【篇一：企业发展规划】
“知已知彼，百战不殆”，今古亦然，现在的市场竞争已不再是早期的计划经济，如何准确地分析市场环境，已是众多商家的必修课，现就我县目前状况作简要分析：
医药批发企业的发展变化是巨大的，从计划到市场，从国有到民营，真正体现了市场规律的作用。在几年内医改还不能对医药批发产生很大的影响。
1、关系营销
在中国，做生意是靠关系的，这是中国的基本国情。现在不靠关系，但如今也搞”公共关系“。公共营销很有现实意义。但主要方向应是公平竞争，物美价廉，优质服务才是真正的关系营销。
2、赊销
赊销是和过去的公共营销分不开的。医药旧体制医药变革新机制的矛盾对立导至医院拖欠货款严重，随便一个小经营部，医院拖欠货款达二三十万，医院还多头进货，多头欠款。导至医药批发公司资金周转困难。我分公司为后起之秀，没有欠款拖累，就先避开此战场，以免陷入欠款漩涡，无法发展，当然如果追求销售额，追求看不见的利闰额，只要放开欠款限制，我们的销售额一年可达一千万，但欠款将是我们难以接受的。所以，我分公司第一步先稳定发展，现金交易看得见的利闰为主，而不以销售客为主。
3、价格战
医药企业的欣欣向荣，最少有一半的功劳归于价格战。价格，这个市场竞争武器必将长期存在。他为消费者带来了好处。但价格却是一个两面性的东西，他利人则不利已。
4、医药批发公司逐步向终端开发
医药批发商都把目光投到终端，对我们三级医药批发商来说是增加了竞争者。将会产生一种新的医药批发新格局。
5、学习“国美”
“国美”现象值得研究和借鉴。“国美”的胜利在于它成功开创了一个新的业态——超级终端。其实在“国美”之前已经有郑州的郑百文，武汉工贸等都有成功的尝试并发展壮大，只是没有国美的影响大。国美善于总结，能把握象家乐福，沃尔玛等国际大公司的运作潮流。超级终端与传统终端相比，其优势可以集中归纳为经营理念优势，规模优势，信息优势和管理优势等几个方面。医药批发企业可以学习，但关键在于把握先机。
针对现状，结合我分公司实际，我分公司可以采取以下措施：
1、省级要有大型批发企业做后盾，形成自已的供货中心。也就是以总公司作为强大的后盾，其它供货商作库补充的供方模式。
2、下一步的竞争将发展为争夺阵地的竞争。抢战战略要点，编织销售网络，展开的是综合实力的较量，要在主要乡镇规划发展乡分店，分店的数量应控制在3-5家。首要目标是编织销售网络。
3、采用电脑网络管理，采取定单销售，即时报价，随时送货，以提供优质服务为手段，与客户建立稳定的关系促进企业的发展。
4、近期目标：用3年时间培养出分公司精英业务人员，为客户优质满意的服务。建立稳定的销售网络。稳定公司的销售业绩。
5、3年以后将寻求公司扩大经营规模，进一步把公司发展壮大。
【篇二：企业发展规划】
一、提出背景：
过去的20XX年，是联创公司艰苦奋斗，自我疗伤，恢复性成长关键的一年。
在这一年，汉中联创公司借用赊销策略，销售鱼料2600多吨，取得了汉中第一的销量，重建了市场信心；三年来饵料系数始终稳居1、8，质量获得用户一直认同，重建了市场信用。
在这一年，公司的产品标准获得批准，轰轰烈烈的饲料企业考评一次获得省饲料工业办公室的通过，位居高分。
同在这一年，汉中沣钰农业公司奋力拼搏，在猪、鸡料饲料市场站稳了脚跟，实现了骄人的经营业绩。
还在这一年，酝酿半年之久的沣钰、联创公司的合并，终于在这个年度的最后一个月一锤定音，圆满成功。
在这一年，原联创公司在资产方面，通过购买原城固饲料厂，获得倍数增长。在这一年，公司获得银行认可，成功融资300万元，很好的打通了未来发展的最受制约的资金瓶颈。
在这一年，公司经营思路实现质的飞跃，公司董事会确立了通过资产、人才、市场的重组，城固联创公司通过对西乡胡发荣特种水产养殖公司、党河水库的参股、合作，并通过构建项目发展与水产专业合作社，将经营重点向特种水产养殖转移；沣钰公司以40%以上的增长速度，冲刺猪鸡饲料市场，都为20XX年公司跨越式发展，积累了实力。
但制约公司持续发展的因素也十分巨大，主要表现在管理薄弱，人才缺乏，营销滞后导致公司资金效率低，盈利能力的潜力没有发挥出来。在这些积极与约束因素的催生下，联创公司如下的发展计划才变得十分必要。
没有思想和目标的部队是没有灵魂，是不能打胜仗的部队。没有计划和目标的企业，是不能打胜仗的企业。合并后的联创公司，综合实力加强后，必须尽快转变思路，制定中长期的发展规划和实施计划，进行经营机制创新和经营战略转移，尽快解决公司管理和营销方面的问题，提高资本的效能和人才的价值，必将使公司获得跨越式发展。
二、公司内部的运营机制创新与发展
1、确立方向与目标。
（1）围绕农牧、水产业，向产业链的最薄弱环节进发，整合、控制有效资源，在5年之内，发展成为盈利能力很强的农牧企业集团。
（2）用三年时间，使企业的GDP达到0、6亿元，年利税300万元以上。
2、建立科学、高效的公司运营机制。
建立科学的管理体制，就是以董事长为核心的董事会，成为公司的规划、决策、融资投资、指挥、控制机构。科学的培育、规划发展项目。进行集权控制，分权经营。
建立总公司下辖分公司的运营机制，由总经理负责具体的经营管理事务，是公司的利润主体。公司总经理、分公司经理实行年薪制，并进行目标责任考核。
围绕经营核心，今后的新增项目，都必须建立分公司，围绕盈利目标，制定盈利时间表，进行经营。
3、建立独立的项目发展部。
将一些事务性的，暂时没有经济效益的工作，从经营环节剥离出来，成立项目发展部。项目发展部直属董事会，主要进行国家产业政策研究，项目策划、项目论证申报，投资与融资、企业形象与品牌战略、企业文化战略、公共关系等等。
4、建立科学、高效的人力资源部。
人才和资本是公司可持续发展的基础。资金瓶颈突破后，另一个瓶颈就是人才。公司在适当的时候，在董事会下，建立人力资源部，依据“选人、育人、用人”的人力资源体系，为公司未来的发展、为分公司“用人不管人”创造良好的条件，将“人”的事务剥离出来后，有利于分公司集中精力，直奔目标，搞好生产、经营。
