我社201X年将挂牌商业银行，为进一步明确新挂牌银行未来发展目标和发展战略，展望未来3年的业务发展前景，明确市场竞争定位，推进业务战略转型，提高市场竞争力，实现战略愿景和目标，全面提升核心竞争能力，促进各项业务健康、持续、快速、协调发展，根据《商业银行业务发展战略纲要》，结合区域经济环境和实际经营情况，制定《商业银行三年业务发展规划》，以下简称《发展规划》。
《发展规划》要在服从、服务于《信用社业务发展战略纲要》的前提下，对新挂牌银行未来3年的经营工作给予重点规划和指引。《发展规划》是指导和引领未来3年乃至更长时间新挂牌银行经营发展的纲领性文件，是全社统一经营思想、统一经营行为、优化资源配置、调整业务结构、推动业务转型、实施风险管理的重要依据。
一、发展环境
(一)发展战略指引
当前，信用社正深入推进经营转型和业务结构调整，面对中国经济强劲增长所带来的新挑战和新机遇，新挂牌商业银行战略愿景为：经过35年的努力，将新挂牌银行发展成为区域内盈利能力强，资产质量优，服务水平领先，特色优势明显，极具客户感召力和员工凝聚力，经营效益指标不断增长，进入银行系统中游水平的银行。
(二)环境分析
正确分析新挂牌银行面临的外部环境和自身优劣势，并预测发展趋势，是制定三年发展规划的客观基础和重要前提。
（1）机遇
当前宏观经济出现了一些积极变化，我国经济已经开始企稳回升，经济形势已经进入后续调整的关键时期，适度宽松货币政策有望持续到明年，这为银行业发展带来了历史性的机遇。
地域经济的复苏和发展壮大，扩大了营销市场，为新挂牌银行进行行业、区域和客户结构调整提供了难得的机遇，为银行开拓新市场、培育新业务和挖掘新的利润增长点提供了广阔的空间。
（2）挑战
随着中国经济的复苏，宏观政策随时会出现变化，将会增加新挂牌银行资产业务的经营难度。
地域经济发展的体制性、结构性矛盾依然存在，实现又好又快发展仍面临不少困难和挑战。
区域内同业竞争日益加剧。银行之间趋同的目标客户、营销策略、金融产品以及服务手段，非银行金融机构的不断创新，提供与银行同质的金融服务，均使优质企业客户和中高端个人客户的争夺愈演愈烈，传统利润空间受到一定冲击。
体制改革使新挂牌银行在获得了规模和资源优势的同时，也增加了经营管理难度，对新挂牌银行的管理能力、驾御能力、统筹规划能力和经营能力都提出了前所未有的挑战。
二、发展目标
(一)新挂牌行战略愿景
经过3——5年的努力，将新挂牌行发展成为：一个（地名）内综合实力和盈利能力强，传统业务基础牢固，特色业务优势明显，业务功能完善的商业银行；一个深受社会、政府与客户信赖，具有较高管理水准、核心竞争能力较强，经营行为规范的商业银行；一个服务水平领先、资产质量优良的商业银行；一个能为员工提供广阔发展空间，机制领先，氛围良好，极具员工感召力和凝聚力的和谐家园。
(二)业务发展目标
20xx年末，各项业务发展达到下列水平：
1．效益指标。20xx年末考核利润实现亿元，平均增速%（201X年末达到万元，20xx年末达到亿元）；经济增加值实现万元，平均增速%（201X年末达到万元，20xx年末达到万元）。
2．质量指标。
个人类不良贷款额逐年下降,公司类贷款防止新增暴露，不良贷款为零；不良贷款率低于各类商业银行平均水平。
3．业务指标。
(1)存款指标。20xx年末各项存款余额达到亿元，逐年递增%(201X年末达到亿元，20xx年末达到亿元，20xx年末达到亿元)。其中：企业存款余额达到亿元，逐年递增%（201X年末达到亿元，20xx年末达到亿元，20xx年末达到亿元）；个人存款余额达到亿元，逐年递增%（201X年末达到亿元，20xx年末达到亿元，20xx年达到亿元）。
（2）贷款指标。20xx年末各项贷款余额达到亿元，逐年递增%以上（201X年末达到亿元，20xx年末达到亿元，20xx年末达到亿元）。其中：对公贷款余额达到亿元，逐年递增%（201X年末达到亿元，20xx年末达到亿元）；个人类贷款余额达到亿元，逐年递增%（201X年末达到亿元，20xx年末达到亿元）。
