第一章总则
第一条为落实中央关于“凡属重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金的使用(简称‘三重一大’)，必须由领导班子集体作出决定”的要求，规范和监督医院的决策行为，增强领导集体的团结和廉洁，提高决策的科学性，根据《xx医院落实“三重一大”决策制度的实施办法》(校党字[20xx]xx号文件)，结合医院实际制定本办法。
第二条领导集体研究决定重大事项，必须严格遵守“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，实行集体议事。
第三条本办法适用范围：党总支及行政领导集体。
第二章主要内容
第四条本办法重大事项决策内容主要包括：
(一)贯彻落实上级的重要指示，研究议定贯彻方法;
(二)医院发展战略及规划的制订、调整，涉及医院全局性、政策性的重大改革方案和改革措施的制定;
(三)医院中长期发展规划、学科建设、科室设置及调整;
(四)人才队伍建设，包括专业技术职称评聘、人才的引进和培养等;
(五)重要人事问题及人员奖惩;效益工资分配方案及其他涉及职工切身利益的重要问题;
(六)管理权限范围内的干部、人事推荐、任免、调整、奖惩等事项;
(七)本院领导班子成员工作的分工与调整建议等;
(八)医院重要管理制度的制定、修订和废除;
(九)年度财务预算的编制、申报;
(十)其他重要事项。
第五条重要干部任免。主要包括：
(一)医院中层干部的任免;
(二)配合学校进行院级后备干部的选拔、培养、教育、管理和监督。
第六条重大项目安排。主要包括：
(一)资金额度在5万(含5万)元以上的基本建设项目，大型修缮项目、药品、物资和设备招标采购等;
(二)重要设备和技术引进;对外合资、合作、担保的重大项目;
(三)对财务状况及经营成果有重大影响的项目安排事项。
第七条大额度资金的使用
(一)年度预算内10万元以上(含10万)的资金调动和使用;
(二)未列入预算的5万(含5万)元以上的资金调动和使用;
(三)其他大额度资金运作事项。
第三章决策办法
第八条凡研究决定重大事项的会议，须有2/3以上领导班子成员到会方可举行，其中分管相应工作的班子成员必须到会。
第九条院领导班子集体研究决定重大事项，按以下程序执行。
(一)前期调研。“三重一大”事项决策前，要认真调查研究，广泛听取意见。专业性、技术性较强的事项应进行专家推荐、技术咨询、决策评估;与职工密切相关的决策事项，应通过座谈会、听证会和网络等方式广泛征求意见，扩大职工参与度;按照有关规定需听取工会、共青团组织等意见和建议。
(二)酝酿决策。“三重一大”事项决策前，班子成员可通过适当形式对有关议题进行酝酿，但不得作出决定;“三重一大”事项内容涉及多个机构的，有关机构应事先做好沟通协调工作;凡应协调而未协调或者存在较大分歧意见的议题，一般不提交会议讨论。
(三)严格提议程序。班子成员提出的决策建议或者经分管班子成员审核的科室和个人提出的“三重一大”事项议题，经班子主要负责人确认后进入决策程序;班子主要负责人提出的“三重一大”事项议题，直接进入决策程序;重大突发事件或紧急情况下，党政主要负责人可以沟通后决策。
(四)材料准备。由分管班子成员组织准备规范化的上会材料，包括议案和科学论证材料;
(五)提前通知。会议通知(必要时含议题及有关资料)须提前以电话或其它形式通知。
(六)充分讨论。会议先由分管领导或有关科室介绍上会材料，然后对议题进行充分讨论。讨论时，主要负责人不应首先表明自己的观点，须听取其他成员的意见后再表明自己的态度。因故未到会成员的意见，可用书面形式在会上表达。
(七)逐项表决。会议实行逐项表决。表决采用记名形式(含口头和书面等形式)，须将每位成员的表决意见记录在案，以示负责。人事等个别敏感问题，可进行无记名票决。未到会成员的书面意见不计入票数。表决结果应通知未到会成员，并征求其对表决结果的意见。