三、公司内部资源的整合、创新与发展
1、启动公司“管理年”活动。
计划用三年左右的时间，分三步走，把联创公司建成一个“体制科学，管理规范，发展有力，盈利高强”的现代化农牧企业。
第一步：管理思想的整合与升级。就是通过考察、学习正大、六合、希望等巨人级农牧企业的战略思维，制定联创公司超前的管理思想。
第二步：体系规划、机构重建与流程再造。建立“集权控制、分权经营、分工明细、权责明确”的管理体制。
科学规划内部与外部的业务流程，环环相扣，消灭内耗，提高效率。
比如饲料产品的直接用户虽然是养殖户，但最终给我们带来利益的应该是直接食用畜牧、水产品的的消费者，是最广大的消费者，决定了饲料。
第三步：制度与企业文化建设。文化管理是当今企业管理的精髓所在。制度是保障企业及员工，沿着公司制定的目标，不断向前进发的核心手段之一。管理规范，是制度的规范，管理科学，是遵守制度的结果。文化管理，是提高员工的素质，产生团队力与工作力的主要手段。制度形成规矩，产生企业与员工的尊严。
2、品牌规划与品牌化发展。
（1）品牌目标：
中国企业经历激烈的市场竞争后，品牌正成为多数企业决胜市场的法宝。消费者也把品牌消费作为自己权益保障的认同，品牌也是地位与品位的一种标志。品牌检验着一个企业在市场中的位置所在，是一个企业最优质的资产。但“联创”是不能注册的字号，形不成有效的核心资产，如果继续沿用，意味着我们在为他人积累财富。所以我们在20XX年初，必须把公司的品牌化发展，做为重要的工作来对待。
考虑到公司的实际情况，公司的品牌建设，暂时归到项目发展部负责。主要工作是做好品牌规划与品牌管理工作，配合公司发展目标，用三年时间，使“××”品牌快速成长，形成公众认知，成为秦巴地区盈利能力最强的农牧品牌之一。
（2）资源整合与规划：
汉中联创利用在水产行业积聚的优势，集中向水产业的纵深—特种水产养殖和品牌鱼方面发展。
汉中沣钰公司利用在畜牧行业积聚的能量，向畜牧产业化方向（肉品加工、品牌肉营销）发展。
附：汉中联创农业开发有限责任公司品牌整合再造工程
（1）、品牌建立：
企业目标、战略、文化研究
品牌价值定位分析与品牌核心价值提炼
品牌命名与品牌标识设计
品牌视觉识别系统VI开发导入
（2）、品牌发展：
产品包装规划与设计
品牌广告策划与设计
企业画册、光盘策划与设计
展览、展示、庆典、会议策划与设计
媒体计划
企业与产品专题片拍摄
报刊、产品资料策划编辑、印刷
（3）、品牌管理
品牌战略规划
品牌动态维护
品牌实效监控
（4）、联创公司品牌建设候选字号（请选择）
具体要求：
1、应用面宽泛，能够涵盖公司现在和将来的业务，如既可以做公司的名称，又可以做产品的品牌，以及涵盖品牌农产品等方面。
2、具有高度的概括、表征出汉中地方特征，有文化内涵。
3、意境优美，颂念上口，能触发人的联想。
3、市场营销体系的规划与发展。
实现企业利润目标的唯一手段就是销售。在竞争时代，变为“营销”。营销就是“谋”
销，有策略的销售。“谋”就是规划、策划。20XX年我们提出创建“营销年”活动。
（1）思想认识与流程的变革。就是要在公司内部业务流程上，充分确立“营销”在公司的统领、整合、领导的作用，在外部确立以“用户满意”为目标的管理核心。这一针对公司以往业务，进行流程与目标的变革，将是公司的营销体系发生如下变化：
（2）在总公司建立专业的“市场部”，针对公司经营目标，策划、规划市场，提出切实可行的市场行动方案。在各个分公司只设立“销售部”，根据市场部的计划，负责方案执行、物流配送、货款回流工作。市场部负责市场督导、控制与促进。销售部的核心是执行。
（3）市场用户整合优选，抓大户放小户或带小户，质量持续提高，推动营销由被动赊销转为品质营销，在市场销量稳步提升的条件下，用三年时间消化完欠账。
四、具体实施计划
（一）、把水产与水产养殖业作为重点进行突破：
1、以特种鱼无公害养殖为核心的特种水产品养殖与水产品商品化、品牌化开发。
（1）在公司建立“水产养殖部（日后有条件时升级为养殖公司）”。并建立“汉中市联创水产专业合作社”，直接进入水产业的两头：苗种采购、供应，建立供应+养殖（饲料+技术）保障链。关注水产业的终端——建立品牌化的消费链。
完成从渔场到餐桌的产业革命，就是通过建立无公害养殖体系和各种品质认证。通过这个过程，将是产业专业化分工更为科学，养殖作为：“第一车间”，渔农专业从事养殖生产，合作社成为专业的经营主体。
（2）由水产养殖部组织专家论证，建立标准化的“陕南（城固）水产品交易市场”，组建“营销中心”，通过电子商务推广，通过在四川、西安、甘肃等地建立连锁式的销售网点，打通汉中“博望”水产品终端通道，驱动水产品养殖产业的发展，增加饲料销量。
（3）示范养殖基地的建设：如计划中建设的洋县党河水库、南沙河水库、西乡堰口特种养殖场等。公司以参股、合作等方式，创新生产方式，制定专业标准，直接进入养殖环节，既能起到示范带动作用，又能够获取养殖利润。
2、特种水产饲料的研究与开发。
（1）无公害水产饲料生产。
（2）中草药水产饲料的开发。
（二）、把畜牧业终端产品的商品化、品牌化作为重点进行突破发展。
1、无公害品牌肉（猪）生产体系与产业链的建立。
主要包括：由公司制定养殖标准、规范；饲料；肉品营销策略等。首先需要思路超前，做好发展规划。其次就是动员上游养殖、金融等资源，进行利益组合，形成紧密的合作关系。第三就是构建产业平台，实现围绕“一个目标（品牌化农产品），分段经营，共同发展，成果共享”的运营模式。
就是通过品牌肉公众信用平台的建设，完成“从牧场到餐桌”的跨越式发展，形成市场的拉动力，向后整合资源。再由“从餐桌到牧场”，形成产业的指导与协调。
公司通过参股、合作等形式，直接进入养猪产业最“瓶颈”、最薄弱的肉品加工环节，组建品牌肉营销中心，从终端控制整个产业链，从而拉动饲料的消费需求。
