数据来集中加工处理，将会计的核算与监控功能融为一体。CFO和企业高层以及内部审计人员可以随时通过各自的账号登录任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并随时提出自己的意见和建议，要求各公司按照统一的会计政策、核算与管理控制制度进行操作和修改。网络财务管理系统提供的跨单位、跨年度、跨期间及溯源、合并查询多单位数据，直接查询到原始业务单据的功能，切实体现了数据的实时、直接监控。运用财务信息化的高科技管理手段，从系统中随时提取数据，自动进行分析，切实反映预算执行情况，并为预算管理快速、便捷地提供参考数据，对整个集团实施全面的预算管理，使决策依据数据化，保证决策结果的科学性。
三、集团公司财务信息化的实施策略
（一）优化财务业务流程
业务流程优化控制是从流程角度对集团财务进行控制，一个企业的财务控制实际上就是通过财务业务流程进行的，流程可以规定哪些是应该做的，哪些是不应该做的，哪些地方可以用更优的方法来做，哪些地方可以避免不必要的时间、精力上的浪费；而财务信息管理系统是优化后的流程和信息化载体相结合，并反过来影响流程优化对集团财务进行控制、监督和促进，所以企业进行财务信息化的同时，进行业务流程的优化非常必要。
（二）完善集团企业财务管理信息平台
按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。
1.完善集团企业财务核算体系。集团内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。
2.完善集团企业全面预算管理体系。集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到小及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性，加强预算的执行控制与管理，方便预算的执行情况反馈与分析。
3.完善集团企业资金管理体系。集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。
4.完善集团企业财务分析体系。该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。
（三）做好信息集成，实现资源共享
集团企业财务管理信息化最主要目的在于：实现财务、业务、生产一体化；实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性；实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。企业财务管理信息化系统中的信息集成，不是简单的信息共享，而是围绕业务来组织数据和进行管理，是信息及产生信息的系统之间的互动，其业务处理范围从财务部门延伸到业务部门，它在处理业务的同时通过与会计核算体系对应的方式直接产生财务数据，所以更多地表现为动态行动。
（四）加强内控制度，保障信息安全
从信息系统的维护上来看，必须加强财务管理信息系统的内部控制，以保障系统安全、有效、正常地运行，通过授权管理实现数据共享，建立信息安全与信息系统同步规划、同步建设完善的信息安全保障体系。
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