(八)作出决定。重大事项决策执行少数服从多数的原则，赞成票数超过应到会成员的半数即为通过。如对重大问题发生争论，意见双方人数接近，除了在紧急情况下按多数人的意见执行外，应当暂缓作出决定，进一步调查研究、交换意见，下次再议。如仍不能作出决定，应将争议情况向上级领导报告。
第四章议事规则
第十条为提高重大事项决策透明度，推进重大事项决策科学化、民主化，实行重大事项决策公示。
第十一条根据研究议题的需要，经主要负责人同意，可邀请有关职能部门、监督部门人员等列席会议。列席人员可就讨论的议题发表意见和建议，但没有表决权。
第十二条对重大突发事件和紧急情况，来不及集体议事和会议表决的，班子成员可临机处置，事后应及时报告。
第十三条做好会议记录。会议记录要明确决策事项、决策范围、决策形式、决策程序、决策结论，并形成“三重一大事项会议纪要”，按独立序列实行年度编号。除了有特殊保密需要的议题，内容可以从简外，会议纪要应记录每个议题的讨论、表决情况及最后形成的决定，说明形成决定的依据和理由。
第十四条会议原始记录、会议纪要、会议通知、议案、科学论证材料等有关文件，须每年装订好永久保存。
第十五条不得以传阅、会签或个别征求意见等形式代替集体议事和会议表决，不得在集体会议上临时动议讨论决定重大事项。
第五章决策的实施
第十六条经领导集体研究作出的决定，各成员必须坚决执行，个人无权改变。因特殊情况确需改变的，由领导集体研究决定。成员的个人意见被否决后，允许保留，但在领导集体没有作出新的决定之前，必须认真执行领导集体的决定。
第十七条集体决议的“三重一大”事项，由各执行负责人及时将落实情况向书记及院长汇报。
第十八条“三重一大”决策办法的执行情况，应当作为医院党风廉政建设责任考核的重要内容，作为民主生活会、述职述廉的重要内容和院务公开的重要内容(除依法依规应保密的事项外)。
第六章违规处理
第十九条与会人员要严格遵守会议纪律和保密规定，除经组织同意公布的以外，不得向外传播或泄露会议内容，对违者按有关规定严肃处理。
第二十条重大问题未按本办法进行集体议事和会议表决形成决定的，应立即纠正，未及时纠正的，对主要责任人予以通报批评。违反本办法其他规定的，对主要责任人进行诚勉谈话。如出现重大失误，对主要责任人进行责任追究。
第七章附则
第二十一条本办法所涉及的内容，凡党和国家的政策法规另有规定的，从其规定。
第二十二条本办法由医院办公室负责解释,自公布之日起施行。
县医院三重一大制度二篇按照《国务院办公厅关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》(下称《实施意见》)要求，在“健全县级公立医院内部管理制度”方面，要完善医院内部决策和制约机制，实行重大决策、重要干部任免、重要项目实施、大额资金使用集体讨论并按规定程序执行。那么，这个“三重一大”是怎么来的?这里所讲的“规定程序”到底是什么?医院在落实“三重一大”制度方面应该注意什么问题。
什么是“三重一大”及“三重一大制度”?
“三重一大”最早源于1996年第十四届中央纪委第六次全会公报，对党员领导干部在政治纪律方面提出的四条要求的第二条纪律要求。具体表述如下：认真贯彻民主集中制原则，凡属重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用，必须经集体讨论作出决定。
此后将重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用就称为“三重一大”，同时要求凡是“三重一大”，必须经集体讨论做出决定，这个制度就称为“三重一大”制度。
在“三重一大”问题上医院与管委会权属如何界定?