预测：在汉中，如果我们成功的进入汉中最优势的猪肉加工环节，按年加工营销20万头的经营水平测算，营销环节+加工环节，每头猪贡献利润平均按100元计算，20万头猪一年的利润回报因该是20XX万元。有了这笔钱，我们可以建立养猪风险基金，对自然疫病灾害、养殖低谷时的亏损进行风险补救（救援），将会是产业链更加和谐稳定。
2、中草药猪用浓缩饲料的开发、推广。
公司领先一步，进入无公害肉品生产体系，通过利用秦巴地区丰富的中草药资源，率先替代化学促长剂、抗生素，并把关注肉品的风味品质作为卖点指标，进行强化。
（三）、用三年把公司建成省级农业产业化龙头企业。
1、20XX年，把公司建成汉中市农业产业化龙头企业。
2、利用国家当前十分重视“三农”发展的良好政策机遇，积极与农牧部门联系，争取国家农业、水产项目落户公司，通过国家项目的实施，加快公司的经济发展和社会地位的建立。
（四）、强化对外宣传和企业形象推广。
1、建设“汉中水产网”，将联创鱼料、联创合作社、联创特种水产养殖示范基地搬到网上，通过网络，扩大对外宣传。
2、创办“××刊”杂志，通过平面媒体，扩大对外宣传和品牌的推介。
3、积极参加各种展会，获取信息资源，并推广企业，确立在行业的精英地位。
4、从公司年度预算总收入中提取3-4%的品牌宣传费，借用优质的广播、电视、户外路牌等多种形式，进行宣传，形成公众认知。
【篇三：企业发展规划】
一、发展规划与发展计划
1、规划与计划的关系
企业发展规划是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展规划指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。
2、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是年度计划是对的；但还要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展规划来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。
3、计划必须是基于企业发展规划基础上的详细的相对的短期目标，是规划达成的根本保证。
4、在企业发展规划的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心
1）在企业发展规划的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。
2）企业发展规划的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展规划的实质核心。
核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力或具体的技能组合。
二、核心主题与参与要素
1、规划的调查和分析阶段任务
1）目的：
对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能力和企业的创新变革和可持续发展能力。对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。
2）外部环境调查分析内容
①宏观环境分析：政治、经济、社会、技术。
②中间环境分析：企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测、企业所在行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。
③微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。
3）内部因素的调查分析内容
①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心管理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析（优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats））。
②企业财务分析：经济效益分析方法、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标、财务比率分析。
③市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销环境分析。
4）根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。
2、企业发展战略咨询和决策阶段
1）按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。
2）针对发展规划草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重要。这也是咨询阶段的实质性任务。咨询的目的：是通过咨询，有效验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而，对规划草案进行修正、完善和补充。
3、企业发展战略的计划跟踪阶段
1）详细和完善的规划实施计划是保证规划有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。
2）基于计划的实施跟踪是企业发展规划落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及时了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及时的纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。
三、发展战略规划的先期准备
