摘要：工程项目管理是建筑施工企业的管理核心，是建筑施工企业创造经济效益及创建品牌的关键。工程项目薪酬改革问题越来越成为影响人才配置进而影响建筑企业改革进程的一个重要因素。本文就工程项目制下的薪酬管理进行了初步讨论。
关键词：项目 薪酬制度
一、项目部薪酬管理存在的问题分析
1、现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用集团公司的企业级别评定、职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念，没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬。而是一直延用传统的薪酬分配体制，在这方面的工作没有改革创新。
2、在现有的薪酬体制下，项目部之间缺少公平竞争，主动性差，“等靠要”思想严重。在“不患寡而患不均”的传统观念影响下，企业经常使用简单的方法如学历、工龄、行政职务等确定薪酬。员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果差。
3、在现有的薪酬体制下，薪酬分配和项目利润结合程度低，项目部参与市场竞争意识差。在如今的市场经济条件下，没有市场竞争的企业就等于没有竞争意识，没有生存空间。
4、薪酬的市场决定机制还未形成
建筑业与IT、医药、消费品等行业相比，薪酬市场化程度较低，相对比较封闭。在薪酬策略上不太重视“对外具有竞争性”，长期以来沿用企业内部的分配标准。薪酬与市场价格严重偏差，造成了企业想淘汰的人淘汰不出去，企业想留的人留不住，企业想引进的人才引不进来。
二、项目部薪酬管理体系的建立措施
（一）项目部薪酬管理体系建立的总方向
1、不搞“一刀切”。不同的职别、职级人员实行不同的岗位工资，效益工资、奖金分配同管理目标挂钩，既体现以人为本的管理理念，又力争做到大家在同一起跑线上的公平竞争，减少人为的分配不公现象发生。
2、不搞“保险承包”。不同的工程类型和施工条件，采取不同的经济技术指标进行目标管理，在目标的确定上，要以项目部经发奋努力才能实现的先进水平为标准，制定合理的目标，应避免“不费力，无风险，稳收入”的目标管理，要做到客观、公正。
3、不搞“形式”。在项目管理中，要重视过程控制，重视量化管理，对因不可抗力而导致项目目标难以实现或计划目标过低，应及时调整目标，使每个项目承包管理者既感到风险压力，又能充满信念，公司的经济利益又能得到保证。
（二）项目部竞争评定原则、标准、办法
建筑公司对薪酬制度进行的创新改革，必然会引起项目部积极参与工程项目竞争，为了使竞争公开、公平、公正，并利于公司目标管理的规范实施，应制定相应的竞争机制和竞争评定标准来规范竞争，公司根据竞争评定标准评定项目部，确定项目部。
1、竞争评定原则：
（1）竞争评定标准应根据项目经理级别、职称等情况，进行素质能力竞争评定；
（2）根据项目部竣工工程的施工业绩，进行管理能力、工作业绩评定；
（3）结合项目部提出的管理目标、实施方案，特别是利润目标与公司的计划目标相符程度，进行核心竞争力评定。
2.竞争评定标准：
（1）项目经理评定：根据项目经理级别打分；
（2）工作业绩评价；按项目部或项目经理过去承建的工程质量、进度、安全等管理业绩打分；
（3）管理目标评定：项目部竞争的管理目标与公司提出的管理目标打分。
3.竞争办法：
公司班子成员及职能部门负责人，依据竞争评定标准给竞争者打分，确定各项目部竞争权重，根据竞争权重确定排名顺序，确定项目经理和项目部。
（三）项目部绩效考核标准
1.效益工资考核兑现办法
建筑公司对项目部经营的考核，应围绕工程利润、工程质量、安全管理、成本费用利润率、回款率等指标进行量化考核。
利润指标考核权重：50%；工程质量考核权重：20%；安全管理考核权重：20% ；成本费用利用率考核权5% ；回款率考核权重：5%；效益工资兑现办法：项目完工后效益工资=标准效益工资×各指标完成权重累计之和；
益工资兑现条件：