笔者仔细阅读《实施意见》，发现特别需要把这次横空出世的“县级公立医院管理委员会”与医院的权属界定清楚，因为在《实施意见》中有两处做了明确表述，一处是关于“管委会”职能的，大意为，各县(市)可组建由政府负责同志牵头，有关各方组成的县级公立医院管理委员会，履行政府办医职能，负责医院发展规划、章程制定、重大项目实施、财政投入、院长选聘、运行监管、绩效考核等，另一处关于管委会与公立医院关系的，表述为，县级公立医院执行县级公立医院管理委员会等政府办医机构的决策，具有人事管理权、副职推荐权、绩效工资内部分配权、年度预算执行权等经营管理自主权。
在《工作手册》中更是不止一次明确指出，这四种权力是“内部”权力，医院必须对管委会负责。怎么理解这个内部呢?比个例子，如医院要任命一位医务科长，必须上会讨论，没有意见后报管委会批准，批准后医院再正式任命。如此，院长在事前必须听取管委会主任的口头意见，否则很可能面临被否决的危险。再比如，医院拥有的“绩效工资内部分配权”，只能在管委会“绩效考核”后允许的总额内进行再分配，这就涉及到时间是否及时等等问题。
要落实好必须明确几个具体问题
一是内容需要更具体而且要有表述清晰的文字版。如什么是“重大问题”，哪个级别或哪些岗位的干部是“重要干部”，哪些项目是“重要项目”，多大额度的资金算“大额资金”等，一个都不能含糊，需要文字版，而不能只在领导心中。
二是决策程序要明确。对于“三重一大”事项，怎么提出，标准是什么，怎么申报审批，需要多长时间，程序一定要明确、公开、透明。因为程序不科学，不预先设定，公平正义也就无从谈起。
三是决策规则要清晰，避免集体讨论谁也不负责。也就是判定标准，哪些事项不能通过，在决策会议上实行什么制度，是一人一票票决还是集体讨论最后主要领导拍板?等等，都必须清清楚楚。特别需要注意的是，我国很多事情说起来是集体会议研究决定，实质上是个别人说了算，总有“一票”是特殊票。决策失误了出了问题，就说是集体研究决定，最终是集体负责最后谁也不负责。
四是要建立责任追究制。有权就得有责任，权大责任就大，谁说了算，出了事就得负主要责任，一定得追责到那个主要责任人。要按照不久前中央办公厅印发的《推进领导干部能上能下若干规定(试行)》，着力解决为官不正、为官不为、为官乱为等问题，推动形成能者上、庸者下、劣者汰的用人导向和从政环境。
县医院三重一大制度三篇根据省三甲专家组的指导意见，为进一步完善医院“三重一大”事项的决策、执行、监督、管理，现对《医院管理制度汇编》（20xx年版）中《“三重一大”决策制度》进行修订。
一、“三重一大”事项定义。“三重一大”是指医院的重要决策、重要人事任免、重要项目投资以及大额资金使用。
1、重要决策事项是指有关医院改革发展的重大决策，主要包括：医院发展规划（3-5年）、医院年度工作计划、年度经济预算方案、绩效工资分配方案、公开招聘50人以上事业编制人员、大型设备购置、重大基建项目、物业管理项目以及其他重要事项。
2、重要人事任免是指院级领导任免，按照《党政领导干部选拔任用工作条例》及相关干部管理规定执行。
3、重要项目投资是指医院对外投资的项目。
4、大额资金使用是指（1）基建项目投资300万元以上；（2）购置各类设备（含单项或一批），费用200万元以上；（3）物业管理项目，费用200万元以上。
二、“三重一大”事项执行程序
重要决策、重要项目投资和大额资金使用按下列程序执行。
1、充分论证。由职能科室单独或联合相关科室，拟定初步方案，提交由相关管理委员会论证通过。
2、集体讨论。医院分管领导审定后，提交医院党政联席会议审议通过。
3、职代会审议。充分征求并尊重员工意见，参会代表必须达到应参会代表2/3以上，由参会的职工代表2/3表决通过。当不同意见相持时，应暂缓作出决定，经充分酝酿后，再进行表决。
4、公示。在院内公告栏或相关网站上对“三重一大”事项进行公示，公示时间不少于7天。公示期内，干部职工若对公示内容有异议，可以将意见以书面形式实名制提交到公示部门或指定部门，必要时由院党政联席会议审议。
5、报上级部门批准。公示结束后，如无异议，根据管理权限和规定，上报上级有关部门批准。
6、实施。经上级有关部门批准后，按照决议内容和规定程序执行。
重要人事任免，按照组织部门规定程序任免，结果向职代会通报。
三、内审和监督。
医院内审小组对重大事项的决策、执行过程，进行审计，纪委进行监督，并接受职工监督，确保重大事项透明、高效、廉洁。
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