1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略（稳定发展或创新发展）。
1）稳定发展的条件
①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。
②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。
③利用原有产品发展某个细分市场。
2）创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上）
①开发新的产品细分市场。
②开发新的产品。
2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。
3、建立明确的发展方向和目的。
【篇四：企业发展规划】
企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：
一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及xxx的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：
1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。
2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。
3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。
三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。
（一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。
1、人才来源
1）制定措施，借才来用。xxxxxx市政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才，公司将与园管处协商，请他们到公司兼职，充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。
2）招贤纳才，网罗公司发展专业人才。根据企业发展战略，我们适时调整用人政策，通过猎头公司等其他途径，招聘道桥专业高级工程师，为我公司技术负责人以及其他专业人才，在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生，充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。
3）立足岗位，加强培养。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。
2、人才管理
1）建立人才激励机制，使人能尽其才。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感，充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。
2）鼓励学习，不断提高。随着建筑市场各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。3）待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。
（二）调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。
初步设想是：
1、将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。
2、拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。
3、在有条件的地区设立办事处。
4、各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。
5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主；以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。
（三）建章立制，实行公司规范化管理公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作
1、根据xxxxxx建设局（XX）109号《关于加快发展xxx建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时，成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍。
2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。
3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建*资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2、1亿，无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。
（四）树立品牌意识，加强公司网站建设公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的杭州天开市政园林工程有限公司网站，与别的网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些项目和内容，提高网站的游览量。
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