（1）工程竣工后，方具备兑现效益工资的条件，施工管理中质量、安全两项指标为否定指标，完成权重为30%，未完成为0，安全管理有重大安全伤亡事故，安全权重指标为0；其他指标按比例计算权重。利润指标、质量指标、安全指标有一项指标未完成只能分配效益工资，没有奖金。
（2）对于跨年工程，年末越冬工程盘点时，绩效考核不能完全兑现，只有工程竣工完成后方能进行指标兑现。工程跨年越冬盘点盈利，只兑现50%效益工资，不兑现奖金；盘点亏损，不兑现效益工资，并分析原因。
2.奖金兑现分配办法：
各项指标全部完成，超额完成利润，公司提取超额部分的15%作为奖金奖励给项目部，各级管理人员分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。
项目部管理人员奖金=超额利润×15%×工资权重。
（四）项目部目标管理
1、项目目标确定
工程项目在中标后，开工实施前，公司要确定项目目标管理中的产值、利润、质量、安全等各项管理目标，目标确定后，项目部竞争上岗，公司与之签订经营管理责任书，责任书中要明确绩效考核中的重要考核指标及兑现条件。
2、项目管理目标的控制
公司的管理机构、职能部门对工程项目施工管理过程中的工程质量、施工进度、材料、安全、现场管理等进行有效控制，每月要进行产值分析、利润分析、风险分析，实行阶段红牌制度，以达到过程控制，目标管理。 3、项目管理目标审核、兑现
工程竣工后，目标管理机构、职能部门对项目的整体完成情况进行审核分析，特别是对利润等绩效需考核的目标完成情况进行审核分析，并依据效绩考核办法，制定分配方案，审定实施。
项目部作为建筑公司基本核算单位，应体现其独立性。因此，项目部的各项指标兑现时，不应受建筑公司各项指标完成与否的制约，指标的兑现应充分体现其独立性、严肃性，完成的坚决鼓励，未完成的坚决处罚。在制定管理目标和实施时，特别是利润目标管理与实施时，应避免“包而不实”、“以包代管”或“死包系数”等现象发摘要：工程项目管理是建筑施工企业的管理核心，是建筑施工企业创造经济效益及创建品牌的关键。工程项目薪酬改革问题越来越成为影响人才配置进而影响建筑企业改革进程的一个重要因素。本文就工程项目制下的薪酬管理进行了初步讨论。
关键词：项目 薪酬制度
一、项目部薪酬管理存在的问题分析
1、现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用集团公司的企业级别评定、职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念，没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬。而是一直延用传统的薪酬分配体制，在这方面的工作没有改革创新。
2、在现有的薪酬体制下，项目部之间缺少公平竞争，主动性差，“等靠要”思想严重。在“不患寡而患不均”的传统观念影响下，企业经常使用简单的方法如学历、工龄、行政职务等确定薪酬。员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果差。
3、在现有的薪酬体制下，薪酬分配和项目利润结合程度低，项目部参与市场竞争意识差。在如今的市场经济条件下，没有市场竞争的企业就等于没有竞争意识，没有生存空间。
4、薪酬的市场决定机制还未形成
建筑业与IT、医药、消费品等行业相比，薪酬市场化程度较低，相对比较封闭。在薪酬策略上不太重视“对外具有竞争性”，长期以来沿用企业内部的分配标准。薪酬与市场价格严重偏差，造成了企业想淘汰的人淘汰不出去，企业想留的人留不住，企业想引进的人才引不进来。
二、项目部薪酬管理体系的建立措施
（一）项目部薪酬管理体系建立的总方向
1、不搞“一刀切”。不同的职别、职级人员实行不同的岗位工资，效益工资、奖金分配同管理目标挂钩，既体现以人为本的管理理念，又力争做到大家在同一起跑线上的公平竞争，减少人为的分配不公现象发生。
2、不搞“保险承包”。不同的工程类型和施工条件，采取不同的经济技术指标进行目标管理，在目标的确定上，要以项目部经发奋努力才能实现的先进水平为标准，制定合理的目标，应避免“不费力，无风险，稳收入”的目标管理，要做到客观、公正。