（3）中间业务指标。20xx年末中间业务收入达到万元（201X年末达到万元，20xx年末达到万元）,实现3年翻一倍。
4．集约度指标。经济资本回报率达到%（201X年末达到%，20xx年达到%，20xx年达到%）；总资产净回报率达到%以上；成本收入比控制在%以内；中间业务收入占主营业务收入比重达到%以上；一般性存款余额存贷比达到%以上。
5．战略业务指标。201X20xx年每年新增亿元；贷记卡存量达到万张；借记卡存量达到万张，电子银行客户数达到万户，电子银行交易量占比达到%以上；国际结算量实现业务量万元以上，逐年递增％（201X年末达到万元，20xx年末达到万元）。
三、发展定位
按照“比较看同业，目标看市场”的经营定位和总社战略转型、结构调整的要求，结合新挂牌行实际，经过认真分析研究，我行确定的机构发展定位是：以科学发展观统领全局，以实现可持续发展为主线，以提升价值创造能力为核心，依托三农，做大做强个人金融业务，突出个人金融业务的战略地位，努力夯实、拓展公司业务和机构业务，实现个人金融业务与公司业务、机构业务齐头并进共同发展。积极推进客户战略全面发展，夯实负债业务的基础作用，实现资产业务高质量大幅增长，推动中间业务进入正常发展轨道。打造合规文化，强化管理水平，加强队伍建设，加快网点转型和战略性业务的发展，力争成为实力最强、质量最优、管理最规范的综合型商业银行。
四、发展措施
(一)建立科学高效的管理组织架构，提升全行的决策能力和执行能力。
科学高效的管理和组织架构是有效提升决策水平和效率、增强内控防范风险能力、不断增强持续盈利能力的体制保证。按照监管规范要求逐步构建有效的决策监督制约机制，进一步清晰界定前、中、后台机构的职责，行级领导按条线性质分工；增设服务重点客户的专职营销团队，建立良好的风险跟踪监管制度。构建“反馈—研究营销”机制，不断提高银行的市场反应与执行能力。
(二)不断健全风险管理体制，不断提升全行的风险控制能力。
风险管理是现代商业银行经营管理中的重要组成部分，是银行提高价值创造能力、长期盈利能力和综合竞争能力的重要保障，风险管理水平的高低是银行经营管理水平的具体体现和标志。落实推进风险经理职责管理办法，逐步从监督控制风险向经营管理风险过渡，推进信用风险管理向全面风险管理转换，使风险管理能力日益提高，成为(地名)风险内控管理水平较高的银行之一。
(三)努力提升财务管理能力，逐步实现以价值管理为核心的财务管理体系。
全面提升财务管理水平，做到工作有计划性、前瞻性，有的放矢。逐步实现以价值管理为核心的财务管理体系，努力提高银行资源配置管理能力、盈利能力和盈利水平。进一步优化以经济资本为核心的资源配置和绩效考核机制。加强财务控制，加强财务会计的集中管理，根据监管标准和资本市场以及总社的要求健全内部控制标准。在满足监管要求的同时有效平衡盈利性、安全性与流动性。尽快实现以核算、报告和控制为主转向以价值管理为核心的管理职能的转变。
(四)加强客户规划与关系营销，提高对目标客户的市场营销能力。
建立完善的客户核算、分析、评价、服务信息体制。制定完善客户分类核算制度，确定保留、淘汰和发展客户群体。制定完善并运用各类产品定价和分类客户营销政策，稳步实现客户结构调整。确保银行各项资源向利润贡献度高的区域、客户和产品的优先配置和倾斜。培养产品经理队伍，提高标准化程度，改善产品运营效率和风险控制能力。建立区别化的客户规划和关系营销策略，能够对客户建立有效的分析机制，区分不同类别客户，建立起不同的销售模式、销售队伍和销售技能。同时，通过建设以客户为中心的营销服务体系和高效率的分销渠道来努力提高目标市场份额，包括：完善客户经理制，大力充实客户经理队伍，尽快完成优质公司客户、优质机构客户和个人富裕客户的专业客户经理的选配工作；整合渠道管理，加强营业机构的功能整合。
(五)提升全行基础管理和规范化管理能力,努力培养合规文化。
实行以风险为本,以流程为导向的合规管理,通过建立内控标准、优化管理流程、完善信息管理，确保全行业务经营依法合规运作。在实施“风险管理平台”的基础上，梳理业务及管理流程，逐步实现流程、架构和职责的标准化。加强案件防控和风险防范工作，确保经营管理无风险案件发生，持续保证资产质量优良。在完善岗位责任的基础上严格问责制度，尤其是强化领导问责制，坚决纠正和规避违法违规现象的发生。在操作风险及道德风险方面采取措施，防微杜渐，从教育入手，从源头抓起，增强全员遵纪守法、廉洁从业意识，打造安全、稳定、诚信的内部经营环境，防范和化解风险。加强制度的执行力，用制度约束全员的从业行为。从防范机制、监督手段、风险识别、问题整改等方面入手，切实将防范风险和案件贯穿于制度执行的过程中，体现在效果上。认真做好案件防控与整改工作，做好各种防范案件和操作风险的检查，严格执行违规积分管理办法，同时对各项检查及自查发现的各类问题，保证整改到位，完善问题的整改机制，避免和杜绝同样问题的重复发生。
(六)建立有效的人力资源管理体系和激励约束机制，提升人力资源管理能力，发挥激励约束的最大效用。
结合银行实际，进一步加强人力资源的开发力度，注重对员工的培训与督导工作，努力提高员工的基本适岗能力。结合四项制度的要求，严格按照要求进行岗位轮换。随着内外监管和市场环境的变化以及业务领域的拓宽和业务规模的发展，各项工作都提出了新的更高的标准要求，持续不断地进一步加强人力资源的管理与分配工作，是加速业务发展的有力保障。根据总社的工作要求，近三年将加大对员工的培训力度，将人力资源的培养与提高做为加强银行管理与发展的重点工作长抓不懈。经过三年的努力，使银行员工的岗位素质、年龄结构、学历结构、知识结构有一个质的提高，根据相关制度，按照风险防控的要求，在加强岗位培训的基础上，做好员工的岗位分配与充实工作，尤其是重要岗位的人员充实，对不适岗员工将采取必要的措施进行交流或是通过绩效工资来加以约束；我们的目标是使新挂牌行适岗员工都能胜任AB角，以保证各项业务的加速发展；80％以上的员工能够成为业务多面手，较好地满足我行发展对员工素质的要求。
(七)加强班子和队伍建设，推进工会、党务工作和企业文化工作，提高全员凝聚力，营造和谐的家园文化。
按照现代商业银行要求，着眼提升银行核心竞争力，促进银行可持续发展，不断加强党建工作，做好“四好”班子建设，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用,关心和掌握员工关心的热点问题，深入做好思想政治工作；丰富银行企业文化的内涵和功能，加大对典型事迹及先进形象的宣传力度，逐步建立并扩大我行的区域影响，树立品牌形象；加强党风廉政建设，继承弘扬建设银行的团队精神、敬业精神、创新精神和奉献精神。努力把“价值最大化”的核心价值观转化为我行员工的共同职业理想和职业信念；进一步强化能力与业绩价值导向,最大限度地激发广大员工的潜能，为我行的可持续发展提供强有力的思想保证、精神动力和文化支撑。
(八)推进网点转型，加强精品网点的塑造工作。
加快网点建设，深入推进网点转型，加快网点的迁址改造工作，尽快实现服务流程、销售流程的规范化和标准化，使网点真正实现“神转”，以提高网点的竞争力。加强精品网点的塑造工作，使我行精品网点起到应有的示范带头作用，努力提升我行在xxx行中的形象，尽快树立区域品牌。
通过三年的努力，力争使新挂牌行实现经营实力较强、综合管理规范、业务特色突出、员工素质较高的目标。经过全行上下的齐心协力和持之以恒的努力，三年内把行建设成为一个“网点精、形象好、业绩佳、价值创造力和核心竞争力强”的商业银行，全面提升对信用社发展的综合贡献度。
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