3、不搞“形式”。在项目管理中，要重视过程控制，重视量化管理，对因不可抗力而导致项目目标难以实现或计划目标过低，应及时调整目标，使每个项目承包管理者既感到风险压力，又能充满信念，公司的经济利益又能得到保证。
（二）项目部竞争评定原则、标准、办法
建筑公司对薪酬制度进行的创新改革，必然会引起项目部积极参与工程项目竞争，为了使竞争公开、公平、公正，并利于公司目标管理的规范实施，应制定相应的竞争机制和竞争评定标准来规范竞争，公司根据竞争评定标准评定项目部，确定项目部。
1、竞争评定原则：
（1）竞争评定标准应根据项目经理级别、职称等情况，进行素质能力竞争评定；
（2）根据项目部竣工工程的施工业绩，进行管理能力、工作业绩评定；
（3）结合项目部提出的管理目标、实施方案，特别是利润目标与公司的计划目标相符程度，进行核心竞争力评定。
2.竞争评定标准：
（1）项目经理评定：根据项目经理级别打分；
（2）工作业绩评价；按项目部或项目经理过去承建的工程质量、进度、安全等管理业绩打分；
（3）管理目标评定：项目部竞争的管理目标与公司提出的管理目标打分。
3.竞争办法：
公司班子成员及职能部门负责人，依据竞争评定标准给竞争者打分，确定各项目部竞争权重，根据竞争权重确定排名顺序，确定项目经理和项目部。
（三）项目部绩效考核标准
1.效益工资考核兑现办法
建筑公司对项目部经营的考核，应围绕工程利润、工程质量、安全管理、成本费用利润率、回款率等指标进行量化考核。
利润指标考核权重：50%；工程质量考核权重：20%；安全管理考核权重：20% ；成本费用利用率考核权5% ；回款率考核权重：5%；效益工资兑现办法：项目完工后效益工资=标准效益工资×各指标完成权重累计之和；
益工资兑现条件：
（1）工程竣工后，方具备兑现效益工资的条件，施工管理中质量、安全两项指标为否定指标，完成权重为30%，未完成为0，安全管理有重大安全伤亡事故，安全权重指标为0；其他指标按比例计算权重。利润指标、质量指标、安全指标有一项指标未完成只能分配效益工资，没有奖金。
（2）对于跨年工程，年末越冬工程盘点时，绩效考核不能完全兑现，只有工程竣工完成后方能进行指标兑现。工程跨年越冬盘点盈利，只兑现50%效益工资，不兑现奖金；盘点亏损，不兑现效益工资，并分析原因。
2.奖金兑现分配办法：
各项指标全部完成，超额完成利润，公司提取超额部分的15%作为奖金奖励给项目部，各级管理人员分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。
项目部管理人员奖金=超额利润×15%×工资权重。
（四）项目部目标管理
1、项目目标确定
工程项目在中标后，开工实施前，公司要确定项目目标管理中的产值、利润、质量、安全等各项管理目标，目标确定后，项目部竞争上岗，公司与之签订经营管理责任书，责任书中要明确绩效考核中的重要考核指标及兑现条件。
2、项目管理目标的控制
公司的管理机构、职能部门对工程项目施工管理过程中的工程质量、施工进度、材料、安全、现场管理等进行有效控制，每月要进行产值分析、利润分析、风险分析，实行阶段红牌制度，以达到过程控制，目标管理。
3、项目管理目标审核、兑现
工程竣工后，目标管理机构、职能部门对项目的整体完成情况进行审核分析，特别是对利润等绩效需考核的目标完成情况进行审核分析，并依据效绩考核办法，制定分配方案，审定实施。
项目部作为建筑公司基本核算单位，应体现其独立性。因此，项目部的各项指标兑现时，不应受建筑公司各项指标完成与否的制约，指标的兑现应充分体现其独立性、严肃性，完成的坚决鼓励，未完成的坚决处罚。在制定管理目标和实施时，特别是利润目标管理与实施时，应避免“包而不实”、“以包代管”或“死包系数”等现象发生，应做到计划准确，控制严格，奖罚分明。
参考文献：
卢毅；彭伟；国际工程项目人力资源管理风险及控制策略
[J]；长沙理工大学学报（社会科学版）；2010年04期
刘细军；水电八局工程施工项目人力资源优化配置研究[D]；国防科学技术大学；2011年
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